【正文】 建筑工程施工管理概述作者：日期：2Z10100 施工管理2Z101010 施工方的項目管理2Z101011建設(shè)工程項目管理的類型項目管理的核心任務(wù)：項目的目標控制。：名稱內(nèi)容項目管理的內(nèi)涵自項目開始至項目完成（項目的實施期），通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目標、進度目標和質(zhì)量目標得以實現(xiàn)。費用目標對業(yè)主而言是投資目標，對施工方而言是成本目標。項目策劃是項目實施的策劃，即目標控制前的一系列籌劃和準備工作；項目決策期的主要任務(wù)確定項目的定義項目實施期的主要任務(wù)通過管理使項目的目標得以實現(xiàn)。2．建設(shè)工程項目管理的類型（2015單；2011多）不同參與方項目管理的目標和任務(wù)：參與方服務(wù)對象項目管理的目標項目管理的任務(wù)涉及的階段業(yè)主方業(yè)主的利益投資（項目的總投資）、進度、質(zhì)量投資、進度、質(zhì)量（“三控”）安全、合同、信息（“三管”）組織和協(xié)調(diào)（“一協(xié)調(diào)”）實施階段的全過程設(shè)計方整體利益和設(shè)計方本身的利益與設(shè)計相關(guān)的成本、進度、和質(zhì)量目標，以及項目的投資目標與設(shè)計相關(guān)的“三控”、“三管”、“一協(xié)調(diào)”（注意成本指設(shè)計成本控制和與設(shè)計工作有關(guān)的工程造價控制）主要在設(shè)計階段，也涉及設(shè)計前的準備階段、施工階段、動用前準備階段和保修期施工方整體利益和施工方本身的利益施工的成本、進度、質(zhì)量與施工相關(guān)的“三控”、“三管”、“一協(xié)調(diào)”主要在施工階段，也涉及設(shè)計準備階段、設(shè)計階段、動用前準備階段和保修期供貨方整體利益和供貨方本身的利益與供貨相關(guān)的成本、進度、質(zhì)量與供貨相關(guān)的“三控”、“三管”、“一協(xié)調(diào)”主要在施工階段，也涉及設(shè)計準備階段、設(shè)計階段、動用前準備階段和保修期建設(shè)項目工程總承包方項目管理項目的利益和建設(shè)項目總承包方本身的利益項目的總投資目標和總承包方的成本、進度、質(zhì)量“三控”、“三管”、“一協(xié)調(diào)”（注意成本指投資控制和總承包方的成本控制）實施階段的全過程注意：（1）業(yè)主方的項目管理（投資方、開發(fā)方和由咨詢公司提供的代表業(yè)主方利益的項目管理服務(wù)）；（2）施工方的項目管理（施工總承包（管理）方和分包方的項目管理）施工方是承擔(dān)施工任務(wù)的單位的總稱謂。它可能是施工總承包方、施工總承包管理方、分包施工方、建設(shè)項目總承包的施工任務(wù)執(zhí)行方或僅僅提供施工勞務(wù)的參與方。（3）供貨方的項目管理（材料和設(shè)備供應(yīng)方的項目管理）；（4）建設(shè)項目工程總承包方的項目管理等（設(shè)計和施工任務(wù)綜合的承包，設(shè)計、采購和施工任務(wù)綜合的承包等）。重點強調(diào)內(nèi)容:名稱內(nèi)容業(yè)主方總集成者、總組織者（人力資源、物質(zhì)資源和知識的集成）業(yè)主方的進度目標是項目動用的時間目標，也即項目交付使用的時間目標(會區(qū)分交付使用的時間目標)管理的核心業(yè)主方的項目管理項目管理中的最重要的任務(wù)安全管理建設(shè)工程項目的全壽命周期項目的決策階段、實施階段和使用階段業(yè)主方項目管理的工作時間項目實施階段的全過程項目的實施階段設(shè)計前的準備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期（如圖11所示）。圖11 建設(shè)工程項目的全壽命周期2Z101012施工方項目管理的目標和任務(wù)一、施工方項目管理的任務(wù)（上面已講）二、施工總承包方的管理任務(wù)施工總承包方對所承包的建設(shè)工程承擔(dān)施工任務(wù)的執(zhí)行和組織的總的責(zé)任，它的主要管理任務(wù)如下。施工總承包方的管理任務(wù)(1)負責(zé)整個工程的施工安全、施工總進度控制、施工質(zhì)量控制和施工的組織等。