【正文】 1 某 集團公司 20xx 年 人力資源發(fā)展戰(zhàn)略報告 企業(yè)集團人力資源戰(zhàn) 略規(guī)劃 21 世紀伊始，當中國政府首次明確提出將“人才強國”作為一項重大國家戰(zhàn)略的時候，國有企業(yè)集團的老總們也已深刻地意識到“人才興企”的至關重要。人力資源已被視為企業(yè)的第一資源，其貢獻價值遠遠超過了物質資源。人力資源的形成、培植、開發(fā)和使用已經(jīng)成為決定企業(yè)生存發(fā)展的決定性因素。因此提升人力資源的管理水平，塑造核心人才競爭力，成為擺在大型企業(yè)集團面前的緊迫任務，而人力資源規(guī)劃將在此發(fā)揮極為重要的作用。 一、人力資源 規(guī)劃能為企業(yè)帶來什么 企業(yè)間的競爭歸根結底是人才的競爭，這已經(jīng)成為不爭的事實。 2 而圍繞“人”產(chǎn)生的許多問題也越來越讓企業(yè)的老總們感到棘手和頭痛。產(chǎn)業(yè)多元化的發(fā)展對專業(yè)化人員的強勁需求缺乏人才支撐，企業(yè)基于增強競爭力的規(guī)模擴張受限于員工素質能力，知識型員工的個人發(fā)展訴求變得日益強烈，各層次員工發(fā)展需求的差異得不到滿足，人工成本的不斷增長卻無法維持對核心人才的吸引 ......，這些問題如果不能得以解決，就會影響企業(yè)的發(fā)展進程，削弱企業(yè)的競爭能力，最終導致企業(yè)戰(zhàn)略目標無法實現(xiàn)。 信息時代，企業(yè)生存環(huán)境瞬息 萬變，以及企業(yè)面對變化缺乏適時的應變能力，是導致上述問題接踵而來，而企業(yè)家們卻苦無良策的根本原因。那么如何增強自身的應變能力，充分預測“人”這個最為活躍的因素對企業(yè)可能的影響，而及時采取措施平復或減緩其所產(chǎn)生的振蕩呢？人力資源規(guī)劃實質上就是這樣一項未雨綢繆的舉措，它能夠幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有人力資源與未來發(fā)展需要的差距、通過分析產(chǎn)生差距的原因，明確未來人力資源開發(fā)培養(yǎng)的方向和途徑以及面臨的潛在風險，并且設計和調整相應的政策和制度，以保證及時適應未來的環(huán)境變化，為實現(xiàn)人員的合理配置和有效使用創(chuàng)造條件。 二、中華－博略對企業(yè)集團人力資源規(guī)劃的理解和認知 現(xiàn)代人力資源規(guī)劃與傳統(tǒng)意義上人力資源規(guī)劃的區(qū)別見表 1， 現(xiàn)代人力資源規(guī)劃的立足點是基于戰(zhàn)略的高度，合理配置人力資源，優(yōu)化人力資源結構，構建人力資源管理綜合體系。 3 表 1：現(xiàn)代人力資源規(guī)劃與傳統(tǒng)意義上人力資源規(guī)劃的區(qū)別 企業(yè)集團人力資源規(guī)劃的功能定位 人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃與組織發(fā)展在中華－博略人力資源管理體系的六大功能模塊（見圖 1）中，居于戰(zhàn)略功能地位，而其他管理模塊具有業(yè)務功能的屬性。我們理解企業(yè)集團的人力資源規(guī)劃是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，對相應人 員做出的戰(zhàn)略部署和規(guī)劃，是企業(yè)業(yè)務發(fā)展規(guī)劃在人力資源層面的具體落實和體現(xiàn)。 4 圖 1：中華－博略人力資源管理體系的六大功能模塊 由于人力資源是企業(yè)獲得持久競爭優(yōu)勢的保障，越來越多的企業(yè)集團都開始重視對人力資源的整體規(guī)劃，希望通過有效的人員規(guī)劃，使企業(yè)擁有充備數(shù)量和質量的人力資源來支撐事業(yè)的持續(xù)發(fā)展，保證企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。但是目前國內企業(yè)集團在人力資源規(guī)劃方面存在著一些認識上的誤區(qū)，往往導致人力資源規(guī)劃與實際情況差別很大，無法發(fā)揮其戰(zhàn)略功能作用；或者是缺乏與其他人力資源業(yè)務管理功能模塊的有機結 合，使得人力資源規(guī)劃不能執(zhí)行落實。那么如何才能進行有效的企業(yè)集團人力資源規(guī)劃？人力資源規(guī)劃應當包括哪些重點內容？人力資源規(guī)劃的主要方法是什么呢？我們認為要想解決這些問題， 必須明確人力資源規(guī)劃在人力資源管理中的地位和目的。如上所述，人力資源規(guī)劃具有戰(zhàn)略功能的屬性，因此人力資源規(guī)劃應當被視為企業(yè)在人力資源層面進行的戰(zhàn)略性規(guī)劃，定位在 5 “人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃”更為恰當。 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是人力資源具體管理工作的根本出發(fā)點，對人事發(fā)展、績效管理、薪酬管理、培訓管理等業(yè)務管理功能模塊起著重要的引導作用。鑒于國內企 業(yè)集團在規(guī)劃方面缺乏先進的管理理念、實踐經(jīng)驗不足的現(xiàn)狀，我們認為多數(shù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃應著眼于人力資源規(guī)劃體系的建立，而并非傳統(tǒng)意義上僅僅是對企業(yè)人員的需求和供給規(guī)模進行預測和平衡。 三、企業(yè)集團人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的目標 目前，企業(yè)集團在認識上的誤區(qū)導致了人力資源規(guī)劃存在一些普遍性的問題。比如：只追求人員數(shù)量上的規(guī)劃，而忽視企業(yè)未來對于人力資源質量方面的要求；只側重整體人員規(guī)模與企業(yè)發(fā)展的匹配，而沒有關注企業(yè)員工個體的發(fā)展訴求；只著眼于對現(xiàn)狀問題的審視，沒有對未來發(fā)展提出人力資源對策措 施等等，進而導致了人力資源規(guī)劃的有效性降低。