【正文】 第一講 企業(yè)創(chuàng)造價值始于給員工創(chuàng)造價值價值的機理價值的機理是指價值的原理，對于企業(yè)來說，價值就是人才和資金。對于員工來說，價值則體現(xiàn)為一個運行良好的企業(yè)和豐厚的報酬。企業(yè)運作的三大基本要素是：人、財、物。而三大要素中最重要的是錢。企業(yè)的資金可以來自于銀行的借款，或者是股東的投入。企業(yè)取得資金后，首先應(yīng)把企業(yè)的設(shè)備組建起來。其次應(yīng)設(shè)計企業(yè)的設(shè)備組建供應(yīng)鏈，用于決定應(yīng)該投資多少資金到固定資產(chǎn)里面。最后是聘請人才。人才之所以來到這個企業(yè)，是因為該企業(yè)表現(xiàn)優(yōu)秀和供應(yīng)鏈設(shè)備優(yōu)秀，經(jīng)營績效比其他企業(yè)好，而這些優(yōu)秀的人才就是企業(yè)在運營活動中產(chǎn)生的價值。企業(yè)的運營就是把用現(xiàn)金購買的原材料加工制造成產(chǎn)品，然后把產(chǎn)品銷售出去轉(zhuǎn)化成錢再收回來。在這個過程中人力資源發(fā)揮的重要作用，使這個運轉(zhuǎn)的速度加快。與此同時還必須做到成本低、高質(zhì)量和與其他同類產(chǎn)品的差異化。這個運營的過程體現(xiàn)了企業(yè)運作的三大競爭優(yōu)勢：成本低、速度快和質(zhì)量高。其運作的模式如下圖所示:圖11 企業(yè)經(jīng)營的機理示意圖【圖解】從上圖中可以看出固定資產(chǎn)用了多少，流動資產(chǎn)又用了多少，這些資產(chǎn)中固定資產(chǎn)的比重大還是流動資產(chǎn)的比重大。如果流動資產(chǎn)的比重大，則說明企業(yè)運轉(zhuǎn)的資源多，因而產(chǎn)生收入的機會就比較大。如果固定資產(chǎn)偏大，則會使企業(yè)運營的能力縮小，收入減少。也就是說企業(yè)的運營是來自于資金周轉(zhuǎn)一圈所產(chǎn)生的利潤，其周轉(zhuǎn)速度的快慢決定了企業(yè)利潤的大小。圖的左邊是說明企業(yè)的現(xiàn)金哪些是股東投入的哪些是借來的，從這兩種資金的來源情況中可以幫助企業(yè)權(quán)衡企業(yè)應(yīng)多借外債，還是多使用股東的投入。就是說企業(yè)判定哪一種資金更便宜便更多地使用哪種資金。從現(xiàn)實經(jīng)營的過程中可以得出這樣的結(jié)論：如企業(yè)的資金來自于外債，則回報率大約在5%。如企業(yè)的資金來自于股東的股金，則回報率大約在10%~12%。企業(yè)在決定其資金來源是來自于外債還是來自于股東投入的過程，被稱為財務(wù)杠桿效果。圖的右邊則說明企業(yè)的收入、成本、費用、利潤是如何結(jié)構(gòu)的，也就是企業(yè)的損益情況。從圖11中可以總結(jié)出如下結(jié)論：◆速度快◆質(zhì)量高◆成本低◆債權(quán)人◆股東◆客戶◆人力資源◆國家稅務(wù)局◆供應(yīng)商◆企業(yè)在做找錢◆企業(yè)在做投資◆企業(yè)在運營它的現(xiàn)金◆人◆財◆物◆資產(chǎn)負債表◆損益表◆借款◆股東的投入◆流動資產(chǎn)◆固定資產(chǎn)圖12 企業(yè)經(jīng)營的諸多方面價值的目的價值的目的就是企業(yè)在經(jīng)過一系列的生產(chǎn)經(jīng)營活動后取得了一定的利潤，如何分配和以什么樣的次序分配這些利潤，來實現(xiàn)價值的最大化，以達到使企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展的目標。通常認為企業(yè)經(jīng)營的目的是賺錢和實現(xiàn)利潤的最大化。但是從財務(wù)管理上看，企業(yè)經(jīng)營的目的不是為了利潤的最大化，而是為了價值的最大化。按照現(xiàn)代管理學(xué)的說法或者從財務(wù)更深層次的內(nèi)容來看，企業(yè)創(chuàng)造價值的對象最先是給員工創(chuàng)造價值，其次是給客戶創(chuàng)造價值，再次是給供應(yīng)商創(chuàng)造價值，之后是給提供資金的銀行創(chuàng)造價值，然后是給國家、社會創(chuàng)造價值，最后才給股東創(chuàng)造價值。