【正文】 　　在白酒行業(yè)，包括幾大國(guó)家級(jí)名酒企業(yè)，對(duì)經(jīng)銷商的依賴簡(jiǎn)直到了“不可救藥”的地步。幾乎所有的白酒企業(yè)都認(rèn)為，只要選擇好分銷成員，企業(yè)就可以高枕無憂了，至于分銷渠道中存在的種種問題，分銷環(huán)節(jié)對(duì)于產(chǎn)品價(jià)格的控制，對(duì)于品牌定位的影響，企業(yè)都不去考慮——這是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期遺留下來的痼疾。抱著這樣觀念的企業(yè)，一方面是由于自身對(duì)市場(chǎng)認(rèn)識(shí)不足，應(yīng)對(duì)無招；另一方面也切實(shí)地證明了分銷渠道的重要性。 　　分銷渠道成員的選擇，僅僅是企業(yè)邁出通路建設(shè)的第一步，而一個(gè)產(chǎn)品是否暢銷，一個(gè)品牌能否在市場(chǎng)上建立起消費(fèi)忠誠(chéng)，還需要價(jià)格、定位、傳播、終端管理等各方面的平衡。也就是說，產(chǎn)品是否暢銷，不是某個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的大戶，或者有實(shí)力、有網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)銷商說了算的。 　　因此，銷售目標(biāo)的達(dá)成不僅僅是選好經(jīng)銷商的問題。過分依賴經(jīng)銷商將使企業(yè)失去對(duì)市場(chǎng)的控制，失去企業(yè)戰(zhàn)略的方向——所有的營(yíng)銷行為變成給“政策”，討好或者獻(xiàn)媚中間商。在選擇好分銷成員的同時(shí)，企業(yè)更應(yīng)該對(duì)分銷成員的角色、發(fā)展以及培養(yǎng)負(fù)有責(zé)任，對(duì)分銷成員的經(jīng)營(yíng)管理加以指導(dǎo)和監(jiān)控，保證分銷渠道適合企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略。 　　誤區(qū)二：分銷渠道只是權(quán)宜之計(jì)，建立分銷渠道是借船出海。 　　很多企業(yè)的決策者認(rèn)為，建立分銷渠道，尋找經(jīng)銷商只是企業(yè)的權(quán)宜之計(jì)，只是利用經(jīng)銷商的區(qū)域市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)來完成產(chǎn)品迅速進(jìn)入市場(chǎng)的目的。什么“客戶是上帝”“和客戶結(jié)成伙伴關(guān)系”不過是宣傳的口號(hào)——這是大部分中小型企業(yè)很容易進(jìn)入的誤區(qū)。 　　區(qū)域市場(chǎng)是水，區(qū)域分銷成員是舟，產(chǎn)品、品牌或者企業(yè)是舟上的人或物。三者相互依存，互相作用。駕馭好舟，便可以縱橫四海。“水能載舟，也能覆舟”就是這個(gè)道理。從企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展以及大部分優(yōu)秀企業(yè)的發(fā)展歷程來看，分銷渠道建設(shè)是企業(yè)的百年大計(jì)——只有不斷投資，不斷調(diào)整，不斷維護(hù)，才能有豐厚的回報(bào)。抱著借船出海觀念的企業(yè)往往可以上船，也可以出海，可是往往消失在海底。因此，分銷渠道的建設(shè)是企業(yè)的“百年大計(jì)”。 　　誤區(qū)三：把人力、物力、財(cái)力集中在分銷渠道上。 　　分銷渠道是一個(gè)管道，他的長(zhǎng)短、深淺是依照產(chǎn)品或者 市場(chǎng)或者企業(yè)的實(shí)際情況來設(shè)計(jì)的。因?yàn)榉咒N 渠道有各種各樣的需求，因此，如果沒有系統(tǒng)的規(guī)劃，分銷渠道的各個(gè)環(huán)節(jié)都需要企業(yè)通過政策 來協(xié)調(diào)利益的 分配。