【正文】 ，從策略變革的觀點(diǎn)，你認(rèn)為該公司應(yīng)如何推動(dòng)該項(xiàng)變革較恰當(dāng)？請(qǐng)說(shuō)明具體的執(zhí)行方式。 策略變革包含再造工程、重整、創(chuàng)新三個(gè)層次。說(shuō)明如下：類型說(shuō)明再造工程(Reengineering)．完全拋棄舊有流程，依顧客的需求全新思考，重新設(shè)計(jì)運(yùn)作流程，使績(jī)效產(chǎn)生躍進(jìn)式的提升．例如：流程重新設(shè)計(jì)重整(Restructuring)．在原有的流程上想辦法修正流程，減少官僚氣息、節(jié)省成本、縮短製造週期．例如：減少組織層級(jí)、裁員創(chuàng)新．組織運(yùn)用其所擁有的資源與能力，創(chuàng)造全新的科技、商品與服務(wù)以改變或快速地回應(yīng)顧客需求．例如：彈性的組織、創(chuàng)新的環(huán)境 而控制一個(gè)策略目標(biāo)使其能夠達(dá)成的「策略控制系統(tǒng)」，包含：l 一個(gè)正式的目標(biāo)設(shè)定、衡量及回饋的系統(tǒng)l 從設(shè)定目標(biāo)到評(píng)估，面面兼顧l 包含對(duì)各種方面的評(píng)估（財(cái)務(wù)、產(chǎn)出、行為等….）l 富有彈性、正確的資訊及即時(shí)性l 連續(xù)性、循環(huán)性的： 宏碁集團(tuán)主要包括宏碁電腦、明碁電腦、宏碁科技、宏網(wǎng)數(shù)位等。 從產(chǎn)品線來(lái)看：宏碁電腦的產(chǎn)品組合為：可攜式電腦(%)、個(gè)人電腦(%)、其他資訊產(chǎn)品(%)。明碁電腦的產(chǎn)品組合為：CRT監(jiān)視器(31%)、LCD監(jiān)視器(10%)、手機(jī)(26%)、影像處理(7%)、儲(chǔ)存媒體(21%)、投影機(jī)(5%)。宏碁科技為通路商主要產(chǎn)品為資訊產(chǎn)品、半導(dǎo)體零組件，軟體及維修服務(wù)，其產(chǎn)品比重：資訊產(chǎn)品(%)、半導(dǎo)體零件(%)、軟體及維修服務(wù)(%)。宏網(wǎng)數(shù)位是以購(gòu)物、音樂(lè)、遊戲、電子賀卡、售票、求職、新聞等網(wǎng)站經(jīng)營(yíng)。 全球佈局方面，宏碁電腦在臺(tái)灣的出貨量約5%、北美地區(qū)約23%、歐洲為29%、拉丁美洲為45%。OEM與自有品牌的數(shù)量比為40:60左右。明碁在大陸蘇州佈局已達(dá)五年之久，在大陸的內(nèi)銷量也日漸增加。宏碁科技除了在臺(tái)灣的發(fā)展外，宏碁訊息深耕大陸市場(chǎng)，已有7處經(jīng)銷據(jù)點(diǎn)，經(jīng)銷商約1500家，主打自有品牌，以大陸臺(tái)商為主力客戶。宏碁預(yù)計(jì)今年桌上型電腦排名可晉升至前五大，筆記型電腦擠進(jìn)前三大。 宏電財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)調(diào)降營(yíng)收為新臺(tái)幣1050億元，稅後盈餘為80億元，其餘則來(lái)自處分轉(zhuǎn)投資股票利益與長(zhǎng)期投資的利益。相較於PC製造業(yè)平均5％的營(yíng)業(yè)淨(jìng)利率，％左右。宏電的獲利嚴(yán)重衰退成為整個(gè)集團(tuán)的危機(jī)。 明碁在2000年?duì)I收估計(jì)為500億元，毛利估計(jì)為50億而稅後盈餘為46億。手機(jī)的出貨增加而有所成長(zhǎng)，手機(jī)出貨量達(dá)460萬(wàn)支。明碁在整個(gè)集團(tuán)算是在大陸深耕最深的。在大陸生產(chǎn)基地支撐下，明碁不僅生產(chǎn)個(gè)人電腦週邊產(chǎn)品，還邁入手機(jī)、LCD、投影機(jī)等高附加價(jià)值的產(chǎn)品，使明碁的業(yè)績(jī)對(duì)亮麗。 宏科在2000年積極推動(dòng)企業(yè)e化，將旗下經(jīng)銷商陸續(xù)納入B2B體系，對(duì)公司毛利鞏固甚至提升，逐步產(chǎn)生效益，公司毛利率維繫 %的高水準(zhǔn)，全年獲利能力也有不錯(cuò)表現(xiàn)，雖然業(yè)績(jī)成長(zhǎng)受限，但盈餘成長(zhǎng)則相對(duì)出色。宏科在通路市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)相對(duì)穩(wěn)健成長(zhǎng)，也印證了微笑曲線的理論。 宏網(wǎng)數(shù)位在網(wǎng)路泡沫化中可以說(shuō)是慘澹經(jīng)營(yíng)。找不出在網(wǎng)路上賺錢的模式不僅是宏網(wǎng)的問(wèn)題，也是整個(gè)網(wǎng)路經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題。而在網(wǎng)路泡沫下，預(yù)計(jì)上櫃的元碁也被迫延遲上市。 綜合相關(guān)報(bào)導(dǎo)，可以看出宏碁所面對(duì)的問(wèn)題如下：1. 