【正文】 Contents如何更快成為優(yōu)秀經(jīng)理目錄自己太過忙碌，員工過于清閑自己太過忙碌，員工過于清閑（2）自己太過忙碌，員工過于清閑（3）不善于授權，凡事喜歡親力親為（1）不善于授權，凡事喜歡親力親為（2）不善于授權，凡事喜歡親力親為（3）不能量才適用，人才崗位錯亂（1）不能量才適用，人才崗位錯亂（2）不能讓下屬參與部門規(guī)劃與決策（1）不能讓下屬參與部門規(guī)劃與決策（2）要求自己各方面都要比下屬強（1）要求自己各方面都要比下屬強（2）一味地認為每個下屬都會很自覺（1）一味地認為每個下屬都會很自覺（2）沒有明確目標，讓下屬盲目前進（1）沒有明確目標，讓下屬盲目前進（2）對下屬期望太高，沒有指導下屬如何去做（1）對下屬期望太高，沒有指導下屬如何去做（2）對下屬期望太高，沒有指導下屬如何去做（3）對下屬期望太高，沒有指導下屬如何去做（4）不懂得培養(yǎng)下屬的自我管理能力（1）不懂得培養(yǎng)下屬的自我管理能力（2）不會夸獎員工，未能打動人心（1）不會夸獎員工，未能打動人心（2）不會夸獎員工，未能打動人心（3）不會夸獎員工，未能打動人心（2）只知道表揚優(yōu)秀骨干（1）只知道表揚優(yōu)秀骨干（2）不懂得把成就感送給下屬（1）不懂得把成就感送給下屬（2）該紅臉時不紅臉，優(yōu)柔寡斷（1）該紅臉時不紅臉，優(yōu)柔寡斷（2）不會批評，方法、形式不對頭（1）不會批評，方法、形式不對頭（2）不會制造危機感，得過且過（1）不會制造危機感，得過且過（2）目錄Content? 如何更快成為優(yōu)秀經(jīng)理? 目錄? 自己太過忙碌，員工過于清閑? 自己太過忙碌，員工過于清閑（2）? 自己太過忙碌，員工過于清閑（3）? 不善于授權，凡事喜歡親力親為（1）? 不善于授權，凡事喜歡親力親為（2）? 不善于授權，凡事喜歡親力親為（3）? 不能量才適用，人才崗位錯亂（1）? 不能量才適用，人才崗位錯亂（2）? 不能讓下屬參與部門規(guī)劃與決策（1）? 不能讓下屬參與部門規(guī)劃與決策（2）? 要求自己各方面都要比下屬強（1）? 要求自己各方面都要比下屬強（2）? 一味地認為每個下屬都會很自覺（1）? 一味地認為每個下屬都會很自覺（2）? 沒有明確目標，讓下屬盲目前進（1）? 沒有明確目標，讓下屬盲目前進（2）? 對下屬期望太高，沒有指導下屬如何去做（1）? 對下屬期望太高，沒有指導下屬如何去做（2）? 對下屬期望太高，沒有指導下屬如何去做（3）? 對下屬期望太高，沒有指導下屬如何去做（4）? 不懂得培養(yǎng)下屬的自我管理能力（1）? 不懂得培養(yǎng)下屬的自我管理能力（2）? 不會夸獎員工，未能打動人心（1）? 不會夸獎員工，未能打動人心（2）? 不會夸獎員工，未能打動人心（3）? 不會夸獎員工，未能打動人心（2）? 只知道表揚優(yōu)秀骨干（1）? 只知道表揚優(yōu)秀骨干（2）? 不懂得把成就感送給下屬（1）? 不懂得把成就感送給下屬（2）? 該紅臉時不紅臉，優(yōu)柔寡斷（1）? 該紅臉時不紅臉，優(yōu)柔寡斷（2）? 不會批評，方法、形式不對頭（1）? 不會批評，方法、形式不對頭（2）? 不會制造危機感，得過且過（1）? 不會制造危機感，得過且過（2）如何更快成為優(yōu)秀經(jīng)理 如何更快成為優(yōu)秀經(jīng)理 我做教育訓練工作近三十年，擔當管理工作的歷練也超過二十年，但這幾十年中讓我欽佩的人屈指可數(shù)。