股東不站在第一位而是最后一位。但財務(wù)管理為什么總是講企業(yè)以股東權(quán)益回報率最大化為目標呢？那是因為財務(wù)管理者懂得以終為始，把最后的東西拿到最前面來。所以作為經(jīng)營者一定要小心照顧中間的五個次序，如果次序打亂了，最后股東的權(quán)益回報就不會達到最大化。以人為本的管理現(xiàn)代企業(yè)的管理，多為以人為本的管理模式，即以員工管理為核心的企業(yè)文化。按照美國教授羅伯特卡普蘭（Robert Kaplan）所提出的理論，主要分為服務(wù)利潤化和平衡計分卡兩套理論。美國教授羅伯特卡普蘭（Robert Kaplan）提出的服務(wù)利潤化概念是指企業(yè)先幫一些人創(chuàng)造一種服務(wù)的品質(zhì)，這些人不是客戶而是員工。當(dāng)員工在設(shè)計好的環(huán)境中工作的時候，他們知道自己該做什么，并被不斷地培養(yǎng)做這件事情的能力。在他們做得好的時候應(yīng)該給予表揚，做得不好的時候應(yīng)當(dāng)進行指點和批評，從而使員工覺得滿意。讓他們覺得在這個環(huán)境中可以更好地完成被賦予的工作，所以會繼續(xù)留下來。當(dāng)一個員工在公司的同一個崗位上工作很久時，則會產(chǎn)生更高的生產(chǎn)力。一個效益非常好的企業(yè)，是因為其內(nèi)部的員工非常清楚他們該做什么。企業(yè)給員工創(chuàng)造了良好的條件，就會提高員工的滿意度，從而使他們變成忠實的員工來發(fā)揮更高的生產(chǎn)力，而這個生產(chǎn)力的表現(xiàn)對象則是顧客。顧客因此感覺到公司是為他而存在的。這樣，客戶就會像員工一樣滿意我們的公司，而這種滿意的目的是讓他對公司忠誠。其結(jié)果就是使公司在那些忠實的顧客身上取得更大的盈收成長，并從這個盈收成長中產(chǎn)生利潤。可見，忠誠的客戶是為公司創(chuàng)造財富的人，而忠誠客戶的存在就是因為公司有一群忠誠的員工，最后公司再用利潤來改善員工的工作環(huán)境，給員工以更多的激勵，這樣企業(yè)的運轉(zhuǎn)就會越來越有績效。如下圖所示：圖13 服務(wù)利潤化示意圖企業(yè)應(yīng)該有一個平衡的戰(zhàn)略的思考。戰(zhàn)略的布局中以人力資源戰(zhàn)略最為重要。應(yīng)該到哪里找到好的人才，用什么方式把這些人才培養(yǎng)出來并好好地使用他們，該升遷的升遷，讓他們看到希望。接下來，在整個團隊中建立一種適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，以激發(fā)這些人的潛能，通過學(xué)習(xí)，使他們的企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。經(jīng)過公平客觀的考評，讓有能力的人才脫穎而出，這些人受到激勵就會表現(xiàn)得更好。然后根據(jù)這些人的能力和特長安排適當(dāng)?shù)墓ぷ?，例如有些人擅長表達、善于交際，則把他派出做市場；另外一些人表達能力較差，但具備分析能力、預(yù)測能力和組織能力，則可以安排他在企業(yè)內(nèi)部來運作產(chǎn)品訂單。通過內(nèi)外的共同努力，使企業(yè)具有更強的競爭優(yōu)勢，競爭優(yōu)勢就體現(xiàn)在成本低、速度快與差異化上。三大競爭優(yōu)勢的存在，企業(yè)才會有忠誠的顧客。通過下圖可以了解什么是平衡計分卡。圖14 計分卡策略構(gòu)架示意圖【圖解】如圖所示，最上面是財務(wù)績效，左邊是市場戰(zhàn)略，右邊是流程，下面就是員工，這四大方面的內(nèi)容被羅伯特卡普蘭（Robert　　Kaplan）選為四大計分的指標。運營的方法是在企業(yè)內(nèi)部每一個主管所管的部門里都有四項內(nèi)容，分別屬于財務(wù)績效、市場表現(xiàn)、流程改善和員工在學(xué)習(xí)成長的績效指標。這些指標既是量化的，又非常公平、客觀，所以叫做計分卡。創(chuàng)造無形資產(chǎn)無形資產(chǎn)是指由特定主體控制的不具有獨立實體，而對生產(chǎn)經(jīng)營長期持續(xù)發(fā)揮作用，并能帶來經(jīng)濟效益的經(jīng)濟資源。