經(jīng)理的用人能力-文庫吧在線文庫
【正文】 而不是技師，更不是機修工! 摩托羅拉公司非凡的總裁喬治那么，哈佛經(jīng)理首先要得到下屬的支持，使下屬以行動為其工作，否則目標無法實現(xiàn)。 □ 丹尼斯：“使人接受遠景目標” 美國人華倫” 信息管理，就是哈佛經(jīng)理將遠景清晰地傳達給組織成員，并使之轉(zhuǎn)化為行動與成果的能力過程。那位總裁居高臨下地：“你們?nèi)ツ旮傻貌诲e，我要特別感謝，”掃了一眼他的副總裁們：“感謝諸位在自己事業(yè)部的工作中所取得的成績，而且也要感謝公司所有其他成員，”他一揮手臂：“你們也立下了汗馬功勞，雖然今天許多人不在座。當時許多人都認為它已經(jīng)毫無希望，連董事會也不愿自找麻煩再去招進一位能起死回生的能人高手，他們只是讓負責(zé)財務(wù)的副總裁出面支撐一陣。1982年在瑞士洛桑召開的一次會議上說：“他們要求我今天講一講‘勞資關(guān)系’?！?《政治領(lǐng)導(dǎo)論》，南方出版社，第61頁。之所以為將士擁戴，是因為“他以大無畏沖入險境，在險境中舉止自由，完全置生死于度外……率先沖入敵陣，殿后退出戰(zhàn)斗。一旦敗露就是圖窮匕首見，訴諸赤裸裸的暴力。”但是，他們做不到，欺騙動員也做不到，因此刺刀成為他們的孤注一擲的最后手段。在現(xiàn)實生活中，人們得到的獎狀、獎?wù)碌染窆膭罹褪侵苯咏柚镔|(zhì)形式體現(xiàn)的。只有“跳一跳，夠得著的目標，積極性才是最高的”。榜樣不是僵死的“樣板”，也不是十全十美的圣賢，而是從人們的群體行為中孕育、成長起來的，被群體公認為思想進步、品格高尚、工作出色的人。逆反激勵是一種更具有藝術(shù)性的激勵方法。二是適度性原則。例如，盡管拿破侖說過：“金錢并不能購買勇敢。我們知道，為了發(fā)現(xiàn)如何在工業(yè)中把日益增長的知識應(yīng)用于人力組織，要求領(lǐng)導(dǎo)人員做長年的探索，大量的深入研究，以及大量的創(chuàng)造性想象。 從而有了：在一個極端，領(lǐng)導(dǎo)管理人員可能是“嚴厲的”、“強硬的”，他們指揮人們行為 的方法是(常常被偽裝起來的)強迫、威脅、嚴密監(jiān)視，嚴加控制；另一個極端時，哈佛經(jīng)理可能是“溫和的”、“親切的”，這時他們指揮人們行為的方法是寬容，他們滿足人們的要求，得相安無事，求得人們易于控制，接受領(lǐng)導(dǎo)。 (3)發(fā)展的潛力、承擔(dān)責(zé)任的能力、愿意把行動指向于組織目標，所有這些全都存在于人們身上，而不是由領(lǐng)導(dǎo)人員加到人們的身上的。這種差別就是把人作為孩子來看待還是作為成年人來對待。所有領(lǐng)導(dǎo)功能的精髓在于發(fā)現(xiàn)并激勵優(yōu)秀人才。我的方法和信條是：為高度激勵的人創(chuàng)造良好的環(huán)境是最重要的。而創(chuàng)新又難免失敗，甚至失敗多于成功，因而硅谷人又提出“邊敗邊干”的豪言。 上面說的是個人，組織也是如此。 “索尼：研究使它與眾不同”，這句被公司奉為座右銘的格言，正是索尼成功的最大奧秘所在。因為他們意識到電子技術(shù)領(lǐng)域更新?lián)Q代的浪潮即將來臨，于是他們生產(chǎn)出世界上第一臺袖珍晶體管收音機。索尼公司從不把能人定在一個崗位上，而是讓其合理流動，為他們能夠最大限度地發(fā)揮個人的聰明才智提供機會。蘋果公司曾把乏味的二進制和字節(jié)變成全世界千百萬人喜愛的工具和玩具。結(jié)果，這個內(nèi)向、封閉的文化妨礙了蘋果公司擴展到更大的市場。 創(chuàng)造，在于“先進”，而不僅在于“別人沒有”。