一天，一個咨詢公司的業(yè)務經(jīng)理打電話給我，說有一堂公開課要不要聽。我習慣地問：“誰講??？”他十分驕傲地說：“中國的卡耐基，你知道嗎？”我這些年在企業(yè)因工作較忙，對培訓界的信息關注得不多，便回答道：“實在慚愧，誰呀？”“就是狄振鵬老師??！”我有些汗顏，但也十分自豪：“原來是我的博士班同班同學呀！真是太棒了！”從這兒可看到，狄振鵬在同學面前的謙遜，還有十多年馳騁企業(yè)管理和培訓咨詢在學員、培訓機構乃至社會上樹立的良好形象，真是令人欽佩！ 近年來，狄振鵬在繁忙的企業(yè)管理實戰(zhàn)和培訓咨詢之余，擠出時間來幫助富士康訓練中層經(jīng)理。我本以低調不宣傳來避免閑言。誰知，要求參訓的主管、同仁實在太踴躍，僅《中階主管管理技能培訓》就舉辦了二十余場，還有《六帽思考法》等課程也大受歡迎，已經(jīng)逾千人參訓，許多人還在報名等待中，因為報名的學員人數(shù)太多和老師的時間檔期緊張，有些課程需要預定到三個月之后…… 在培訓過程中，新晉升的年輕經(jīng)理提出來交流的困惑和問題最多，涉及到心態(tài)和角色轉變、領導能力提升、知識經(jīng)驗累積以及工作中的常見問題處理，以避免在自己身上應驗“彼得原理”。振鵬老師不但熱情啟發(fā)教導、專注實戰(zhàn)演練、耐心指點迷津，還匯集學員工作中的實際問題，指導并鼓勵學員大膽嘗試后交流分享。這些課堂上的原則、要點逐步成為受訓學員實踐工作中的SOP(標準化作業(yè)手冊)。我常常高興地看到很多同仁將狄振鵬老師教的管理口訣、短句、忠告放在衣袋里、電腦邊，以隨時拿來檢視自己，使自己能盡快調適心態(tài)、當好角色、履行職責，運用管理法則來重新思考并正確解決工作中的實際問題，盡快成為企業(yè)需要的合格經(jīng)理，乃至成為優(yōu)秀經(jīng)理，能夠百尺竿頭，更上一層樓。 今見狄振鵬出版的新書正是我們所求之作，故欣然作序。以此提示新晉經(jīng)理不僅自己要努力做事，還要為部屬定立工作目標、負責訓練部屬；不僅要信任并授權部屬盡情展現(xiàn)、創(chuàng)新工作，還要適時指導，保障不偏航向；激勵為主，批評為輔，走動式管理；公平待人，公正處事，獎罰分明；善用權力解決問題，勇?lián)熑?；循?guī)矩作決定，以制度來運作；不把哥們義氣帶進管理，與部屬保持令人尊敬的距離；胸懷千萬里，心思細如絲；以溝通建共識，留下優(yōu)秀的“草”，放開手中的“鷹”，帶領團隊達成工作目標；虛心學習，精益求精。我想，把這些原則記在心里，一日三省，便可迅速成長，從合格到優(yōu)秀，從優(yōu)秀到卓越。 （作者為富士康科技集團IE學院資深經(jīng)理， 曾任西藏農(nóng)牧學院副院長） 對新手駕駛員來說，初次上路無異于一次巨大的挑戰(zhàn)與難忘的回憶。而當馬路換成了職場，駕駛員變成了經(jīng)理，新上路的經(jīng)理所要面臨的形勢，可能要比新手駕駛員所要面對的路況更加錯綜復雜，也更加難以預測。 身為職場中人，最盼望的事莫過于升職和加薪，其中升職可以說是職場人士的一項最核心的期盼，因為伴隨著升職、加薪等其他的優(yōu)厚待遇也會隨之而來。然而升職的途徑不外乎以下兩條：你在日常工作中表現(xiàn)出色，終于獲得上級的賞識與提拔，而榮登經(jīng)理之職；或者，你跳槽成功，成為其他公司的新經(jīng)理，這兩種經(jīng)理我們都稱為“新晉經(jīng)理”。 