也就給好處！好處越多，是不是分銷成員就越開心，賣貨就越快呢？ 　　人力、物力、財(cái)力的分配必須依照一定的比例。合理的分配比無限制、無止境的給好處要更加合理。過分集中的結(jié)果是經(jīng)銷商的銷售熱情下降，胃口加大，無形中增加了產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)，市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，過多的渠道政策將 嚴(yán)重地侵害了消費(fèi)者的利益——因?yàn)橄M(fèi)者得不到應(yīng)該得到的好處，好處在分銷渠道中已經(jīng)用盡了。 誤區(qū)四：在分銷渠道的長(zhǎng)度、寬度和深度之間搖擺。 　　分銷渠道的長(zhǎng)度、寬度、深度是分銷商的數(shù)量和層次的設(shè)置問題，企業(yè)應(yīng)該依照產(chǎn)品的特性或者市場(chǎng)的特性以及區(qū)域市場(chǎng)的實(shí)際情況來設(shè)計(jì)——而不是憑借企業(yè)的喜好。長(zhǎng)渠道是金字塔式結(jié)構(gòu)，分銷的級(jí)別和層次多，中間商的利益在其中起主導(dǎo)作用，一般比較適合遠(yuǎn)距離市場(chǎng)；短渠道呈現(xiàn)扁平化格局，企業(yè)面對(duì)同一層次、同一級(jí)別的大量分銷成員，一般在企業(yè)可以控制的市場(chǎng)范圍內(nèi)；渠道的寬窄是指渠道的覆蓋面，它關(guān)系到產(chǎn)品的流量。 不論是密集分銷，還是深度分銷，或者是實(shí)施粗放型分銷，企業(yè)都必須明確分銷的方向。而不能夠在分銷渠道的長(zhǎng)短、寬窄之間不斷調(diào)整。當(dāng)然，建設(shè)分銷渠道的戰(zhàn)略選擇是有一定依據(jù)的。例如，高附加值，高性價(jià)比的商品渠道可以長(zhǎng)些，而低值消耗品，快速消費(fèi)品的渠道則必須短而又短。 　　當(dāng)前的市場(chǎng)由于現(xiàn)代物流和電子商務(wù)的發(fā)展，分銷渠道逐漸地向密集型深度分銷發(fā)展，這是一個(gè)趨勢(shì)。新技術(shù)的應(yīng)用改變了分銷渠道的傳統(tǒng)面貌，這些創(chuàng)新應(yīng)該引起企業(yè)的重視。 　　誤區(qū)五：大量繁殖分銷成員。 　　中間商數(shù)量多了，僧多粥少，容易導(dǎo)致渠道沖突和利益沖突，渠道的政策難以統(tǒng)一；數(shù)量少了，分銷網(wǎng)絡(luò)的布局容易受到分銷商實(shí)力、能力的限制?！@是分銷成員過多的弊病。分銷成員大量繁殖后，分銷渠道就變得臃腫，變得反應(yīng)遲緩。給企業(yè)在分銷渠道上的管理帶來難度和負(fù)擔(dān)，這是一個(gè)危險(xiǎn)的信號(hào)。 　　在中國(guó)的市場(chǎng)，由于各地經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的不平衡，同樣層次、級(jí)別的分銷渠道在不同地區(qū)的適應(yīng)性是不同的。過多的分銷成員，過大的分銷渠道在管理、維護(hù)以及投資的風(fēng)險(xiǎn)是十分巨大的。很多原來風(fēng)光無限的企業(yè)轟然倒地，就是因?yàn)榉咒N成員大量繁殖的惡果?！扒爻亍比绱?，“孔府家”也是這樣。 　　人海戰(zhàn)術(shù)不一定能夠收到奇效。重要的是如何合理布局，優(yōu)化設(shè)計(jì)，建立起完善、高效、靈敏的分銷渠道。 　　誤區(qū)六：越過分銷做直銷。 　　越過分銷做直銷是企業(yè)的無奈，也是企業(yè)擔(dān)心過多的利潤(rùn)落入中間商無底洞的結(jié)果。分銷也好，直銷也好，企業(yè) 通過自己的辦事處、分公司的力量來建立銷售網(wǎng)絡(luò)。