【正文】 大量管理資料下載 第十六章主管人員的選拔 主管人員的質量是組織在不斷取得成功中最重要的一個決定性因素。因此，主管人員的選拔在整個管理過程中也就必然成為至關重要的步驟之一。沒有人能夠否認廠房、設備、原材料、人員對于一個企業(yè)，正如飛機、坦克、艦艇和人員對于一支強有力的軍隊一樣重要。但另一個因素也是必不可少的，即有效的主管人員。 正因為主管人員的選拔如此重要，所以選拔工作極其困難。為中、高層管理職位恰當?shù)剡x拔人才，似乎比選拔基層主管人員顯得容易些。國為中、高級的主管人員都有過管理經(jīng)驗，也有可 以作為評價他們能力的檔案記錄。然而，對最高層次的主管人員的錯誤選擇，可能會造成極為嚴重的惡果。確定中、高級主管人員履行其職務的好壞程度，大約需要一年的時間。而如果有必要的話，決定是否或如何撤換他們要花更長的時間，這期間不僅由于支付高額工資造成了浪費，而且許多有助于企業(yè)發(fā)展的寶貴時間也同時浪費掉了。如果最初就能做出恰當?shù)倪x擇，這些損失是可以避免的，企業(yè)取得進展也是無疑的了。 第一節(jié)選拔主管人員的系統(tǒng)方法 既然合格的主管人員對于企業(yè)的成功起著關鍵的作用，那么決定現(xiàn)在和將來對主管人員的需要量并選拔人才的系統(tǒng)方法也 就至關重要。 圖 — 表明了選拔人才手統(tǒng)方法的概況。在此模式圖中，虛線所表示的各項是與選拔密切相關的可變因素，我們將在其他章節(jié)中討論。上一章中討論過的“人力資源計劃”，或稱之為主管人員的需要量計劃，其內容是建立在企業(yè)的目標、預測、計劃和策略的基礎上的。要將其轉化為“職位要求”， 并使之與諸如智能、知識、技術、態(tài)度和經(jīng)驗等“個人品質”相協(xié)調。為了滿足企業(yè)對人員的需要，主管人員就要進行招聘、選拔、安置和晉升等工作。當然，這樣做必須同時考慮“內部環(huán)境”（例如公司政策、主管人員供求和組織環(huán)境）和“外部環(huán)境”（法律、規(guī)章 、可以得到的主管人員）。在選擇人員，并安排相應的職位后，必須向他們介紹新職務的內容。這種“定位”包括了對公司及其運營的了解和對其社會關系等各方面的了解。 主管 大量管理資料下載 外部 人員 環(huán)境企業(yè)成績 考核與環(huán)境 報酬 晉升、降職撤換、辭退 圖 — 系統(tǒng)選拔方法 注：由虛線表示的可變項目為人員配備的活動，將在其他各章討論。 新安置的主管人員開始履行其管理職能和非管理職能（例如銷售），取得“管理上的功績”，從而最終決定了“企業(yè)的成就”。隨后，管理功績受到“考評”，主管人員受到“酬勞”。以這種評價為基礎，研究主管人 員的培養(yǎng)和組織開發(fā)。最后，考評的結果將為“晉升、降職、撤換和退職”提供依據(jù)。 以上是對主管人員選拔模式的簡要闡述。下面將對模式中的可變因素進行嚴密的考察。 職位要求 要有效地選拔主管人員，就要求選拔人清楚地了解該職位的性質和目的。這樣就要客觀分析該職位的要求。在需要考慮的因素中包括各種應具備的技能 —— 技術、人事、分析問題和設計方面的技能。因為在組織等級中，各個級別對這些技能的要求有所不同。除此之外，必須評價和比較各個職位，以便公正、平等地對待職員。 明確職務要求 有必要在明確職務要求時回答如下幾個問題：在 這一職位上應該做些什么？怎樣做？需要什么樣的知識背景、態(tài)度和技能？由于各個職位并非固定不變，因此還需要考慮如下幾個附加問題：可以用不同的方法履行該職位的要求嗎？