【正文】 出：“……有效授權也許是唯一且最有力的行為。身為經(jīng)理，在工作面前應該以身作則，但最不可取的就是“事必躬親”，否則，部屬永遠不可能成長，自己永遠也適應不了新角色。要想讓這臺計算機能夠準確、高效地運轉，只靠經(jīng)理這個中央處理器是遠遠不夠的，它需要各個零部件都能按照自己的程序良好地工作，發(fā)揮各自應有的作用。這樣站在經(jīng)理的位置上，你與同事的關系就很明確了。一個稱職的經(jīng)理是知人善用的，他會把每一項工作托付給每一個合適的人去做。 對于經(jīng)理來說，拒絕給下屬委派任務也許是約束自己、展示個人英雄作風的一個可靠的方法。幾個月前他被提升為銷售部經(jīng)理，在這段時間，唐軍比以前更辛苦，更忙碌了，整日加班加點地指導下屬的工作，去見大量的客戶，一天下來經(jīng)常腰酸背疼。正是由于這種出身背景，新上任的經(jīng)理總是喜歡挑大梁，無論大事小事都要親自過問。一個稱職的經(jīng)理應該是知人善用的，他會把每一項工作托付給每一個合適的人去做，而不是試圖讓自己去完成所有的工作，單挑大梁。部門內(nèi)部的團結也就是我們常說的凝聚力與團隊精神，這是一種能夠推動部門共同成長與發(fā)展的巨大力量。 承受“高處不勝寒”的孤獨/142 身為經(jīng)理，仍以平級對待下屬/146 老板和下屬，只知道偏向其中一方/150 企圖讓每一個人都滿意/153 第八章 忘了自己是經(jīng)理，領導能力不足/159 經(jīng)理應該與下屬打成一片，不搞特殊化，嚴于律己。不會當裁判，面對下屬沖突不知所措/66 公私不分，混淆工作原則性/70 偏袒老朋友，只顧人情臉面/73 縱容下屬，恃寵而驕/78 過度關懷下屬，讓人疑心/81 把手下當手足，江湖習氣/84 第五章 權力欲過強，過于苛求完美/89 有些經(jīng)理新上任，渴望多點表現(xiàn)，雄心表露無遺。他總是能夠滿足下屬的這一需要從而去激勵和鼓舞他們，激發(fā)他們埋藏在內(nèi)心的進取心，以共同實現(xiàn)部門目標。自己太過忙碌，員工過于清閑/2 不善于授權，凡事喜歡親力親為/5 不能量才適用，人才崗位錯亂/9 不能讓下屬參與部門規(guī)劃與決策/12 要求自己各方面都要比下屬強/16 第二章 過于相信下屬：假設別人會自動自發(fā)，做好所有的事/21 在部門中，既有自動自發(fā)、主動工作、善于思考的員工，更不乏喜歡偷懶、不思進取、需要時刻去督促的下屬，因此，對于新上任的經(jīng)理而言，切不可自以為是地認為所有下屬都會自覺地去完成各自的工作，對他們不管不問，做一個“撒手經(jīng)理”。本書可謂是新晉經(jīng)理的一面“明鏡”，有了這面“明鏡”，新晉經(jīng)理可以在管理工作中避免犯一些別人犯過的錯誤，減少漏洞，從而使自己的工作更加得心應手，游刃有余。希爾曾花了大量時間進行實地調查研究，最終希爾得出的結論是：“新晉經(jīng)理成功的關鍵在于做好兩項重要的角色轉換：首先，要從‘做事者’轉變?yōu)椤芾碚摺?；其次，要從‘專業(yè)工作者’轉變?yōu)椤髽I(yè)經(jīng)營者’”。這對他們可以說是一種前所未有的全新的工作局面，而且昔日的同事很可能成為今日自己的下屬，究竟該如何去處理方方面面的關系？這一問題讓很多新晉經(jīng)理感到困惑不解，他們在日常管理中也因此而時常碰壁，錯誤不斷。 身為職場中人，最盼望的事莫過于升職和加薪，其中升職可以說是職場人士的一項最核心的期盼，因為伴隨著升職、加薪等其他的優(yōu)厚待遇也會隨之而來。