執(zhí)行分銷職能，繞過分銷成員，把產(chǎn)品直接賣給消費(fèi)者。 　　對(duì)于某些特殊的商品或者特殊的模式，我們?cè)谶@里就不加探討了，如“安利”的直銷模式。雖然自建網(wǎng)絡(luò)比較安全，容易控制，容易指揮，靈活。但是，直銷的問題也是十分明顯的： 　　貨物的風(fēng)險(xiǎn)——直銷是實(shí)行現(xiàn)款現(xiàn)貨，還是實(shí)行賒銷？現(xiàn)款現(xiàn)貨對(duì)于新品牌、新市場(chǎng)來說是幾乎不可能的；而賒銷所潛在的貨物風(fēng)險(xiǎn)對(duì)于企業(yè)來說是巨大的； 　　人員的風(fēng)險(xiǎn)——員工是否忠誠(chéng)？當(dāng)網(wǎng)絡(luò)建成，銷售隊(duì)伍成型后，人員的風(fēng)險(xiǎn)就明顯地凸現(xiàn)出來。員工的跳槽，重要銷售干部的“駕網(wǎng)起義”對(duì)于企業(yè)的傷害是致命的； 　　投入的風(fēng)險(xiǎn)——直銷的企業(yè)資源投入是巨大的，如果網(wǎng)絡(luò)或者產(chǎn)品或者管理出現(xiàn)問題，給企業(yè)帶來的損失是致命的； 　　反應(yīng)的遲緩——網(wǎng)絡(luò)的增加和辦事處、分公司組織的設(shè)置人為地增加了溝通的障礙，也讓企業(yè)的反應(yīng)遲緩。 　　直銷是砒霜，可以治病，也可以致命。企業(yè)強(qiáng)者如“可口可樂”等都在直銷上栽過跟斗，不用說我們這些剛剛進(jìn)入市場(chǎng)營(yíng)銷大門的“小學(xué)生”了。 誤區(qū)七：遍地撒網(wǎng)的誤區(qū)。 　　很多企業(yè)在分銷渠道的建設(shè)上要求覆蓋面越廣越好，區(qū)域越大越好。銷售網(wǎng)點(diǎn)遍布全國(guó)各地，辦事處到處都是。但是遍地撒網(wǎng)的時(shí)候，企業(yè)是否考慮過以下問題： 　　企業(yè)的銷售管理、市場(chǎng)維護(hù)是否能夠跟上網(wǎng)絡(luò)的步伐？ 　　企業(yè)有沒有足夠的資源來應(yīng)付廣大市場(chǎng)的巨大需求？ 　　網(wǎng)絡(luò)建設(shè)付出的成本有多高？什么時(shí)候可以回收？ 　　網(wǎng)絡(luò)是自己建設(shè)的，還是借助經(jīng)銷商以及眾多的中間商的網(wǎng)絡(luò)？ 　　企業(yè)是否有足夠的能力應(yīng)付網(wǎng)絡(luò)突發(fā)事件？ 　　競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的網(wǎng)絡(luò)情況是怎樣的？ 　　企業(yè)管理不是“大躍進(jìn)”，沒有對(duì)市場(chǎng)的深入研究，沒有對(duì)企業(yè)資源的全面規(guī)劃，沒有戰(zhàn)略思想的指導(dǎo)，盲目布點(diǎn)、遍地撒網(wǎng)只能招致失敗。 　　誤區(qū)八：盲目相信大客戶。 　　大客戶是企業(yè)銷量的保證，這是無可非議的。按照20/80法則，一個(gè)企業(yè)銷量的80%是由20%的客戶完成的?！?qǐng)注意，這里所指的客戶并非完全是大客戶。按照一些大型快速消費(fèi)品企業(yè)的說法，這些客戶叫做“核心客戶”而非“大客戶”。在目前的市場(chǎng)中，大客戶的區(qū)域通路能力特別強(qiáng)，甚至有的大客戶的實(shí)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過企業(yè)。但是，客戶的實(shí)力越大，分銷能力越強(qiáng)，他們對(duì)于企業(yè)的談判能力和經(jīng)銷的條件就越苛刻。如果企業(yè)不具備充分的實(shí)力，和大客戶合作會(huì)很累的。 　　因?yàn)榇罂蛻羰且跃W(wǎng)絡(luò)為生存基礎(chǔ)，為核心競(jìng)爭(zhēng)力的貿(mào)易型企業(yè)。