經(jīng)理的用人能力(已修改)
2025-06-09 00:33 本頁(yè)面
【正文】 13 / 13 哈佛管理技能培訓(xùn)教程：第三單元 哈佛經(jīng)理的能力 第五章 哈佛經(jīng)理的用人能力 第五章 哈佛經(jīng)理的用人能力 一、哈佛經(jīng)理目標(biāo)靠別人來(lái)實(shí)現(xiàn) 領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)有什么特點(diǎn)?它和藝術(shù)家、科學(xué)家、工程師的行為模式有何區(qū)別?前者的答案是哈佛經(jīng)理的個(gè)人行為不能直接實(shí)現(xiàn)決策目標(biāo)，即領(lǐng)導(dǎo)行為與決策目標(biāo)之間聯(lián)系的間接性。而后者的答案則是行為與目標(biāo)之間聯(lián)系的直接性和間接性的區(qū)別。由此引申出用人在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中的重要地位。 □ “哈佛經(jīng)理不同于科學(xué)家、藝術(shù)家”——領(lǐng)導(dǎo)行為與目標(biāo)聯(lián)系的間接性 A西蒙說(shuō)，“長(zhǎng)官”是決策者，而真正“開槍打仗”的則是士兵。就是說(shuō)，沒有士兵，“長(zhǎng)官”的決策是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的，“士兵”的行為即哈佛經(jīng)理的下屬的行為成為實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)的中間環(huán)節(jié)，或叫中介。因此，領(lǐng)導(dǎo)行為與目標(biāo)之間聯(lián)系的間接性是領(lǐng)導(dǎo)行為模式的本質(zhì)特征，也是西方領(lǐng)導(dǎo)學(xué)十分重視用人的理論依據(jù)和客觀基礎(chǔ)。 對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為模式的特征，尼克松在《領(lǐng)導(dǎo)人》一書表達(dá)得較為清晰：“在單一領(lǐng)域內(nèi)干得好就可以人才出眾，不需要領(lǐng)導(dǎo)別人。作家、畫家、音樂家不領(lǐng)導(dǎo)別人，同樣能搞藝術(shù)。發(fā)明家、化學(xué)家、數(shù)學(xué)家可以獨(dú)自發(fā)揮他們的天才，但政界領(lǐng)導(dǎo)人必須鼓舞擁護(hù)者?！备逦谋磉_(dá)就是，科學(xué)家、藝術(shù)家、發(fā)明家等一切非領(lǐng)導(dǎo)人，他們的目標(biāo)靠自己的行為來(lái)實(shí)現(xiàn)，而哈佛經(jīng)理的目標(biāo)則要靠他人來(lái)實(shí)現(xiàn)。 □ “戰(zhàn)爭(zhēng)靠武器來(lái)打，但贏得戰(zhàn)爭(zhēng)則靠人” 喬治S巴頓是二戰(zhàn)時(shí)的風(fēng)云人物。他說(shuō)：“戰(zhàn)爭(zhēng)可能是靠武器來(lái)打的，但是贏得戰(zhàn)爭(zhēng)勝利則靠的是人。”他這里所說(shuō)的人當(dāng)然指的是統(tǒng)帥手下的人。 切斯特巴納德，學(xué)者、著名的貝爾公司前董事長(zhǎng)。他說(shuō)：“哈佛經(jīng)理的職能，主要的首先是提供上下的聯(lián)系，其次是保證主要工作的進(jìn)行，最后是制定目標(biāo)”?！吧舷碌穆?lián)系”就意味 著“上令下行”。只有保證了前兩項(xiàng)，手下人動(dòng)起來(lái)，工作得以運(yùn)行，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)才能成為可行。 庫(kù)特瓦赫特法伊特爾，泰國(guó)籍德國(guó)人、曼谷東方飯店總經(jīng)理。他所領(lǐng)導(dǎo)的東方飯店多次榮獲世界最佳飯店的稱號(hào)。在談到其成功的秘密時(shí)，他說(shuō)：“就在于大家辦飯店，服務(wù)水平的高低要靠人來(lái)體現(xiàn)?！闭f(shuō)得再明白不過(guò)了。 □ 摩托羅拉總裁辭職之后 法國(guó)著名社會(huì)學(xué)家格蘭丘納斯曾提出一個(gè)計(jì)算復(fù)雜人際關(guān)系的數(shù)學(xué)公式：(n表示下屬的人數(shù)) n(2n/2+(n1)) 據(jù)此，如直接下屬是6人，那么哈佛經(jīng)理需要協(xié)調(diào)的關(guān)系就是222種。這似乎有些夸張，但不能否認(rèn)的是領(lǐng)導(dǎo)與下屬間是個(gè)很復(fù)雜的關(guān)系。哈佛經(jīng)理不可能面面俱到。法約爾在他的《一般管理原理》中提出了“控制幅度”的概念，認(rèn)為從上到下形成的是個(gè)金字塔狀的結(jié)構(gòu)。雖然他說(shuō)的是上下級(jí)之間的越級(jí)問題，越級(jí)不利。卻恰恰也說(shuō)明了領(lǐng)導(dǎo)行為與目標(biāo)是間接的。 從后面的章節(jié)中我們會(huì)看到，拿破侖成也在其手下人，敗也在其手下人，當(dāng)然這里講的只是其行為與結(jié)果的直接、間接關(guān)系。我們不能否定一個(gè)動(dòng)則沖進(jìn)車間檢裝馬達(dá)的經(jīng)理，但也絕不能肯定他。