【正文】 IT現(xiàn)狀評估報告IT戰(zhàn)略規(guī)劃項目版本號：起草人:中國人壽IT規(guī)劃項目組195 / 195版權說明本文件中出現(xiàn)的任何文字敘述、文檔格式、插圖、照片、方法、過程等內(nèi)容，除另有特別注明，版權均屬中國惠普有限公司咨詢與集成事業(yè)部所有，受到有關產(chǎn)權及版權法保護。任何個人、機構未經(jīng)中國惠普有限公司咨詢與集成事業(yè)部的書面授權許可，不得復制或引用本文件的任何片斷，無論通過電子形式或非電子形式。目 錄1. 概述 122. 業(yè)務與IT戰(zhàn)略整合評估 13. 概述 13. 中國人壽的業(yè)務目標和戰(zhàn)略 13. 中國人壽當前的IT目標和戰(zhàn)略 14. 業(yè)務策略對IT的要求總結 14. IT遠景，目標以及策略定義 15. IT舉措分類總結 16. IT戰(zhàn)略的總體狀況 17. IT戰(zhàn)略對于業(yè)務戰(zhàn)略的支持程度 17. IT策略的定義 19. IT策略的范圍對業(yè)務策略的覆蓋程度 19. 是否從技術方面都是面向未來發(fā)展的 19. 是否包括企業(yè)架構的原則 19. 是否包括IT治理策略 19. 業(yè)務部門對IT的期望的綜述 20. 決策層期望及IT支持分析 21. 總公司管理層期望及IT支持分析 22. 省公司管理層期望及IT支持點分析 25. IT支持分析總結 29. 業(yè)務與IT整合 31. 業(yè)務和IT溝通流程現(xiàn)狀 31. 業(yè)務流程的IT支持現(xiàn)狀 33. 業(yè)務和IT關系分析 39. 業(yè)務和IT關系成熟度模型介紹 39. 業(yè)務和IT關系管理(BRM)調(diào)查結果 40. 靈活性分析 44. 靈活性的概念 44. 靈活性評估結果 46. 總結 503. 動成長企業(yè)模型 51. 介紹 51. 動成長企業(yè)建設原則 52. 簡易化 52. 介紹 52. 中國人壽主要不足 53. 標準化 53. 介紹 53. 中國人壽主要不足 53. 模塊化 54. 介紹 54. 中國人壽主要不足 54. 集成化 54. 介紹 54. 中國人壽主要不足 55. 總結 554. 應用架構調(diào)研與評估 56. 應用總體架構現(xiàn)狀描述及分析 56. 現(xiàn)狀描述 56. 應用系統(tǒng)現(xiàn)狀簡述 56. 應用的集中模式 57. 應用間的數(shù)據(jù)交換 60. 應用架構 61. 主要問題 63. 期望 64. 核心業(yè)務系統(tǒng) 65. 總公司核心業(yè)務系統(tǒng) 65. 功能描述 65. 系統(tǒng)架構 66. 系統(tǒng)評價及主要問題 67. 江蘇核心業(yè)務系統(tǒng) 70. 系統(tǒng)特點 71. 功能描述 71. 主要問題 72. 上海核心業(yè)務系統(tǒng) 72. 系統(tǒng)特點 73. 主要問題 74. 深圳核心業(yè)務系統(tǒng) 74. 系統(tǒng)特點 74. 功能描述 75. 系統(tǒng)架構 76. 主要問題 77. 四個核心業(yè)務系統(tǒng)應用技術對比 77. 建設期望 78. 財務系統(tǒng) 78. 現(xiàn)狀概述 78. 功能描述 79. 系統(tǒng)架構 80. 主要問題 81. 建設期望 83. 再保險系統(tǒng) 83. 現(xiàn)狀概述 83. 功能描述 84. 系統(tǒng)架構 84. 主要問題 85. 建設期望 85. 銷售支持與渠道 86. 現(xiàn)狀概述 86. 功能描述 86. 主要問題 87. 建設期望 87. 決策支持系統(tǒng) 89. 現(xiàn)狀概述 89. 功能描述 90. 系統(tǒng)架構 90. 主要問題 92. 建設期望 92. 周邊系統(tǒng) 93. 客戶服務系統(tǒng) 93. 現(xiàn)狀概述 93. 功能描述 94. 