如果可以，那么新的要求又是什么？為了找到此類問題的答案，必須進行這一職務的分析工作。這一工作可以通過觀察、交談、提問甚至可以甲系統(tǒng)分析的方法來完成。這樣，以職務分析為依據(jù)的職位說明書上通常都列有重要的職責、職權與職責關系以及同其他職位的關系。最近，有些公司還將企業(yè)目標和預期成果囊括進職務說明書中。然而，為了避免職務說明書篇幅過長，盡管目標被認為是職務 的關鍵部分，現(xiàn)在的說明書中常常只不過是對其提及而已。畢竟需要注意的還是主管人員為實現(xiàn)企業(yè)目標所做出的貢獻。 大量管理資料下載 當然，設計主管人員的職務，沒有簡單易行的法則。但是，如果遵循以下一些指導原則，則可避免錯誤的發(fā)生。 職務范圍應該適當 職務范圍過于狹窄就缺乏挑戰(zhàn)性、成長的機會和完成工作的成就感。結果，優(yōu)秀的主管人員就會感到厭煩和不滿。另一方面也不能過寬，否則，主管人員就無法有效地掌握它，結果使人感到緊張、灰心喪氣和夫控。 職位工作量應飽和并具有挑戰(zhàn)性 有時，分配給主管人員的職務工作量不滿，不能占去他們的全部時間和 精力，工作也不具備挑戰(zhàn)性，使他們感到自己的才能沒有得到充分的利用。于是，他們就去干預下屬的工作，而使下屬在履行自己的職責時感到缺乏充分的職權和自主權。前不久，本書的一位作者到一家公用事業(yè)公司去協(xié)助懈決組織工作矛盾，發(fā)現(xiàn)該公司的員工工作量不滿，他們把時間花在為職務、職責和任務的爭吵上，或者相互干擾，阻撓他人的工作。這些人并沒有把時間和精力全部用于實現(xiàn)企業(yè)的目標，所以，非常有必要重新安排飽和的工作量，使其充分利用工作時間，重新設計挑戰(zhàn)性的目標、職責和責任。 .職務應當反映需要的主管工作技能 一般情況下，職務的設 計應該以所要完成的各項任務作為出發(fā)點。這種設計的范圍通常是要適合工作人員的需要和愿望的。但弗雷德 E菲德勒（ ）則主張，一個人必須學會操縱其職應，以適應于員工的領導方式工作。這種方法特別適合于個別人發(fā)揮其潛力。問題在于當一位新的主管人員就職時，這個職位就可能進行調整。因此，職務說明書必須清楚地規(guī)定某一個人在某一個特定的職位上的工作要求，但同時也應容許部分靈活性，以發(fā)揮個人專長。 這些指導原則雖然有用，但必須適應具體情況。職務說明書應根據(jù)不同的職務和組織需要而有所區(qū)別。例如，在一個相當穩(wěn)定的官僚體制組織環(huán)境 中，職應說明可以相對具體些。而在一個瞬息萬變的動態(tài)環(huán)境中，該組織的職務說明書就可以不那么具體，并可能需要經(jīng)常性的審察。因此需要采用隨機制宜的方法來擬定職務說明書和職務設計。 第二節(jié)各級組織層次的管理技能 有效的主管人員應具備不同的管理技能，其相對重要性因組織層次的變化而不同。羅伯特 L卡茨（ z）把行政管理人員所需技能分為三類，我建議再加上一類 —— 解決問題的能力。 技術性技能 這是指熟練掌握業(yè)務方法、過程和程序等活動中應有的知識的程度。它包括了工具和專門技術在工作中的運用。例如，技工要使用工具來工作，他們 的上級就應該有能力向下屬傳授這些技術。同樣，財會人員也要在工作中使用專門技術。 人事管理技能 這是指同其他工作人員共事的能力，通過工作中的合作與配合的技能創(chuàng)造能使其員工感到安全并能自由發(fā)表意見的環(huán)境。 