升職是一件值得慶賀的好事，但面對這個“好事”后面所要走的路，很多新晉經(jīng)理會一不小心將之演繹成一場“噩夢”。因為，在升職后，新晉經(jīng)理要面臨的是一種全新的工作事務與復雜的人際關系，以往，他們只要用心做好自己的分內工作就萬事大吉了，而今卻要負責一個部門，一個團隊。這對他們可以說是一種前所未有的全新的工作局面，而且昔日的同事很可能成為今日自己的下屬，究竟該如何去處理方方面面的關系？這一問題讓很多新晉經(jīng)理感到困惑不解，他們在日常管理中也因此而時常碰壁，錯誤不斷。此外，更有不少新晉經(jīng)理，無法適應管理崗位的要求，而敗下陣來，甚至在激烈的競爭中被淘汰掉。 新晉經(jīng)理在上任后之所以會出現(xiàn)一些尷尬局面，一個最根本的因素在于他們不能迅速做好角色轉變，未能從原有的工作形象中脫離出來，并準確地做好自我定位，以一種全新的形象示人。 對于新晉經(jīng)理所應扮演的角色這一問題，哈佛商學院著名教授琳達希爾曾花了大量時間進行實地調查研究，最終希爾得出的結論是：“新晉經(jīng)理成功的關鍵在于做好兩項重要的角色轉換：首先，要從‘做事者’轉變?yōu)椤芾碚摺?；其次，要從‘專業(yè)工作者’轉變?yōu)椤髽I(yè)經(jīng)營者’”。 因此，新晉經(jīng)理要想在新的崗位中走出誤區(qū)，?讓自己的工作盡快走上正軌，首先應該做好角色上的轉變，給人一種管理者應有的樣子。這樣，才能做到盡量不犯錯誤，少走彎路。 本書正是以如何幫助新晉經(jīng)理進行角色轉換為前提，并結全生動翔實的案例，列舉了新晉經(jīng)理在管理工作中常常出現(xiàn)的錯誤和教訓，與此同時也結合了那些成功經(jīng)理的管理經(jīng)驗，為新晉經(jīng)理總結出了切實的改進方法。本書可謂是新晉經(jīng)理的一面“明鏡”，有了這面“明鏡”，新晉經(jīng)理可以在管理工作中避免犯一些別人犯過的錯誤，減少漏洞，從而使自己的工作更加得心應手，游刃有余。目錄 目錄 序 前言 第一章 只顧自己努力做事，忘了讓部屬做事/1 經(jīng)理的職責重點在于管理員工，并借員工的智慧和能力來完成組織目標。他們并不需要事必躬親，單打獨斗，該讓下屬去做的就一定要讓他們去做。一個稱職的經(jīng)理應該是知人善用的，他會把每一項工作托付給每一個合適的人去做，而不是試圖讓自己去完成所有的工作，單挑大梁。自己太過忙碌，員工過于清閑/2 不善于授權，凡事喜歡親力親為/5 不能量才適用，人才崗位錯亂/9 不能讓下屬參與部門規(guī)劃與決策/12 要求自己各方面都要比下屬強/16 第二章 過于相信下屬：假設別人會自動自發(fā)，做好所有的事/21 在部門中，既有自動自發(fā)、主動工作、善于思考的員工，更不乏喜歡偷懶、不思進取、需要時刻去督促的下屬，因此，對于新上任的經(jīng)理而言，切不可自以為是地認為所有下屬都會自覺地去完成各自的工作，對他們不管不問，做一個“撒手經(jīng)理”。 一味地認為每個下屬都會很自覺/22 沒有明確目標，讓下屬盲目前進/25 對下屬期望太高，沒有指導下屬如何去做/29 放手，但卻不去定期檢查和督導/33 不懂得培養(yǎng)下屬的自我管理能力/37 第三章 不會口頭激勵，批評、表揚不到位/41 激勵是一種管理的藝術，是一種并非人人都會的技巧，是一門需要窮極一生的智慧去領悟的哲學。用自己的心去激勵下屬，他們才能更好地去完成工作。