主要問題與期望 95. 代理人管理系統(tǒng) 96. 現(xiàn)狀描述 96. 功能描述 96. 主要問題與期望 97. 精算系統(tǒng) 98. 現(xiàn)狀概述 98. 功能描述 98. 主要問題與期望 98. 電子商務系統(tǒng) 99. 現(xiàn)狀概述 99. 主要問題與期望 99. OA系統(tǒng) 100. 現(xiàn)狀概述 100. 主要問題與期望 100. 應用架構差距分析 101. 優(yōu)勢與問題 101. 優(yōu)勢 101. 問題 101. 需求與期望 102. 初步分析 103. 應用架構評估總結 1045. 數(shù)據(jù)架構調(diào)研與評估 106. 總體數(shù)據(jù)架構 106. 現(xiàn)狀描述 106. 數(shù)據(jù)模型和應用的相關性 108. 數(shù)據(jù)物理層次和數(shù)據(jù)提升（staging） 110. 差距分析 111. 用戶期望的狀況 111. 差距及原因 112. 數(shù)據(jù)標準化管理 113. 現(xiàn)狀描述 113. 現(xiàn)有數(shù)據(jù)標準制定和管理制度 113. 差距分析 114. 用戶期望的狀況 114. 差距及原因 115. 數(shù)據(jù)質(zhì)量管理 116. 現(xiàn)狀描述 116. 數(shù)據(jù)質(zhì)量管理現(xiàn)狀 116. 現(xiàn)有數(shù)據(jù)質(zhì)量問題 116. 差距分析 117. 用戶期望的狀況 117. 差距及原因 117. 應用系統(tǒng)數(shù)據(jù)管理 118. 現(xiàn)狀描述 118. 應用系統(tǒng)數(shù)據(jù)維護 118 CBPS應用系統(tǒng)數(shù)據(jù)維護描述： 118 上海應用系統(tǒng)數(shù)據(jù)維護描述： 119 江蘇應用系統(tǒng)數(shù)據(jù)維護描述 120 深圳應用系統(tǒng)數(shù)據(jù)維護描述： 121. 現(xiàn)有數(shù)據(jù)庫平臺 122. 現(xiàn)有數(shù)據(jù)訪問權限控制 124 權限管理狀況綜述 124 CBPS數(shù)據(jù)訪問權限控制描述： 125 上海系統(tǒng)數(shù)據(jù)訪問權限控制現(xiàn)狀描述： 125 江蘇系統(tǒng)數(shù)據(jù)訪問權限控制現(xiàn)狀描述： 126 深圳系統(tǒng)數(shù)據(jù)訪問權限控制描述 127. 差距分析 127. 用戶期望的狀況 127. 差距及原因 127. 數(shù)據(jù)架構評估總結 1286. 技術基礎架構調(diào)研與評估 129. 技術基礎架構總體現(xiàn)狀簡述 129. 系統(tǒng)架構 130. 系統(tǒng)架構現(xiàn)狀 130. 評估分析結果 131. 業(yè)務連續(xù)與容災 137. 業(yè)務連續(xù)與容災現(xiàn)狀 137. 評估分析結果 137. 信息安全 142. 信息安全現(xiàn)狀 142. 評估分析結果 143. 網(wǎng)絡架構 148. 網(wǎng)絡架構現(xiàn)狀 148. 網(wǎng)絡系統(tǒng)現(xiàn)狀 148. 網(wǎng)絡設備情況 148. 評估分析結果 150. 系統(tǒng)管理 154. 系統(tǒng)管理現(xiàn)狀 154. 評估分析結果 156. 數(shù)據(jù)中心 159. 數(shù)據(jù)中心現(xiàn)狀 159. 評估分析結果 159. 基礎架構評估總結 1627. IT治理調(diào)研與評估 163. IT治理總體框架 163. IT治理概念 163. IT治理的目標 164. IT治理的架構 164. IT治理成熟度模型 166. IT組織架構現(xiàn)狀評估 167. 現(xiàn)狀 167. 組織架構 167. 