概括分析技能 這是指從全局出發(fā)，認清決定形勢的重要因素，理解這些因素之間的關系。 策劃技能 主管人員，尤其是中、高級主管人員不僅要看清問題，而且必須解決問題。他們還必須像一名優(yōu)秀的設計師那樣能夠解決實際問題。如果主管人員只“看到”了問題，并且只是“問題看守者”，就只有失敗。主管人員應該根據(jù)自己面臨的實際 情況找出解決問題的辦法，這是一名主管人員必須具有的寶貴的技能。 在不同的管理級別中，這些技能的相對重要性是不同的。如圖 — 2所示，技術性技能在“基層”管理人員中最為重要。在和下屬的頻繁來往中，人事管理技能對他們來說也相當重要。 大量管理資料下載 但是概括分析的技能就不那么重要了。在“中間管理層”中，對技術性技能的需要降低了，而人事管理的技能仍然重要，尤其是概括分析的技能則獲得重要地位。在”最高管理層”中，概括分析和策劃的能力以及人事管理的技能非常重要，而對技術性技能的需要則很少。在大型公司中，總經(jīng)理可以利用下屬的技術性技能，但在 小型的公司中，技術經(jīng)驗可能仍然相當重要。 技能要求的差異在選拔主管人員時意義重大，在管理等級中，某個職位的特殊需要應結合候選人具有的技能加以評估，使之相互協(xié)調一致。 概括分析與策劃 技 能 百 人事管理分 比 技術 基層管理中層管理高層管理 圖－ 在不同管理層次中各種管理技能重要性的差異 管理人員分析和解決問題的能力也很重要。 一般認為主管人員應具備的各項技能中最適用和最重要的技能是分析與解決問題的能力。但是，正如普雷克斯公司（ x）前總經(jīng)理艾倫斯通曼（ n）過去常說的：“我們這里沒有問題，有的只是機會；每一個問題都是一個機會?！边@意味著，主管人員必須能夠認清問題，分析復雜情況，并且加以解決，利用出現(xiàn)的各種機會。但是，單純分析和識別問題是不夠的，還需要尋找解決的途徑，這就要求認清主張和反對變革員工的情緒、要求和動機。 過于強調問題的存在會使主管人員忽略機會。問題的解決只不過帶來企業(yè)經(jīng)營的正常運營，只有把注意力集中在機會的取得上，才能得到特殊的結果。所以應該運用分析的技能尋找機會和現(xiàn)有客戶（或潛在客戶）的需要，然后去滿足這些需要。我們曾充分論證過這種尋找機會的方法必然會帶來企業(yè)的成功。例 如，發(fā)明波拉萊牌偏光鏡（ ）的埃德溫蘭德（ n ）滿足了人們即時取相的需要。同樣，大眾汽車公司（） 的海因茨諾德霍夫（ ），滿足了顧客在 年代末至 年代期間對可靠、高效的廉價汽車的需要。 第三節(jié)評價主管人員的職位 對主管人員的職位進行評價是管理工作中最困難的任務之一，它有別于評價該職位上的個人的工作成績。公司審計師的職位級別是否應該高于總經(jīng)理助理？公司人事部經(jīng)理的職應與工程處經(jīng)理或廠長的職位比起來，哪一個更重要些？銷售副總經(jīng)理的級別應該高于生產副總經(jīng)理嗎？不同類別產品的銷售經(jīng)理誰的職位應該更高？規(guī)模相近的 公司的審計師，是否應具有相等的級別？ 顯然，企業(yè)內部的職位評價，對于諸如報酬、威望、辦公室的分配與設施和其他許多對 大量管理資料下載 主管人員及其職位具有意義的事情來說，極為重要。所以，人們可能會認為職位評定是管理學上大力發(fā)展的領域之一，可惜事實并非如此。 一、比較方法 實際工作中最常用的評價方法就是對各個職位進行比較或“排隊”。