企業(yè)雖然可以借助于他們的通路快速占有終端，但是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力如果更強(qiáng)，經(jīng)銷條件更加優(yōu)越，大客戶將無可置疑地轉(zhuǎn)向?qū)κ帧?　　同時(shí)，和大客戶合作意味著企業(yè)失去或者部分失去對(duì)該區(qū)域市場(chǎng)的控制、管理權(quán)。企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略、品牌規(guī)劃很難在大客戶的企業(yè)中得到貫徹和實(shí)施。在合作中，企業(yè)和大客戶之間常常會(huì)因?yàn)闋?zhēng)奪渠道控制力而發(fā)生摩擦。 　　誤區(qū)九：建立了分銷渠道是意味著銷售的成功。 　　消費(fèi)者在不斷變化，需求也在不斷變化。市場(chǎng)、企業(yè)、分銷商、分銷渠道和消費(fèi)者組成的市場(chǎng)生態(tài)鏈在不斷的前進(jìn)。忽視任何一個(gè)小小的因素，企業(yè)將面臨巨大的考驗(yàn)。分銷渠道僅僅是銷售工程的一部分，技術(shù)創(chuàng)新、口感變化、環(huán)保要求、時(shí)尚需求以及眾多的非營(yíng)銷因素，都將導(dǎo)致分銷渠道的變革。分銷渠道突圍系列（四）－－價(jià)值　當(dāng)你在偏遠(yuǎn)山村的小店喝到“娃哈哈”純凈水，當(dāng)你在逛街的時(shí)候從自動(dòng)販賣機(jī)取出可口可樂，當(dāng)你在環(huán)游世界的時(shí)候坐在氣氛相同，快速便捷的麥當(dāng)勞餐廳，你會(huì)體會(huì)到分銷渠道的價(jià)值。沒有渠道，你要喝到“天堂水，龍井茶”得專程跑一趟杭州；沒有渠道，想喝一杯可口可樂，你得買一張前往美國(guó)的機(jī)票；想上“麥當(dāng)勞”？對(duì)不起，你得帶你的孩子到美國(guó)旅游，然后和美國(guó)人一起享受美味的“開心樂園餐”！沒有分銷，你的錢再多，你也只能拎著錢袋到分布在世界各地的廠家采購(gòu)你所想要的東西！ 　　由此可見，分銷是和人們生活密切相關(guān)的。從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的角度來說，分銷渠道的建設(shè)更是所有工作的重中之重。對(duì)于企業(yè)來說，分銷渠道的價(jià)值在哪里？ 　　首先是溝通的價(jià)值。分銷渠道讓企業(yè)、產(chǎn)品和消費(fèi)者之間形成了溝通。本來，企業(yè)和消費(fèi)者之間是存在著距離——沒有渠道，企業(yè)的產(chǎn)品無法和消費(fèi)者接觸，也就無法產(chǎn)生溝通，更不用說共鳴了。如何溝通呢？ 　　渠道拉近了產(chǎn)品和消費(fèi)者之間的距離，使得產(chǎn)品能夠在分銷的過程中和消費(fèi)者產(chǎn)生對(duì)話，產(chǎn)生深度接觸。對(duì)話和接觸導(dǎo)致了購(gòu)買行為的發(fā)生。 　　渠道在承接企業(yè)和消費(fèi)者之間起到承上啟下的作用，是分銷渠道完成了交易的過程。分銷渠道的終端是實(shí)現(xiàn)購(gòu)買的地方。 　　渠道的溝通是雙向的。因?yàn)榉咒N渠道，企業(yè)了解了消費(fèi)者的真實(shí)需求；通過渠道，企業(yè)在完成銷售的同時(shí)，接到消費(fèi)者反饋的信息，企業(yè)根據(jù)信息反饋調(diào)整產(chǎn)品，創(chuàng)新產(chǎn)品，不斷使產(chǎn)品更加完美； 　　渠道在價(jià)格上的溝通也十分明顯。企業(yè)期望以盡可能高的價(jià)格出售產(chǎn)品，而消費(fèi)者則想以更低的價(jià)格來?yè)碛挟a(chǎn)品，分銷渠道在這里發(fā)揮了議價(jià)的溝通功能。 　　第二，分銷渠道的價(jià)值在于提高銷售效率，降低銷售成本。你可以想象一下，如果可口可樂從美國(guó)經(jīng)過太平洋運(yùn)到中國(guó)，再賣到消費(fèi)者的手上，那成本是怎樣的驚人？