職責權限劃分 167. 差距分析 168. 優(yōu)勢與問題 168. 需求與期望 168. 初步分析 168. IT人力資源現(xiàn)狀評估 169. 現(xiàn)狀 169. 職業(yè)發(fā)展 169. 激勵機制 170. 績效考核 170. 薪酬體系 170. 培訓體系 170. 差距分析 172. 優(yōu)勢與問題 172. 需求與期望 173. 初步分析 173. IT服務管理流程現(xiàn)狀評估 173. 現(xiàn)狀 173. 差距分析 177. 優(yōu)勢與問題 177. 需求與期望 178. 初步分析 179. 項目管理現(xiàn)狀評估 179. 現(xiàn)狀 179. 一般項目管理 179. 系統(tǒng)開發(fā) 184. 系統(tǒng)測試 184. 軟件部署 184. 差距分析 184. 優(yōu)勢與問題 184. 需求與期望 185. 初步分析 186. 外部資源利用策略現(xiàn)狀評估 186. 現(xiàn)狀 186. 差距分析 187. 優(yōu)勢與問題 187. 需求與期望 187. 初步分析 187. IT投資成本效益分析 188. 現(xiàn)狀 188. IT預算與投資流程 188. IT投資力度 188. IT成本的構成情況 191. 效益評估 191. 差距分析 192. 優(yōu)勢與問題 192. 需求與期望 193. 初步分析 193. IT治理總體評價 194. 經(jīng)驗參考 195. IT治理評估總結 1958. 附錄 196. 資料：關于數(shù)據(jù)質(zhì)量的信息成熟度模型 196. 資料：Informix向Oracle或DB2的移植 199. Oracle: 199. IBM: 200. 獨立第三方報告資料： 200. 資料 項目管理簡介 200. 資料 IT服務管理（ITSM）簡介 2021 概述2 業(yè)務與IT戰(zhàn)略整合評估 概述IT策略必須和業(yè)務策略一致，這樣才能保證IT有效的支持企業(yè)目標的實現(xiàn)，因此IT策略需要建立在業(yè)務策略之上，通過分析業(yè)務策略找到IT支持點，總結定義相應的IT策略。麥肯錫已經(jīng)為中國人壽定義了業(yè)務策略以及相關的IT建議，經(jīng)過高層訪談發(fā)現(xiàn)，麥肯錫的報告并沒有被作為中國人壽采納作為其真正的業(yè)務策略，而只是作為參考。因此為了盡量保證IT與業(yè)務的一致性，在此對麥肯錫定義的IT建議進行描述和分析，同時根據(jù)本項目組對于各級業(yè)務人員的訪談結果，對IT支持點進行分析總結，為第二階段的IT策略的定義打下基礎。不過IT策略的制定需要明確的業(yè)務目標定義以及實現(xiàn)這些目標的業(yè)務關鍵成功因素（CSF）和這些因素的關鍵績效指標（KPI），比如企業(yè)的平衡記分卡，以明確IT所支持的對象，幫助在日后在實施IT策略的過程中進行投資回報分析；另外IT策略需要定義在將來一定的時間跨度內(nèi)階段性的目標和步驟，這也要和業(yè)務的階段性目標和步驟保持一致，而基于現(xiàn)在獲取的業(yè)務信息缺乏這方面的參考，這將給第二階段的工作帶來較大的困難。 中國人壽的業(yè)務目標和戰(zhàn)略根據(jù)麥肯錫報告，中國人壽當前的業(yè)務目標以及策略總結如下： 遠景目標：在未來6年中中國人壽在壽險/養(yǎng)老/健康險和意外險等所有主要客戶群占主導地位的壽險公司，并因此成為中國壽險市場中最能創(chuàng)造價值的企業(yè)。 為實現(xiàn)上述遠景目標，逐層定義了客戶主導，功能卓越以及業(yè)績至上三個的目標，并針對每個目標按照不同的業(yè)務領域和職能定義了具體策略。具體參見《實現(xiàn)中國人壽轉(zhuǎn)型，成為以客戶為主導的行業(yè)領導者》第5章（麥肯錫2003年7月）。 