以此提示新晉經(jīng)理不僅自己要努力做事，還要為部屬定立工作目標、負責訓練部屬；不僅要信任并授權部屬盡情展現(xiàn)、創(chuàng)新工作，還要適時指導，保障不偏航向；激勵為主，批評為輔，走動式管理；公平待人，公正處事，獎罰分明；善用權力解決問題，勇?lián)熑危谎?guī)矩作決定，以制度來運作；不把哥們義氣帶進管理，與部屬保持令人尊敬的距離；胸懷千萬里，心思細如絲；以溝通建共識，留下優(yōu)秀的“草”，放開手中的“鷹”，帶領團隊達成工作目標；虛心學習，精益求精。振鵬老師不但熱情啟發(fā)教導、專注實戰(zhàn)演練、耐心指點迷津，還匯集學員工作中的實際問題，指導并鼓勵學員大膽嘗試后交流分享。一天，一個咨詢公司的業(yè)務經(jīng)理打電話給我，說有一堂公開課要不要聽。我習慣地問：“誰講??？”他十分驕傲地說：“中國的卡耐基，你知道嗎？”我這些年在企業(yè)因工作較忙，對培訓界的信息關注得不多，便回答道：“實在慚愧，誰呀？”“就是狄振鵬老師啊！”我有些汗顏，但也十分自豪：“原來是我的博士班同班同學呀！真是太棒了！”從這兒可看到，狄振鵬在同學面前的謙遜，還有十多年馳騁企業(yè)管理和培訓咨詢在學員、培訓機構乃至社會上樹立的良好形象，真是令人欽佩！ 近年來，狄振鵬在繁忙的企業(yè)管理實戰(zhàn)和培訓咨詢之余，擠出時間來幫助富士康訓練中層經(jīng)理。這些課堂上的原則、要點逐步成為受訓學員實踐工作中的SOP(標準化作業(yè)手冊)。我想，把這些原則記在心里，一日三省，便可迅速成長，從合格到優(yōu)秀，從優(yōu)秀到卓越。然而升職的途徑不外乎以下兩條：你在日常工作中表現(xiàn)出色，終于獲得上級的賞識與提拔，而榮登經(jīng)理之職；或者，你跳槽成功，成為其他公司的新經(jīng)理，這兩種經(jīng)理我們都稱為“新晉經(jīng)理”。此外，更有不少新晉經(jīng)理，無法適應管理崗位的要求，而敗下陣來，甚至在激烈的競爭中被淘汰掉。 因此，新晉經(jīng)理要想在新的崗位中走出誤區(qū)，?讓自己的工作盡快走上正軌，首先應該做好角色上的轉變，給人一種管理者應有的樣子。目錄 目錄 序 前言 第一章 只顧自己努力做事，忘了讓部屬做事/1 經(jīng)理的職責重點在于管理員工，并借員工的智慧和能力來完成組織目標。 一味地認為每個下屬都會很自覺/22 沒有明確目標，讓下屬盲目前進/25 對下屬期望太高，沒有指導下屬如何去做/29 放手，但卻不去定期檢查和督導/33 不懂得培養(yǎng)下屬的自我管理能力/37 第三章 不會口頭激勵，批評、表揚不到位/41 激勵是一種管理的藝術，是一種并非人人都會的技巧，是一門需要窮極一生的智慧去領悟的哲學。 不會夸獎員工，未能打動人心/42 只知道表揚優(yōu)秀骨干/46 不懂得把成就感送給下屬/49 該紅臉時不紅臉，優(yōu)柔寡斷/53 不會批評，方法、形式不對頭/57 不會制造危機感，得過且過/61 第四章工作當中有失偏頗，公平不在/65 美國NBA籃球教練在訓練運動員時會說：“我不能要求大家千人一面，但我們要遵循同樣的準則。對于他們來說，升職就意味著高一級的職位帶來的好處，例如多幾天假期，有某些特權，下級對你的態(tài)度更恭敬…… 此外，新晉經(jīng)理提升之前大多都是工作上的能手，任務完成上的尖子，上任后他們往往也會以自己的標準來要求下屬，凡事過于苛求完美，這些觀念與想法都是不可取的。嚴格遵守公司的各項規(guī)章制度，違反時，經(jīng)理應該主動接受處罰，以營造一種制度面前人人平等的氛圍。 