首先確定總經(jīng)理，財務經(jīng)理或廠長等幾個關鍵職位的薪金標準和地位，然后和其它職位進行比較，并加以主觀判斷某個職位在公司的組織級別中是否應該比另一個職位更高些之類的問題。這種職位的差別通常以薪金水平的差別來 表示。而這些薪金水平又是大致根據(jù)美國管理協(xié)會或其他機構研究、調查、發(fā)表的同類公司工資支付統(tǒng)計來確定的，至少有幾個關鍵的職位是如此評定。因此，這種方法是對市場競爭情況決定同級工資水平這一觀點的認可。 二、職務要素法 一些公司通常在評價工廠或辦公室職員等基層主管職位時采用各種不同的打分制。即先選擇幾個職務要素，規(guī)定它們的權數(shù)與分值，然后再用數(shù)字來表示受教育程度、經(jīng)驗、智力或體力、責任和工作條件等要素。在確定這幾個方面的分值基礎上，形成一系列等級，并參考這些等級在社會上的競爭性薪金或工資水平，以此做為本公司制定等 級報酬的水準和范圍。這類評分制定級法已用于確定許多專業(yè)性職務。甚至在某些情況下用來確定主管人員的職位。當然下同職務的職務要素和權數(shù)是不同的。但是，傳統(tǒng)的評分制在中、高級主管職位的評定工作中沒有得到廣泛應用。 比較普遍采用的主管職務評分方法，是愛德華 N海（ y） 及其同事已經(jīng)提出多年的圖表指示個人能力分析法（猚 ），它從要求的技術知識、要解決的問題和所負責任或職責的大小和范圍這 3個方面進行評價。在每個方面都要分析和權衡一些要素，然后將能力測驗得出的成績做為比較各職位的依據(jù)。 三、時距判斷法 時距判斷法是一 種最原始、最有趣，但至今尚未證實其效用的評價各類職位的方法。這種方法在評定主管職位時尤其有趣。它是英國杰出的管理學者、精神病學者和顧問埃利奧特賈克斯（ ）提出的。賈克斯作了大量的研究試驗以使其觀點具有說服力。他認為，任何一個職務的價值都可以用時距判斷法來衡量，即用對該職位的工作情況作出判斷的時間的長短來衡量。他是這樣定義的： 主管人員在其崗位上，確定下屬是否運用其自主權、按照工作進度和質量要求履行其職責所要消耗的最長時間。 或者說，時距判斷就是正確作出判斷之前所必須消耗的最長時間。例如，負責裝配作業(yè)的工長 可以迅速發(fā)現(xiàn)由于缺少技術或判斷能力差而犯的錯誤，而總經(jīng)理在某些任務（如銷售和執(zhí)行新產品策略）中所做決定的正確性可能要花好多年時間才能定斷。這一標準強調了謹慎地選擇最高層主管人員的重要性。 賈克斯的方法，就是通過分析某個職位所承擔的各項任務來衡量判斷問題所用時間的長度。他的研究表明，判斷時距越長，應付給該職位的報酬也就越多。雖然要在更大的范圍內實際應用這種方法還有待于證明，但是這種方法具有獨創(chuàng)性這一點是不容量疑的。它提供了一種客觀地評定主管人員的職位的方法。 四、主管職務評定工作中存在的缺陷 所有評價主管職務 的方法均有其不足之處。職稱和該職務包括的工作內容干差萬別，不可能精確地編排職位圖表。即使使用評分制或時距法也很難檢測出某一職位所確實包含的內容。雖然它們可以大大減少在職位比較法中普遍存在的主觀因素，但它們仍然在很大程度上存在主觀性的缺陷。 大量管理資料下載 關心職務評定主要是由于在某個既定職務上的個人不可能會用同樣的方法做同樣的事。像其他許多專業(yè)工作一樣，主管人員的職務具有高度的靈活性，這主要取決于該職務工作的處理方法，高層的主管職位尤其如此，甚至在中、下層的管理職位中也是這樣。當然一般應當通過對該職位上的人員的評定來衡量工 作成績的差別，但是許多職位實際上或多或少地取決于在該職位上任職的人。