無形資產(chǎn)的概念有廣義和狹義之分，廣義無形資產(chǎn)是指由一定主體擁有或控制的、長期使用但沒有實物形態(tài)的、預(yù)期會給企業(yè)帶來經(jīng)濟利益的資產(chǎn)。狹義無形資產(chǎn)是指由一定主體擁有和控制的、長期使用但沒有實物形態(tài)可辨認的、預(yù)期會給企業(yè)帶來經(jīng)濟利益并能用貨幣進行計量的資產(chǎn)。世界上一些成功企業(yè)所具備的共同特征如下：198。 第一,工作有保障。公司不做違法經(jīng)營的事，所以能在任何大環(huán)境中繼續(xù)經(jīng)營。只要員工在公司里不做錯事，其工作就有保障，因為公司永遠會存在。198。 第二，嚴格篩選人才。并不是每一個人都能進入這樣的公司，只有優(yōu)秀的人才能進來。198。 第三，待遇高過業(yè)內(nèi)同行。一個公司員工的收入如果高于同行業(yè)的其他人，這些員工在對外接觸的時候，一旦說到我在幫某一個公司做事，他心里就會洋洋自得，別人也會對他加以稱贊。198。 第四，密集的訓(xùn)練。公司需要給員工提供各種各樣的培訓(xùn)，包括專職的培訓(xùn)和一般管理方向的培訓(xùn)。198。 第五，減少表面上級別的差異。就是說在這樣的企業(yè)里主管和員工沒有表面上的差異，讓員工覺得我和老總是平等的，這樣可以更好地調(diào)動員工的積極性。198。 第六，信息公開。在這樣的企業(yè)里員工知道公司的戰(zhàn)略和公司的目標，也就知道自己應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，并能夠預(yù)知自己的未來。198。 第七，實施責(zé)任中心等自治團隊。也就是企業(yè)運用責(zé)任中心的概念，例如，成本中心、利潤中心、投資回報率中心等來考核員工，把員工今年的結(jié)果跟他的績效、獎金、升遷掛鉤。由此可見：一個成功的公司應(yīng)該在員工身上下很大功夫，讓員工以公司為重，不以工作混日子，而是在工作中充分發(fā)揮自己的能力。而員工之所以愿意在這樣的公司里把自己的潛力充分發(fā)揮出來，就是因為自己在這個公司里可以自由成長，可以得到比同行更高的報酬。作為公司的經(jīng)營管理者應(yīng)當(dāng)知道① 員工是公司最寶貴的資源；② 員工的作為影響公司的財務(wù)績效；③ 應(yīng)該培養(yǎng)員工具備勝任下一個工作崗位的能力；④ 應(yīng)該培養(yǎng)員工具備宏觀經(jīng)營的理念。一個公司的經(jīng)營管理者如果能夠做到以上幾點，他的員工的思考和行為一定會令他十分滿意，公司的經(jīng)營績效一定會得到很大的提升。員工的經(jīng)濟報酬與非經(jīng)濟報酬員工的報酬分為經(jīng)濟報酬和非經(jīng)濟報酬。經(jīng)濟性的報酬是指員工通過工資、獎金、福利等得到的現(xiàn)實報酬。非經(jīng)濟報酬包括員工的學(xué)習(xí)機會、成長機會、企業(yè)給予員工的挑戰(zhàn)以及他自己無形資產(chǎn)的積累。非經(jīng)濟性報酬的特點是：效益大，花費少。員工在公司里學(xué)到公司的成長經(jīng)驗和培養(yǎng)人的經(jīng)驗，通過公司增加的工作難度使員工擁有更多的接受挑戰(zhàn)的機會，同時員工在公司里更多地學(xué)到了在一個優(yōu)秀的企業(yè)拼搏奮斗的經(jīng)驗，員工通過這種學(xué)習(xí)增加了自身的資產(chǎn)，也就是增加了非經(jīng)濟報酬?？梢姺墙?jīng)濟報酬的空間是非常大的。企業(yè)要先設(shè)計一個良好的環(huán)境給員工創(chuàng)造價值，在這樣的環(huán)境中員工才會積極努力地為自己創(chuàng)造價值，同時也為企業(yè)創(chuàng)造了價值。這些非經(jīng)濟性的報酬效益大，但花費非常少。比如，一個燦爛的微笑，一句真誠的感謝，給員工休假的時間，主管利用休假的時間走訪員工的家庭，去拜訪他的老人，組織有趣的文體活動或者推薦他作為一項活動的主持人讓他去帶動一場大的活動，安排他跟高層見面、談心，送一張卡片或一封信，送一聽可樂一包方便面等等。這些不是太有價值的東西都能夠讓員工銘記在心，并激勵他不斷地努力工作，以回報企業(yè)對自己的關(guān)懷。【案例】某公司的一名員工經(jīng)過努力取得了一張訂單，這張訂單給這名員工帶來與高級主管見面的機會，見面后高級主管鼓勵他說：“你做得很好，兄弟?！