(2)控制施工的成本(這是施工總承包方內(nèi)部的管理任務(wù))。(3)負責(zé)組織和指揮它自行分包的分包施工單位和業(yè)主指定的分包施工單位的施工。(4)負責(zé)施工資源的供應(yīng)組織。(5)代表施工方與業(yè)主方、設(shè)計方、工程監(jiān)理方等外部單位進行必要的聯(lián)系和協(xié)調(diào)等。采用施工總承包或施工總承包管理模式，分包方必須接受施工總承包方或施工總承包管理方的工作指令，服從其總體的項目管理。(這里的分包方指一般的分包方，或由業(yè)主指定的分包方)。 施工總承包管理方的主要特征：施工總承包管理方承擔(dān)施工任務(wù)組織的總的責(zé)任，特征如下：施工總承包管理方的主要特征(1)一般不承擔(dān)施工任務(wù)（平等條件下投標中標的話可以）(2)一般情況下，施工總承包管理方不與分包方和供貨方直接簽訂施工合同。（其參與的工作深度由業(yè)主方?jīng)Q定。）(3)施工總承包管理方都承擔(dān)對分包的組織和管理責(zé)任。（兩種分包）(4)施工總承包管理方和施工總承包方承擔(dān)相同的管理任務(wù)和責(zé)任。（業(yè)主方選定的分包方應(yīng)經(jīng)施工總承包管理方的認可。）(5)負責(zé)組織和指揮分包施工單位的施工，并為分包施工單位提供和創(chuàng)造必要的施工條件。(6)與業(yè)主方、設(shè)計方、工程監(jiān)理方等外部單位進行必要的聯(lián)系和協(xié)調(diào)等。四、建設(shè)項目工程總承包的特點：（1）工程總承包和工程項目管理是國際通行的工程建設(shè)項目組織實施方式。（2）建設(shè)項目工程總承包的基本出發(fā)點：借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程的組織集成化，克服由于設(shè)計與施工的分離致使投資增加，克服由于設(shè)計和施工的不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進度等弊病。（3） 建設(shè)項目工程總承包的主要意義：不在于總價包干，也不是“交鑰匙”；其核心是通過設(shè)計與施工過程的組織集成，促進設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，以達到為項目建設(shè)增值的目的?！局R點小結(jié)】：1：建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵。2：項目決策期和實施期的管理任務(wù)。3：不同參與主體的目標和任務(wù)、服務(wù)主體、涉及時間段； 4：關(guān)于施工方的定義。（理解）5：施工總承包方與施工總承包管理方的區(qū)別。6：建設(shè)工程總承包方的基本出發(fā)點：一個借鑒和兩個克服，兩個不和一個核心。2Z101020 施工管理的組織一、系統(tǒng)和組織論的基本內(nèi)容1．系統(tǒng)的概念（略）建設(shè)工程項目區(qū)別于一般的系統(tǒng)，其特征，如下表：建設(shè)工程項目的特征（1）一次性：沒有兩個完全相同的項目；（2）全壽命周期持續(xù)時間長（3）參加單位的關(guān)系不固定，甚至?xí)α?．影響一個系統(tǒng)目標實現(xiàn)的主要因素：主要因素組織因素人的因素方法與工具控制項目目標的主要措施:控制項目目標的主要措施組織措施(最重要)管理措施經(jīng)濟措施技術(shù)措施3．組織論與組織工具（2013單）組織論的一個重要結(jié)論：決定組織決定性因素系統(tǒng)的目標組織論的內(nèi)容：組織論組織結(jié)構(gòu)模式（靜態(tài)的指令關(guān)系）組織分工（靜態(tài)的工作任務(wù)分工和管理職能分工）工作流程組織（動態(tài)的邏輯關(guān)系）圖12組織論的基本內(nèi)容組織工具：組織工具項目結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)圖（管理組織結(jié)構(gòu)圖）工作任務(wù)分工表管理職能分工表工作流程圖等二、項目結(jié)構(gòu)分析1．