全球電腦市場(chǎng)的成長(zhǎng)趨緩，個(gè)人電腦利潤(rùn)下降 %，但是過(guò)去10年來(lái)PC平均年成長(zhǎng)率超過(guò)20%，同時(shí)低價(jià)電腦盛行，單價(jià)下滑，產(chǎn)值成長(zhǎng)幅度低於產(chǎn)量。2. 資訊家電（IA）產(chǎn)品的發(fā)展不若預(yù)期 IA產(chǎn)品須搭配寬頻架構(gòu)，才能突顯競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值與特性，因此國(guó)際大廠也多處?kù)稛嵘黼A段，對(duì)臺(tái)灣的採(cǎi)購(gòu)量有限，不僅今年IA出貨有限，明年成長(zhǎng)空間也不大，全年交貨不逾80萬(wàn)臺(tái)。3. 專業(yè)代工成為資訊通訊業(yè)趨勢(shì) 世界五大廠幾乎都交由臺(tái)灣廠商進(jìn)行代工，而自有品牌者只著重於行銷及研發(fā)的部分。而專業(yè)的代工廠才能得到國(guó)際大廠的信任、同時(shí)也能專注於自己的生產(chǎn)行為。4. 次集團(tuán)擴(kuò)張?zhí)欤斐芍匮}投資 以宏碁與明碁同時(shí)發(fā)展光碟機(jī)為例，雖然後來(lái)兩家公司成為國(guó)內(nèi)光碟機(jī)的兩大品牌，但是目前市況大不如從前，使用這種作法也未必適當(dāng)。5. 組織過(guò)於複雜，造成端對(duì)端的流程太長(zhǎng) 這一點(diǎn)也是承接上一點(diǎn)的弊病。整個(gè)宏碁集團(tuán)在「大碁生小碁」的作法下，整個(gè)集團(tuán)快速的擴(kuò)張，也導(dǎo)致子集團(tuán)間無(wú)法快速聯(lián)繫。在市場(chǎng)景氣不好的時(shí)候，不能夠結(jié)合各各子公司的綜效。6. 自有品牌尚未在歐美建立獲利的模式 宏碁在歐美地區(qū)在世界級(jí)大廠在行銷上的優(yōu)勢(shì)下，面臨獲利無(wú)法增長(zhǎng)、市場(chǎng) 無(wú)法擴(kuò)大的情形。7. 自有品牌與生產(chǎn)代工兩者角色存在衝突 宏電今年不但失去國(guó)際資訊大廠IBM新臺(tái)幣二百億元的桌上型電腦訂單，新收到的戴爾訂單，也接獲延遲出貨的通知。這些都是國(guó)際大廠對(duì)於宏碁同時(shí)有自有品牌及代工產(chǎn)品的質(zhì)疑。8. 宏網(wǎng)集團(tuán)，原有的營(yíng)運(yùn)模式獲利不明確 網(wǎng)路泡沫化下，網(wǎng)路公司如果沒(méi)有找到適當(dāng)?shù)墨@利模式，將面臨關(guān)門的局面。雖然宏碁集團(tuán)家大業(yè)大，但是仍舊需要趕快轉(zhuǎn)型成能夠獲利的經(jīng)營(yíng)模式。9. 人才的流失 內(nèi)部上，宏碁集團(tuán)的人才在公司過(guò)於龐大、定位模糊或是不正確的情形下，發(fā)生許多的流動(dòng)情形，所以需要進(jìn)行組織再造，吸引人才回流。 宏碁集團(tuán)而言，未來(lái)將從五個(gè)原前公司為區(qū)分的次集團(tuán)，轉(zhuǎn)型為四個(gè)以業(yè)務(wù)區(qū)分的次集團(tuán)形態(tài)，分別為DMS（研製服務(wù)）、ABO（品牌營(yíng)運(yùn)）、明碁電通和獨(dú)立事業(yè)單位等。ＤＭＳ以宏電為主，由林憲銘主導(dǎo)，ＡＢＯ以王振堂為總經(jīng)理，而李焜耀則維持明碁總經(jīng)理不變，而宏電旗下的宏網(wǎng)及其餘投資事業(yè)等將併入獨(dú)立事業(yè)單位。改造的目的在於簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)，發(fā)揮統(tǒng)合力量，而代工和品牌切開(kāi)，將「對(duì)所有客戶提供相同的服務(wù)」。 為了促進(jìn)統(tǒng)合力量的發(fā)揮，在企業(yè)總部設(shè)立中央控管機(jī)制，以「集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)」，負(fù)責(zé)規(guī)劃集團(tuán)的策略方向，並協(xié)調(diào)關(guān)係企業(yè)的營(yíng)運(yùn)與發(fā)展，必要時(shí)制定強(qiáng)勢(shì)的規(guī)範(fàn)。此外，也以「品牌全球營(yíng)運(yùn)組織」，負(fù)責(zé)宏電與明碁品牌形象的規(guī)範(fàn)與管理，並確保一致化的客戶服務(wù)。至於代工業(yè)務(wù)，則以「策略伙伴開(kāi)發(fā)部門」，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)整合集團(tuán)各公司與同一客戶的關(guān)係。 分割後的Acer自創(chuàng)品牌事業(yè)，將先以亞洲PC市場(chǎng)為重心，並加強(qiáng)發(fā)展電子商務(wù)等障礙較高，利潤(rùn)較大的新事業(yè)，運(yùn)用宏科及宏網(wǎng)現(xiàn)有的基礎(chǔ)，將通路與數(shù)位服務(wù)做更多的整合，從大中華地區(qū)出發(fā)，再逐漸延伸到東南亞。至於在歐美則專注於較具競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品與市場(chǎng)。 宏碁的