如果是百威啤酒，也許運(yùn)到中國(guó)都已經(jīng)過了保質(zhì)期，那又如何銷售呢？如果建立了分銷渠道，那時(shí)候情形就大不相同了——可口可樂、百威啤酒通過在中國(guó)建立分裝廠家，建立各級(jí)分銷環(huán)節(jié)來完成產(chǎn)品和消費(fèi)者的接觸。這樣一來，既有效地節(jié)省了從美國(guó)越洋運(yùn)輸?shù)某杀?，又?jié)省了從產(chǎn)品生產(chǎn)到銷售之間的時(shí)間，讓產(chǎn)品出現(xiàn)在消費(fèi)者可能購(gòu)買的各個(gè)角落，極大地方便了消費(fèi)者。另一方面，擁有分銷渠道，企業(yè)不必面對(duì)大量的消費(fèi)者，面對(duì)過多的非銷售因素，而將經(jīng)銷商作為交易對(duì)象，提高的交易效率，降低了交易的成本。 　　第三，分銷渠道連接起企業(yè)、產(chǎn)品和消費(fèi)者，讓產(chǎn)品在最短時(shí)間內(nèi)接近終端消費(fèi)者。最好的產(chǎn)品，最好的廣告，最優(yōu)秀的銷售隊(duì)伍，如果消費(fèi)者在家門口買不到產(chǎn)品，那是失敗的營(yíng)銷。分銷渠道就是要讓消費(fèi)者看得到，摸得著，買得到。這樣，才能實(shí)現(xiàn)真正的購(gòu)買。這是很簡(jiǎn)單的道理，但是很多企業(yè)卻不明白——分銷渠道就是實(shí)現(xiàn)讓消費(fèi)者容易購(gòu)買的途徑。 　　第四，分銷渠道可以規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本。規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)是任何企業(yè)的必備戰(zhàn)略。從前文的《誤區(qū)》中我們談到了“借船出?！钡挠^念是片面的，但是借助分銷渠道成員的區(qū)域勢(shì)力，企業(yè)可以有效地規(guī)避下列容易在區(qū)域市場(chǎng)出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)： 　　市場(chǎng)前期網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)； 　　貨物、倉(cāng)儲(chǔ)的風(fēng)險(xiǎn)； 　　資金風(fēng)險(xiǎn)； 　　運(yùn)輸風(fēng)險(xiǎn)； 　　企業(yè)不忠誠(chéng)員工給銷售帶來的風(fēng)險(xiǎn)； 　　競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的惡性競(jìng)爭(zhēng)帶來的風(fēng)險(xiǎn)； 第五，分銷渠道是企業(yè)發(fā)展的生命線，是企業(yè)巨大的無形資產(chǎn)。分銷渠道擔(dān)當(dāng)?shù)闹厝尉褪沁B接消費(fèi)者與企業(yè)，實(shí)現(xiàn)快速、方便的購(gòu)買機(jī)會(huì)，達(dá)成銷售的最大化。這個(gè)巨大而又重要的管道對(duì)于企業(yè)的發(fā)展，產(chǎn)品的推廣以及營(yíng)銷戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略的實(shí)施，無疑是十分重要的，因此我們說，分銷渠道是生命通路，綠色通路。同時(shí)，分銷渠道給企業(yè)帶來的資產(chǎn)是無形的，它不僅僅包括了每一個(gè)銷售年度渠道給企業(yè)創(chuàng)造的預(yù)期資產(chǎn)，它還帶來未來更多的無形資產(chǎn)。如果企業(yè)運(yùn)作分銷渠道的策略得當(dāng)，渠道將成為產(chǎn)品的利潤(rùn)孵化器。 　　娃哈哈的分銷渠道就給企業(yè)帶來巨大的收益。