一個善于激勵他人的經(jīng)理總是會及時地捕捉到這一點。他總是能夠滿足下屬的這一需要從而去激勵和鼓舞他們，激發(fā)他們埋藏在內心的進取心，以共同實現(xiàn)部門目標。 不會夸獎員工，未能打動人心/42 只知道表揚優(yōu)秀骨干/46 不懂得把成就感送給下屬/49 該紅臉時不紅臉，優(yōu)柔寡斷/53 不會批評，方法、形式不對頭/57 不會制造危機感，得過且過/61 第四章工作當中有失偏頗，公平不在/65 美國NBA籃球教練在訓練運動員時會說：“我不能要求大家千人一面，但我們要遵循同樣的準則?！边@一策略絕對適用于新晉經(jīng)理，即對所有的下屬要做到一視同仁。作為一名經(jīng)理應該有自己的原則，做經(jīng)理就要像經(jīng)理，工作關系與朋友關系必須分清，不能將私人感情混入工作之中。不會當裁判，面對下屬沖突不知所措/66 公私不分，混淆工作原則性/70 偏袒老朋友，只顧人情臉面/73 縱容下屬，恃寵而驕/78 過度關懷下屬，讓人疑心/81 把手下當手足，江湖習氣/84 第五章 權力欲過強，過于苛求完美/89 有些經(jīng)理新上任，渴望多點表現(xiàn)，雄心表露無遺。對于他們來說，升職就意味著高一級的職位帶來的好處，例如多幾天假期，有某些特權，下級對你的態(tài)度更恭敬…… 此外，新晉經(jīng)理提升之前大多都是工作上的能手，任務完成上的尖子，上任后他們往往也會以自己的標準來要求下屬，凡事過于苛求完美，這些觀念與想法都是不可取的。 新官上任三把火，試圖立即使用自己的權威/90 試圖迅速改變部門中的每件事/94 過度自我膨脹，飛揚跋扈/97 不切實際設定部門目標/101 凡事太過于苛求完美/104 片面認為速度就是一切/108 第六章 不會作決定，將制度當兒戲/113 作為一名經(jīng)理只知道把自己管好是遠遠不夠的，除了應做到以身作則、率先垂范外，還要學會把握好方向、框架，適時、適當?shù)刈鞒鰶Q策，并制定相應的制度與游戲規(guī)則，不能朝令夕改。 做事不懂得講求輕重緩急/114 拿不準主意，遇事瞻前顧后/118 不知道轉變思路，開拓創(chuàng)新/121 經(jīng)常把問題復雜化，自尋煩惱/126 固執(zhí)地按規(guī)矩辦事，教條化/129 輕易承諾，不懂得注重誠信/132 朝令夕改，令部下無所適從/135 第七章 親疏不定，把握不好管理的尺度/141 在對下屬的管理上何時應該“緊”，何時應該“松”？與員工的距離走得何時應該“近”，何時應該“遠”？這種管理上的難題相信讓很多新晉經(jīng)理頭疼不已，要掌握好管理的尺度，是一門藝術。 承受“高處不勝寒”的孤獨/142 身為經(jīng)理，仍以平級對待下屬/146 老板和下屬，只知道偏向其中一方/150 企圖讓每一個人都滿意/153 第八章 忘了自己是經(jīng)理，領導能力不足/159 經(jīng)理應該與下屬打成一片，不搞特殊化，嚴于律己。嚴格遵守公司的各項規(guī)章制度，違反時，經(jīng)理應該主動接受處罰，以營造一種制度面前人人平等的氛圍。在困難和問題面前，作為經(jīng)理要勇往直前，敢于承擔責任；當出現(xiàn)棘手問題時，應與下屬并肩作戰(zhàn)，共同解決問題。 　?控制不住自己的情緒/160 沒有一點兒領導風范/165 不注重自己的形象/168 氣量狹小，容不得異議/173 不懂得用魅力呵護權力/178 在下屬面前流露悲觀情緒/182 第九章 不善于