因?yàn)樗墙?jīng)理、是哈佛經(jīng)理，而不是技師，更不是機(jī)修工! 摩托羅拉公司非凡的總裁喬治菲希爾，1994年辭職去了柯達(dá)公司，引起了極大的震動(dòng)，大家都為摩托羅拉擔(dān)心。然而，事實(shí)上人們所擔(dān)心的波動(dòng)在摩托羅拉并沒有發(fā)生，它仍是那樣的出色。哈佛大學(xué)商學(xué)院教授肖納佐伯夫解釋說(shuō)：“這家公司是職權(quán)分散的公司，由幾個(gè)相對(duì)獨(dú)立自主的單位組成，公司并不要大家等候喬治總裁，大家都盡量做他認(rèn)為是正確的工作。”“每個(gè)職工每年必須至少在摩托羅拉自己的大學(xué)里花上40小時(shí)，以提高他們分析、解決問題的能力”。70年代被日本同行擠得氣喘吁吁的摩托羅拉，現(xiàn)在已使日本人都自嘆不如了。 二、“動(dòng)員支持”——普遍適用的原則 既然領(lǐng)導(dǎo)的行為與目標(biāo)是間接的聯(lián)系，目標(biāo)是由手下人的行為直接達(dá)到的。那么，哈佛經(jīng)理首先要得到下屬的支持，使下屬以行動(dòng)為其工作，否則目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)。動(dòng)員是領(lǐng)導(dǎo)人贏得下屬的普遍過(guò)程，無(wú)論什么樣的領(lǐng)導(dǎo)人，他們都在謀求支持，以動(dòng)員謀求支持。動(dòng)員成功之后，便可使下屬以其自覺行為完成領(lǐng)導(dǎo)的既定目標(biāo)。否則，只能以強(qiáng)制的手段迫使其完成。這既包括下屬群體的動(dòng)員支持，也包括對(duì)個(gè)體的動(dòng)員支持。“動(dòng)員支持”是一切領(lǐng)域，任何時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的普遍原則。它是羅伯特塔克在《政治領(lǐng)導(dǎo)論》中首先提出的概念。 □ 丹尼斯：“使人接受遠(yuǎn)景目標(biāo)” 美國(guó)人華倫丹尼斯，世界領(lǐng)導(dǎo)學(xué)界公認(rèn)的“領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)大師”，曾以其引人注目的成就先后擔(dān)任過(guò)四位總統(tǒng)的政府顧問。 在麻省理工學(xué)院的斯隆管理學(xué)院供職時(shí)，丹尼斯就對(duì)后來(lái)大家熟知的X理論、Y理論進(jìn)行了深入研究。1960年，他把Y理論的領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)應(yīng)用到一所管理不善的大學(xué)中，雖然這一償試不很成功，但其領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)實(shí)踐與理論的結(jié)合上得到了重大收獲。 在《潛意識(shí)的陰謀：為什么哈佛經(jīng)理不能領(lǐng)導(dǎo)》一書中，他提出成功的哈佛經(jīng)理應(yīng)具有正面的激勵(lì)能力：“在一個(gè)對(duì)學(xué)校的教師的研究中發(fā)現(xiàn)：只要教師對(duì)學(xué)生持有高度期望，便能使學(xué)生的智商平均提高25分?！?丹尼斯特別指出：“領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具有創(chuàng)造令人殷殷企盼的遠(yuǎn)景，將之轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，并貫徹達(dá)成的能力?！?在1985年對(duì)90位美國(guó)杰出領(lǐng)導(dǎo)人的研究之后，丹尼斯提出了哈佛經(jīng)理的四種重要能力：注意力的管理、信息的管理(即溝通)、信任的管理和自我管理。 注意力管理，就是提出一個(gè)被別人接受的遠(yuǎn)景目標(biāo)，“哈佛經(jīng)理組建組織從現(xiàn)在跨到未來(lái)的大橋?！?信息管理，就是哈佛經(jīng)理將遠(yuǎn)景清晰地傳達(dá)給組織成員，并使之轉(zhuǎn)化為行動(dòng)與成果的能力過(guò)程。這就是為什么雖然卡特比里根更了解情況，更有知識(shí)，更能深思熟慮，但一般人卻認(rèn)為里根要比卡特成功的緣故。 另外兩項(xiàng)能力也是很重要的，信任是鞏固哈佛經(jīng)理與部下關(guān)系的情感粘合劑；自我管理是堅(jiān)忍、向上的動(dòng)力。 特別是前兩項(xiàng)能力，一是哈佛經(jīng)理決策的“遠(yuǎn)景目標(biāo)”要被他人“接受”，二是還要使之“ 轉(zhuǎn)化為行為和成果”——即“動(dòng)員支持”。因此所謂“動(dòng)員支持”，就是思想上接受，行為上也接受。 □ “動(dòng)員”形式顯神通 一次，著名管理學(xué)家湯姆彼得斯到一家銷售額為6億的公司，有幸聆聽了其總裁對(duì)員工的講話。副總裁們正襟危坐在頭排整齊的座位上。那位總裁居高臨下地：“你們?nèi)ツ旮傻貌诲e(cuò)，我要特別感謝，”掃了一眼他的副總裁們：“感謝諸位在自己事業(yè)部的工作中所取得的成績(jī)，而且也要感謝公司所有其他成員，”他一揮手臂
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