我們分析娃哈哈的產(chǎn)品策略，會(huì)很驚訝地發(fā)現(xiàn)：他們基本上不做概念產(chǎn)品，基本上不在產(chǎn)品創(chuàng)新上下工夫——而是市場(chǎng)上什么好銷賣什么！對(duì)于一個(gè)食品飲料行業(yè)的巨人來說，這樣的戰(zhàn)略有優(yōu)勢(shì)嗎？和眾多的國(guó)際食品飲料巨頭相比，娃哈哈一沒有象可口可樂那樣的核心產(chǎn)品，二沒有康師傅、統(tǒng)一那樣的產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)新能力，三也缺乏十分系統(tǒng)，十分規(guī)范的營(yíng)銷體系和管理機(jī)制，為什么它能夠從“果奶”起家，做到什么好賣就做什么，年銷售額達(dá)到80個(gè)億？除了娃哈哈在經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略上深諳中國(guó)農(nóng)村市場(chǎng)，中國(guó)的國(guó)情以外，更重要的是，他們建立了一個(gè)相對(duì)封閉的分銷渠道系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)給娃哈哈帶來了巨大的成功——這就是為什么娃哈哈的產(chǎn)品跟隨策略屢屢成功的原因所在。從“非?？蓸贰?、“純凈水”、“紅茶”、“綠茶”到童裝，分銷渠道給娃哈哈帶來的收益是驚人的。 　　第六，分銷渠道是構(gòu)建企業(yè)生態(tài)環(huán)境的基礎(chǔ)，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈的核心。企業(yè)的生態(tài)環(huán)境是由企業(yè)的上游供應(yīng)商、企業(yè)、分銷渠道成員以及消費(fèi)者組成，生態(tài)鏈條上的各個(gè)環(huán)節(jié)互相作用，又互惠互利，共存共榮。在這個(gè)系統(tǒng)中，分銷渠道的作用十分巨大，它從時(shí)間和空間上改變企業(yè)的運(yùn)營(yíng)機(jī)制。 　　高效的分銷渠道支撐起供應(yīng)商、企業(yè)、產(chǎn)品、消費(fèi)者之間的快速循環(huán)，在快速循環(huán)中讓企業(yè)得到快速發(fā)展。倘若分銷渠道過于龐大臃腫，反映遲緩，那么企業(yè)的生態(tài)環(huán)境將受到破壞——輕則產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)危機(jī)，重則導(dǎo)致企業(yè)系統(tǒng)的崩潰。 　　為什么保健品巨人“三株”在短時(shí)間內(nèi)崛起又在很短暫的瞬間倒下？分銷渠道對(duì)于“三株”的興衰起主導(dǎo)作用。正所謂“成也渠道，敗也渠道”。試想，在幅員遼闊的中國(guó)廣大農(nóng)村市場(chǎng)建立起軍事化管理結(jié)構(gòu)的層層分銷組織，給銷售帶來的收益是怎樣的驚人？而正是分銷渠道的龐大、無序和缺乏系統(tǒng)的管理和維護(hù)，導(dǎo)致“三株”在出現(xiàn)區(qū)域市場(chǎng)危機(jī)的時(shí)候全面引爆渠道危機(jī)。渠道給“三株”帶來了毀滅性的打擊——一直到現(xiàn)在，“三株”還在嘗試翻身，但卻是怎樣的艱難？ 　　分銷渠道的溝通價(jià)值、效率價(jià)值，成本價(jià)值，規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的價(jià)值，給企業(yè)帶來的無形資產(chǎn)價(jià)值對(duì)于企業(yè)來說是十分重要的，分銷渠道運(yùn)作得當(dāng)，企業(yè)的收益可就大了！分銷渠道突圍系列（五）－－角色　在戲曲中，角色的定位是很鮮明的。紅臉的是忠臣，白臉的是奸臣，花臉的是小丑——一目了然，一清二楚。如果把分銷渠道當(dāng)作一個(gè)大舞臺(tái)，那么分銷渠道中的企業(yè)、總經(jīng)銷、分銷商、