中國人壽當前的IT目標和戰(zhàn)略 業(yè)務策略對IT的要求總結在麥肯錫的業(yè)務報告中根據(jù)業(yè)務戰(zhàn)略提出了對IT的支持要求，分別按照其3大業(yè)務目標總結如下： 總體要求，和業(yè)務策略相適應，IT的發(fā)展主要定位在銷售渠道的支持和客戶關系管理上以幫助實現(xiàn)占領主要客戶群的業(yè)務遠景目標：“IT要和業(yè)務策略的實施路線保持一致，并且以銷售人員/渠道工具和管理信息系統(tǒng)為重點，在過程中利用平臺標準化，集中控制，整合數(shù)據(jù)中心等技術手段。需要開發(fā)一個提供客戶保單信息以及相應背景信息集成視圖的通用數(shù)據(jù)庫從而實現(xiàn)有效的銷售管理和客戶關系管理系統(tǒng)?！?客戶主導，IT的支持要求在兩方面進行描述，一是在業(yè)務部門針對細分客戶群（包括團險和個險）的銷售革新需要IT系統(tǒng)的支持，包括提供銷售支持工具，改變或者建立銷售人員管理系統(tǒng)以適應業(yè)務管理辦法和流程的變化，建設系統(tǒng)幫助業(yè)務擴展已有的，開拓新的銷售與服務渠道；二是提供先進的系統(tǒng)支持風險和資產(chǎn)管理，以為保戶創(chuàng)造更大的價值。 職能卓越，IT不單要幫助其他業(yè)務部門提高關鍵職能水平，要求包括：為產(chǎn)品開發(fā)部門提供“產(chǎn)品引擎”系統(tǒng)；提供風險管理系統(tǒng)幫助提高公司的資產(chǎn)負債，現(xiàn)金流等風險管理水平，保證在可承擔風險的基礎上為投資人和客戶提供最佳回報，開發(fā)新系統(tǒng)支持新的前臺以及后臺核心運營流程。而且IT作為一個關鍵職能還要對自身進行完善，具體在后面IT遠景，目標以及策略章節(jié)中描述。 業(yè)績至上，需要IT對于提高財務分析，決策支持和運營報告的能力進行支持，以保證對于中國人壽運行業(yè)績的分析和把握，包括：建立及時有效的財務報告系統(tǒng)，建立精算利潤評測系統(tǒng)以及“模型中心”（以精算角度分析產(chǎn)品，公司利潤以及資本情況），加強和重建中國人壽的管理信息系統(tǒng)，支持在總公司獲取以及分析最底層的各種數(shù)據(jù)。 IT遠景，目標以及策略定義麥肯錫業(yè)務報告在以上要求的基礎上，總結了中國人壽IT部門的遠景，目標以及實現(xiàn)目標的策略，列舉如下： IT遠景：將IT建成核心能力，利用IT建立以市場為導向的、低成本高效率的業(yè)務流程以及優(yōu)秀的財務報告、決策支持和運營報告系統(tǒng)。 IT目標：從三個不同的角度闡述了IT的目標以及實現(xiàn)目標所需要做的工作，包括：o 目標1：在業(yè)務功能方面，保證業(yè)務應用程序緊密的支持所有的業(yè)務需求。l 前端系統(tǒng)：支持重新設計了的銷售以及客戶服務流程，如面對不同客戶群的銷售管理以及多渠道的客戶支持。l 核心運營系統(tǒng)：實現(xiàn)經(jīng)過重新設計的核心運營流程。l 產(chǎn)品系統(tǒng)：支持核心的個險以及團險產(chǎn)品，并定制新的產(chǎn)品，通過參數(shù)化的系統(tǒng)支持高速產(chǎn)品開發(fā)。l 管理信息系統(tǒng)：支持財務報告，決策支持，運營報告以及更好的風險管理。o 目標2：從技術角度，在國家級數(shù)據(jù)中心的支持下，整體結構經(jīng)過良好設計，保證系統(tǒng)的可伸縮性。l IT系統(tǒng)需要適應業(yè)務規(guī)模的擴大，包括數(shù)量和復雜程度（如多渠道，多產(chǎn)品）l IT體系結構分開數(shù)據(jù)，業(yè)務邏輯和前臺界面，并且使用EAI技術進行應用間集成。l 物理結構保證可伸縮性，將來整合到國家級數(shù)據(jù)中心。o 目標3：從IT組織角度，促進全面的IT效能的進步。l 通過良好設計的IT管理流程改善IT治理狀況。l 高效的IT組織，具有響應業(yè)務需求的能力，特別是在總公司。l 建立有力，穩(wěn)定的IT領導團隊。 IT舉措分類總結麥肯錫的策略為在每一個定義的IT的八個支持點（參見《中