人之所以是能“擴大”、“增長”或“發(fā)展”的資源，就是人的創(chuàng)造力。” “眾所周知，政府各部門現(xiàn)在是科學(xué)和技術(shù)人員的最大雇主。與創(chuàng)造性思維的重要性有關(guān)的這些可能性，還有一系列實際意義。對創(chuàng)造與風(fēng)險的關(guān)系的闡述，體現(xiàn)了他與眾不同的一面。它有理論與概念的基礎(chǔ)，而不只是依靠直覺。 貝爾實驗室——貝爾電話系統(tǒng)創(chuàng)新之源。這已被貝爾實驗室和IBM等例子所證實。至今還沒有任何重大的失敗；明尼蘇達的“中等技術(shù)”的3M公司在過去的60年中，開創(chuàng)了近百項新業(yè)務(wù)和新的系列性產(chǎn)品，它的成功率約為80%。但只要稍有一點成功，所帶來的報酬足以補償風(fēng)險所造成的損失。顯然，那種追求穩(wěn)定的人不可能成為成功的創(chuàng)業(yè)家，他無法成為政治活動的領(lǐng)袖、軍事指揮員、甚至領(lǐng)航的船長。也許，還需要利用人的大腦來操作這些機器，并制造出更好的機器。對具有健全判斷、設(shè)計能力和富有想象力的人的需求是大量的。雇有許多研究科學(xué)家和工程師的大工業(yè)，曾舉辦過有關(guān)這個課題的一些重要的會議，并出版了種種論叢。 任何一個組織，包括企業(yè)，有許多的資源，但是，“所有其他資源都是受機械的法則支配的。但是斯卡利和繼他之后的邁克爾叛逆精神是蘋果公司的核心文化，這也為它撒下了滅亡的種子。阿梅利奧接替邁克爾因為，當時的日本還處極濃的重視文憑的氛圍中。這個在日本當時還鮮為人知的東西，使井深大立刻意識到了它巨大的市場潛力?！癝ony”是由拉丁文“Sonvs(音)”與英語“Sonny(可愛的孩子)”轉(zhuǎn)化而來的。蓋茨從一個窮書生不過二十年就一躍而為世界首富，把過去的石油大王、鋼鐵大王拋在后面，全在于他的創(chuàng)新精神，設(shè)計了一代又一代的新型計算機。與此相反就是照抄照搬，人云亦云，亦步亦趨，不敢越雷池一步，也就是恩格斯說的做化學(xué)實驗生怕燒傷手指頭的庸人。勃林 約翰 就是彼得于是人們就問了：是不是應(yīng)該胡蘿卜加大棒更好些，如老羅斯福所說：“言語溫和，但手中拿著根大棒。因此，必須對他們進行說服、獎勵、懲罰、控制——必須指揮他們的活動，這就是管理人員的任務(wù)。 □ 激勵中的胡蘿卜與大棒 道格拉斯四是針對性原則。個別許諾是指哈佛經(jīng)理對某人私下進行的許諾。 □ 榮譽激勵 榮譽，表明一個人的社會存在價值，它在人的精神生活中占有重要地位。引導(dǎo)人們分清正確與謬誤、高尚與卑微、光榮與恥辱、美與丑，從而影響人的行為，追求光明、進步、高尚。 □ 目標激勵 人的需要確定了人們行動的目標，人的行動都是為了達到一定的目標，當人們有意識地明確自己的行動目標，并把自己的行動與目標不斷加以對照，知道自己前進的速度和不斷縮小達到目標的距離時，他的行動的積極性就持續(xù)和高漲。 激勵操作的具體形式是多種多樣的，然而就其內(nèi)容來說，都可歸納到精神激勵和物質(zhì)激勵這兩大系統(tǒng)中。 羅伯特這些手段，盡管令人恐怖、膽寒，但直到今天仍被許多政治家奉為經(jīng)典。激情的鼓動成為主要手段。即便是獨裁、恐怖主義的領(lǐng)導(dǎo)也是適用的。弗德曼談到他如何扭轉(zhuǎn)乾坤時說：“重振人們的精神拯救了公司。虛偽和裝腔作勢是表示輕蔑的方式之一。因此所謂“動員支持”，就是思想上接受，行為上也接受。 在《潛意識的陰謀：為什么哈佛經(jīng)理不能領(lǐng)導(dǎo)》一書中，他提出成功的哈佛經(jīng)理應(yīng)具有正面的激勵能力：“在一個對學(xué)
公司管理相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1