項目結(jié)構(gòu)圖（2013單）項目結(jié)構(gòu)圖要注意的重點內(nèi)容一個組織工具樹狀圖的表達方式對一個項目的結(jié)構(gòu)進行逐層分解反映組成該項目的所有工作任務(wù)矩形框表示工作任務(wù)矩形框之間的連接用連線表示例如：圖13項目結(jié)構(gòu)圖同一個建設(shè)工程項目可有不同的項目結(jié)構(gòu)的分解方法，項目結(jié)構(gòu)分解并沒有統(tǒng)一的模式，參考原則為：項目結(jié)構(gòu)分解的參考原則2．項目結(jié)構(gòu)的編碼（2015單）項目結(jié)構(gòu)的編碼的內(nèi)容依據(jù)項目結(jié)構(gòu)圖對項目結(jié)構(gòu)的每一層的每一個組成部分進行編碼與用于其他管理工作的編碼有聯(lián)系，又有區(qū)別項目結(jié)構(gòu)圖和項目結(jié)構(gòu)的編碼是編制其他編碼的基礎(chǔ)。三、施工管理的組織結(jié)構(gòu)1．基本的組織結(jié)構(gòu)模式（2015多、2014單、2013多）組織結(jié)構(gòu)模式可用組織結(jié)構(gòu)圖來描述。組織結(jié)構(gòu)圖（如圖14所示）一種組織工具反映一個組織系統(tǒng)中各組成部門之間的組織關(guān)系（指令關(guān)系）矩形框表示工作部門上級工作部門對其直接下屬工作部門用單向箭線表示指令關(guān)系 圖14組織結(jié)構(gòu)圖 圖15合同結(jié)構(gòu)圖【重要】組織論的三個重要的組織工具：組織論的三個重要的組織工具項目結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)圖合同結(jié)構(gòu)圖項目結(jié)構(gòu)圖、組織結(jié)構(gòu)圖和合同結(jié)構(gòu)圖的區(qū)別：類別表達的含義圖中矩形框的含義矩形框連接的表達項目結(jié)構(gòu)圖對一個項目的結(jié)構(gòu)進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務(wù)（該項目的組成部分一個項目的組成部分直線組織結(jié)構(gòu)圖反映一個組織關(guān)系中各組成部門（組成元素）之間的組織關(guān)系（指令關(guān)系）一個組織系統(tǒng)中的組成部分（工作部門）單向箭線合同結(jié)構(gòu)圖反映一個建設(shè)項目參與單位之間的合同關(guān)系一個建設(shè)項目的參與單位雙向箭線三種組織結(jié)構(gòu)模式的特點和應(yīng)用：名稱特點應(yīng)用職能組織結(jié)構(gòu)有多個矛盾的指令源，每一個職能部門可根據(jù)它的管理職能對其直接和非直接的下屬工作部門下達工作指令，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式我國多數(shù)的企業(yè)、學(xué)校、事業(yè)單位線性組織結(jié)構(gòu)每一個工作部門只有唯一的指令源，不可以跨部門下達指令，指令路徑過長嚴謹?shù)能娛陆M織系統(tǒng)不適用于大型的組織系統(tǒng)矩陣組織結(jié)構(gòu)指令來自于縱向和橫向兩個工作部門，因此其指令源為兩個，當(dāng)縱向和橫向工作部門的指令發(fā)生矛盾時，由該組織系統(tǒng)的最高指揮者進行協(xié)調(diào)或決策適用于大型建設(shè)項目2．項目管理的組織結(jié)構(gòu)圖（定義）組織結(jié)構(gòu)圖：對一個項目的組織結(jié)構(gòu)進行分解，并用圖的方式表示，就形成項目組織結(jié)構(gòu)圖或稱項目管理組織結(jié)構(gòu)圖。項目組織結(jié)構(gòu)圖和項目結(jié)構(gòu)圖的區(qū)別：名稱區(qū)別項目組織結(jié)構(gòu)圖反映各子系統(tǒng)之間和各元素之間的組織關(guān)系反映各工作單位、各工作部門和各工作人員之間的組織關(guān)系。項目結(jié)構(gòu)圖描述的是工作對象之間的關(guān)系四、施工管理的工作任務(wù)分工業(yè)主方和項目各參與方都應(yīng)該編制各自的項目管理任務(wù)分工表。編制項目管理任務(wù)分工表的程序：（1）首先，對管理任務(wù)進行詳細分解，（2）然后，確定工作任務(wù)。1．