不善于整合團隊，同舟共濟/188 認為團隊精神就是吃大鍋飯/192 不懂得團隊成功和個人成功的區(qū)別/196 孤立地判斷和對待每一個團隊成員/199 不善于協(xié)調和解決團隊的內(nèi)部沖突/203 喜歡聰明人，團隊同構性太高/207 第十章 經(jīng)理也是門學問，別忘了虛心學習/213 新上任的經(jīng)理，應該迅速做好角色轉變，從原有的工作角色中脫離出來，即應從“專業(yè)工作者”的角色成功轉變?yōu)楣芾碚叩慕巧?，并準確地做好自我定位，以一種全新的形象與面貌示人。 自己太過忙碌，員工過于清閑 身為職場中人，最盼望的事莫過于升職和加薪了，其中升職可以說是職場人士的一項最核心期盼，因為伴隨著升職，加薪等其他的優(yōu)厚待遇也會隨之而來。他們事必躬親、兢兢業(yè)業(yè)，每天都早來晚走，而他們的員工卻在悠閑地享受大好時光?？勺屗唤獾氖?，盡管自己如此拼命地工作，但是整個部門的銷售業(yè)績卻并未見起色，而且讓他感到更加苦惱的是，銷售部的其他同事非但不領情，還在背后說三道四：“有本事啊，那就把銷售部的任務都拿去自己做??！升職了自然就看不上我們的工作能力啦！”唐軍聽到這些傳言后十分沮喪：自己拼命努力，可怎么還會面臨這樣尷尬的局面呢？就如同唐軍一樣，很多新晉經(jīng)理幾乎都是他們所管部門里最不可或缺的一個人，他們甚至還企圖通過這種不可或缺來保全自己的地位。采取這個方法，只為做辛勤的表率是可行的，但如果只顧一個人悶頭干活，多大的任務都自己一個人扛，不知道分配任務給下屬，那他的最終下場就是：一個人累死在“戰(zhàn)場”上，下屬還會指著他叫他“傻子”。自己太過忙碌，員工過于清閑（2） 1身為經(jīng)理最不可取的是“事必躬親” 一定要記住，升職成為經(jīng)理后，你要在最短的時間內(nèi)從原職位中完全退出，了解你新職位的崗位職責和工作要求。 聰明的經(jīng)理都會將一些簡單的工作交由員工處理，自己在思考新的方案、改善現(xiàn)狀方面下工夫。 據(jù)統(tǒng)計，一個管理者要花80%的時間做溝通工作，包括與部屬、客戶及其他部門的溝通。 2管理新手要學會適當授權自己太過忙碌，員工過于清閑（3） 2管理新手要學會適當授權 時間管理咨詢專家哈喻洛得”以上都表明了授權的價值，但授權有什么益處，以至于有如此大的威力?為什么授權對于有效率的管理者來說如此至關重要呢? 顯而易見，授權的益處之一是能節(jié)省時間，不必所有的事都親自去做。因此，在授權一項活動或任務時，最重要的是制訂計劃和充分準備。這對組織順利有效地運作是切實可行和必不可少的。如若不然，則會既浪費時間，又無法給他人提供發(fā)展的機會，而且會削弱整個組織的力量。如果培養(yǎng)員工不是一個組織最基本的信念和行為，那么這個組織就無法長久地生存下去。出師未捷身先死，長使英雄淚滿襟。諸葛亮不善授權，“事必躬親”，最終累及自我。這一說法對現(xiàn)代管理學的意義在于，如果上級經(jīng)理事必躬親，那就是對下屬工作的不信任。一天的生產(chǎn)工作正式開始后，他很少離開生產(chǎn)車間，總是在現(xiàn)場對工人進行技術上的監(jiān)督與指導。比如，對成本費用的管理，生產(chǎn)成本由副經(jīng)理掌握，并下發(fā)細化到各個生產(chǎn)小組，每個小組長會掌控本組的總成本，而全車間的單項材料費用又設立專門的材料員控制，在這樣的網(wǎng)絡中，每個點都處于其他點的約束下，也對其他點產(chǎn)生約束力，形成了“人人有權力，人人說了不算”的有效制衡的局勢。