边@個主管想送一樣?xùn)|西給這個員工，但手頭沒有可以作為禮物的物品。中午吃飯的時候這個高級主管看到一個香蕉還沒有吃，就把這個香蕉送給這個員工。這個員工一輩子都沒忘記這個香蕉，從而激勵他在工作中更加努力。從這個案例中可以看出，真正的價值不在于這根香蕉，而在于一個人的心意。下圖中的諸多方式也屬于非經(jīng)濟性報酬。請計算以下的人力資源成本是多少？ 、家訪“謝謝你” ／一封信 ／一包方便面／購書卡 ／紀念章／雜志 ／劇票 ／便餐、意見 ／安排發(fā)言 （雷尼爾效應(yīng)）圖15 員工非經(jīng)濟性報酬的成本員工不只是為了工資而在一個公司工作，而是為了通過工作使自己得到學(xué)習(xí)和成長的機會，培養(yǎng)自己的無形資產(chǎn)。作為企業(yè)的經(jīng)營管理者應(yīng)該正視員工的這個目的并很好地利用它，在員工培養(yǎng)個人的無形資產(chǎn)的過程中使其為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值?？傊髽I(yè)的經(jīng)營管理者應(yīng)該明確，只有先幫員工創(chuàng)造價值才能夠給企業(yè)創(chuàng)造價值，企業(yè)經(jīng)營的起點是員工。【自檢11】請您談?wù)勈裁词欠?wù)利潤化。________________________________________________________________________________________見參考答案11第二講 創(chuàng)造價值的正確財務(wù)指標如何衡量企業(yè)的經(jīng)營效果某公司三年來的銷售收入從101億元上升到136億元，再上升到184億元，去掉銷售成本費用和所得稅后，該公司三年的凈利潤分別為21億元、28億元和38億元。從銷售收入、稅后凈利潤和投資回報率來判斷該公司三年來的經(jīng)營狀況是好還是壞，如圖222所示：2002 2003 2004 銷售收入（億元） 101 136 184 銷售收入增長率 35% 35% 凈利潤增長率 35% 35% 凈利潤率 20% 20% 20% 總成本率 80% 80 % 80%圖21 某公司連續(xù)三年的經(jīng)營狀況圖22 某企業(yè)三年來投資回報率示意圖從圖21和圖22中反映出來的績效指標有以下五個方面：198。 一是銷售收入增長率，是指在銷售收入跟稅后凈利潤與上期收入的比例。這家公司的銷售增長率從2002~2003年是35%，2003~2004年也是35%。198。 二是凈利潤增長率，稅后利潤2003年是28億元，2004年是38億元，所以凈利潤增長率2004年和2003年都是35%。198。 三是凈利潤率，每年都有一個凈利潤和銷售收入，凈利潤除以銷售收入就是凈利潤率，可以看出每年都是20%。198。 四是成本率，與凈利潤率互補的稱為成本率。設(shè)定每年的銷售收入為1，減去每年20%的凈利潤率就是成本率。每年的成本率為80%。198。 五是投資回報率，投資回報率是指稅后凈利潤除以企業(yè)的總資產(chǎn)后所得的數(shù)字。從圖22中可以看出，‰，‰，‰。從圖21中可以看出，公司銷售收入增長率為每年35%，凈利潤增長率也是每年35%，凈利潤增長率之所以能夠和銷售收入增長率同步增長，是因為成本率始終一致，該公司每年的成本率為80%，所以這個公司每年的凈利潤率是20%。在每年擴張市場占有率的同時，還能把總成本控制在80%不增加，表明這家公司的財務(wù)管理非常有效。這家公司在越做越大的過程中不喪失利潤率是非常難得的，在實際運作中很少看到一家公司在利潤率達到目標的情況下，盈收和凈利潤增長也能達到目標。通常情況下是一個達到同樣，而失去另一個目標。通過以上分析，可以暫時得出結(jié)論，這家公司的運轉(zhuǎn)良好，是一個經(jīng)營相當(dāng)不錯的公司。以上分析的都是收入與成本費用之間的關(guān)系，最后產(chǎn)生凈利潤，從這個角度來看這家公司確實經(jīng)營不錯。但這些數(shù)字都只談到了企業(yè)的產(chǎn)出面，企業(yè)運用利潤資源去創(chuàng)造收入，創(chuàng)造收入的同時產(chǎn)生成本，最后得到利潤。所以損益表告訴我們這家企業(yè)產(chǎn)出的效率很好，而沒考慮到投入到底怎么樣