工作任務(wù)分工（2015單、2014單）每一個建設(shè)項目都應(yīng)編制項目管理任務(wù)分工表，這是一個項目的組織設(shè)計文件的一部分。2．工作任務(wù)分工表工作任務(wù)分工表的特點：（1）明確主辦、協(xié)辦和配合的內(nèi)容及在表中分別用三個不同的符號表示；（2）任務(wù)分工表的每一個任務(wù)，都有至少一個主辦工作部門；（3）運營部和物業(yè)開發(fā)部參與整個項目實施過程。五、施工管理的管理職能分工1．管理環(huán)節(jié)組成過程管理是由多個環(huán)節(jié)組成的過程，即提出問題、籌劃、決策、執(zhí)行及檢查。各環(huán)節(jié)的含義如表14所示。表14管理的環(huán)節(jié)組成組成含義提出問題通過進度計劃值和實際值的比較，發(fā)現(xiàn)進度推遲籌劃加快進度有多種可能的方案，如改一班工作制為兩班工作制，增加夜班作業(yè)，增加施工設(shè)備和改變施工方法，應(yīng)對這三個方案進行比較決策從上述三個可能的方案中選擇一個將被執(zhí)行的方案執(zhí)行落實夜班施工的條件，組織夜班施工檢查檢查增加夜班施工的決策有否被執(zhí)行，如已執(zhí)行，則檢查執(zhí)行的效果如何2．管理職能分工表定義：管理職能分工表用表的形式反映項目管理班子內(nèi)部的項目管理職能分工。當(dāng)管理職能分工表不能明確每個工作部門的管理職能時，則可輔以使用管理職能分工描述書。作用：為了區(qū)分業(yè)主方和代表業(yè)主利益的項目管理方和工程監(jiān)理方等的管理職能，也可以用管理職能分工表表示。六、施工管理的工作流程組織（2013單）工作流程組織管理工作流程組織投資控制、進度控制、合同管理、付款和設(shè)計變更信息處理工作流程組織與生成月度進度報告有關(guān)的數(shù)據(jù)處理流程物質(zhì)流程組織鋼結(jié)構(gòu)深化設(shè)計工作流程，弱電工程物資采購工作流程，外立面施工工作流程1．工作流程組織的任務(wù)（定義工作的流程）主要的工作流程組織（1）設(shè)計準備工作的流程（2）設(shè)計工作的流程（3）施工招標工作的流程（4）物資采購工作的流程（5）施工作業(yè)的流程（6）各項管理工作的流程；（7）與工程管理有關(guān)的信息處理的流程。工作流程圖應(yīng)視需要逐層細化；業(yè)主方和項目各參與方都要有各自的工作流程組織的任務(wù)。2．工作流程圖（2014多）工作流程圖——邏輯關(guān)系——矩形框——判別條件——菱形框【總結(jié)】“三種關(guān)系”名稱內(nèi)容表示形式指令關(guān)系組織結(jié)構(gòu)圖、組織結(jié)構(gòu)模式單向箭線表示邏輯關(guān)系工作流程圖、工作流程組織箭線表示合同關(guān)系合同結(jié)構(gòu)圖雙向箭線表示所涉及的組織工具：組織工具（1）項目結(jié)構(gòu)圖（2）組織結(jié)構(gòu)圖（3）工作任務(wù)分工表（4）管理職能分工表（5）工作流程圖（6）合同結(jié)構(gòu)圖2Z101030 施工組織設(shè)計的內(nèi)容和編制方法2Z101031 施工組織設(shè)計的內(nèi)容 一．施工組織設(shè)計的內(nèi)容（2014單） 施工組織設(shè)計要結(jié)合工程對象的實際特點，施工條件，技術(shù)水平等綜合考慮，一般包括以下幾個方面：施工組織設(shè)計的基本內(nèi)容 （1）工程概況 （2）施工部署及施工方案(安排施工順序，確定主要工程的施工方案, 選擇最佳方案) （3）施工進度計劃 （4）施工平面圖(是施工方案及施工進度計劃在空間上的全面安排，從而有組織的文明施工) （5）主要技術(shù)經(jīng)濟指標(用以衡量組織施工的水平) 二．施工組織設(shè)計的分類及其內(nèi)容 ： 施工組織總設(shè)計、 單位工程施工組織設(shè)計、 分部分項工程施工組織設(shè)計 類別編制對象舉例施工組織總設(shè)計（指導(dǎo)全局性施工的綱要。） 整個建設(shè)工程項目 一個工廠、一個機場、一個道路工程一個居住小區(qū)等單位工程施工組織設(shè)計（指導(dǎo)單位工程的施工）單位工程一棟樓房、一個煙囪、一段道路、一座橋等分部（分項）工程施工組織設(shè)計（指導(dǎo)分部（分項）工程） 重要的、技術(shù)復(fù)雜