之所以這樣做，是因為李仁認為員工才是直接創(chuàng)造利潤的生產(chǎn)力要素，因此，學習以外，他還會花費較多的時間來與員工溝通，了解員工，關心員工，使員工感到被重視，工作起來盡心盡力。一個人的能力總是有限的，王守業(yè)在工作中總是喜歡“眉毛胡子一把抓”，而下屬卻要處處請示，處處匯報，沒有工作自主權，也不敢輕易作出決定，進而導致了部門工作效率的低下。因此，領導事必躬親，其實是對下屬工作的不信任。 其實，一個勝任的經(jīng)理，應該懂得和學會充分地利用部屬的力量，充分地進行授權，以便更好地發(fā)揮團隊協(xié)作的精神，這樣不僅能使團隊很快地成熟起來，同時，也能減輕團隊經(jīng)理的負擔與壓力。領導者在考慮授權人選時應該注意： ◎準備授權的工作需要被授權者具備什么樣的知識、技能？ ◎哪些下屬具備這些條件？ ◎誰有興趣做這項工作？ （3）明確授權的內(nèi)容。 ◎授權時，要充分考慮授權的原則，按原則進行授權。 （6）授權效果評估。是指領導者只授給下屬一般的權限，無特定的指派。這是指領導者對下屬的工作、責任、權力均有明確的指定和交代，下屬必須嚴格遵守，不得失職。 （4）書面授權。即工作人員依據(jù)合法權限所得到的職位。 其實，不管是哪種方式的授權，領導者都要進行交代。子賤到任以后，卻時常彈琴自樂，給人一種不管政事的印象，可是他所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業(yè)旺。” 所以說，衡量一個管理人員是否優(yōu)秀的標準，并不在于他能做多少具體的事務，而在于他是否能夠充分授權并借助下屬的力量去完成團隊任務?，F(xiàn)實中，我們看到的通常是有能力的人沒有得到重用，但能力不足的人反而被委以重任。 為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢？研究人員通過分析得出了這樣的結論：第一間房子里的兩只猴子由于一進房間就看到了地上的食物，于是，它們就為爭奪食物而大動干戈，結果死的死，傷的傷；第三間房子里的猴子雖然也付出了努力，但無奈由于食物所處位置太高，難度過大，都夠不著，也被活活餓死了；只有第二間房子里的兩只猴子開始是各自憑著自己的本能跳起，去相應的位置夠取食物，到后來，隨著食物高度的增加，夠取的難度越來越大，而兩只猴子為了活命，也只有不斷地往上跳才能得到食物，由于它們所處的房間的食物所處的高度是循序漸進的，所以它們沒像第三間房子里的猴子那樣一開始就絕望了，放棄了，而是一點點地去提高上跳的高度，這樣，它們每天都能夠取得食物，從而很好地活了下來。 然而很多新上任的經(jīng)理所帶領的部門，恰恰如同上述案例中的第一和第三個房間，因為他們不會進行崗位設置，不會量才適用，他們在選擇人員的時候可能只是憑著自己的好惡，而根本不去考慮工作崗位的具體要求和下屬人員的特點。因為，只有如此去做了，才能讓下屬各司其職，人盡其才，才能讓他們在各自的崗位上充分地展示自己，進而才能有整個團隊的激情高昂與戰(zhàn)無不勝。 2己所不欲，勿施于人 人們往往都喜歡去做一些自己較為感興趣的工作，而對那些自己厭惡的工作則會產(chǎn)生抵觸心理。否則就會出現(xiàn)“強者愈強，弱者愈弱”的局面，而這種局面絕不是一個一流的團隊所應具備的。 在一次宴會上，唐太宗對王琺說：“你善于鑒別人才，尤其善于評論。 從王琺的評論中我們可以看出在唐太宗的國家治理團隊中，每個人都各有所長；但更重要的是唐太宗能將這些人才依其專長運用到最適當?shù)穆毼?，使其能夠發(fā)揮自己所長，進而才有了唐朝的“貞觀之治”與國家的繁榮昌盛。