那么企業(yè)集團進行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃到底需要實現(xiàn)什么目的呢？我們認為，在企業(yè)集團管理模式下，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃應當實現(xiàn)如下目標： 1. 根據(jù)企業(yè)集團戰(zhàn)略目標，確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。 2. 深入分析企業(yè)人力資源面臨的內外部環(huán)境，發(fā)現(xiàn)問題和潛在風險，提出應對措施。 3. 合理預測企業(yè)中長期人力資源需求和供給，規(guī)劃和控制各業(yè)務板塊人力資源發(fā)展規(guī)模。 6 4. 規(guī)劃核心人才職業(yè)生涯發(fā)展，打造企業(yè)核心人才競爭優(yōu)勢。 5. 規(guī)劃重點專業(yè) /技術 /技能操作領域 員工隊伍發(fā)展，提高員工綜合素質。 6. 提出人力資源管理政策和制度的改進建議，提升整體管理水平。 四、企業(yè)集團人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要特點 一般來講，集團總部與下屬企業(yè)的管理職能分工不同，企業(yè)集團總部負責整個集團戰(zhàn)略目標與發(fā)展規(guī)劃的制訂，集團政策、制度的制定與實施監(jiān)督，集團整體經(jīng)營狀況的宏觀調節(jié)與控制，各下屬單位經(jīng)營管理策略的審核與協(xié)調，以及集團對外合作與發(fā)展等。而下屬企業(yè)一般是以業(yè)務為核心，為集團公司提供決策信息支持，同時接受集團公司的指導與監(jiān)督。 母子公司的這種管理模式，決 定了集團人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是由總部公司和下屬各級企業(yè)多個層次的人力資源規(guī)劃組成，各層次具備不同的特點和內容。值得一提的是，我們這里所指的是廣義范圍的集團人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，而狹義概念的集團人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃僅指集團總部層面的規(guī)劃。無論哪種定義，實際工作中集團整體的人力資源規(guī)劃都是建立在下屬企業(yè)人力資源規(guī)劃的基礎之上的，二者往往是同時進行的。集團人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是一個多層次的規(guī)劃體系，涉及到規(guī)劃編制制度、組織體系、信息系統(tǒng)、報告體系等等。 1. 集團總部層面人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要特點 7 1) 確定企業(yè)集團人力 資源整體發(fā)展戰(zhàn)略 集團總部需要根據(jù)企業(yè)總體業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略，提出明確的集團人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。從而確保重點領域突出發(fā)展，兼顧各業(yè)務板塊協(xié)調發(fā)展的需要，避免下屬企業(yè)人力資源規(guī)劃偏離企業(yè)集團經(jīng)營戰(zhàn)略的要求。 2) 側重國家人力資源政策制度和人力資源市場的宏觀研究 作為集團整體的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是對企業(yè)人力資源進行中長期的戰(zhàn)略部署，要求集團總部的人力資源管理部門在國家人力資源政策制度、本行業(yè)人力資源市場環(huán)境、以及本企業(yè)面臨的潛在人力資源風險和危機等宏觀層面進行深入研究分析，為企業(yè)集團人力資源政策和規(guī)劃的制 定提供重要依據(jù)。 3) 關注企業(yè)集團人力資源現(xiàn)實狀況的微觀分析（見圖 2） 結合宏觀因素的分析，集團人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃還需關注對本企業(yè)人力資源現(xiàn)狀的分析評價。一般來說，通過對集團人力資源存量進行規(guī)模、結構、素質等方面的摸底分析，發(fā)現(xiàn)本企業(yè)人力資源方面的現(xiàn)實問題，以及人力資源在行業(yè)中所處的水平和差距。其中人力資源規(guī)模的分析應當關注企業(yè)集團人力資源總量規(guī)模和各業(yè)務板塊或產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)人員的分布情況；人員結構的分析應當從人員的年齡、學歷、崗位和專業(yè)等緯度判斷現(xiàn)有人力資源結構的合理性；而素質評價應當側重于人力資源 的品德、知識、能力、競爭力等方面。通常集團人力資源的現(xiàn)狀分析是基于下屬企業(yè)的人員現(xiàn)狀分析，以及集團總部的信息核實和分類匯總處理兩項工作的全部完成。 8 4) 平衡協(xié)調人員分布結構，控制集團人力資源總體發(fā)展規(guī)模（見圖 2） 集團總部需要審核批準下屬企業(yè)的人力資源規(guī)劃，統(tǒng)一協(xié)調和平衡各業(yè)務板塊或產(chǎn)業(yè)領域的人員數(shù)量分布，形成集團人力資源供求規(guī)劃，預測集團人力資源的總體發(fā)展規(guī)模。 圖 2 集團人力資源學歷分布、板塊人員需求預測 5) 提出企業(yè)集團核心人才評價標準，進行核心人才職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 企業(yè)對于人才 的選拔，尤其是對核心人才的甄選、培養(yǎng)和使用至關重要，其數(shù)量和質量水平直接關系到企業(yè)核心競爭力的整體水平。建立企