【正文】 第四講 公共組織的過程 公共組織過程概述 公共組織過程的含義 – 公共組織過程的基本內(nèi)容是公共組織決策、公共組織執(zhí)行和公共組織監(jiān)督，這三者構成了公共組織過程的三個基本階段。 – 公共組織決策是公共組織過程的起點，既是公共組織執(zhí)行的依據(jù)，也是公共組織監(jiān)督的依據(jù)。 – 公共組織執(zhí)行則是公共組織決策得以成為客觀現(xiàn)實的必要手段。 – 公共組織監(jiān)督是確保公共組織執(zhí)行不偏離公共組織決策目標的根本保證。 公共組織過程概述 公共組織過程的意義 – 第一，公共組織過程決定公共組織目標的實現(xiàn)。 – 第二，公共組織過程影響公共權力配置。 – 第三，公共組織過程影響組織結構設置格局。 – 第四，公共組織過程決定組織運行效率。 – 第五，公共組織過程促進組織廉政建設。 公共組織決策過程 組織決策的一般原理 案例 一位農(nóng)民和他年輕的兒子到離村 6公里的城鎮(zhèn)去趕集。開始時老農(nóng)騎著 騾 ,兒子跟在 騾 后面走 。 沒走多遠 ,就碰到一位年輕的母親 ,她指責農(nóng)夫虐待他的兒子。農(nóng)夫不好意思地下了 騾 ,讓給兒子騎。走了 1公里 ,他們遇到一位老和尚 ,老和尚見年輕人騎著 騾 ,而讓老者走路 ,就罵年輕人不孝順 。 兒子馬上跳下 騾 ,看著他父親。兩人決定誰也不騎。又走了 2公里 ,碰到一學者 ,學者見兩人放著 騾 不騎 ,走得氣喘吁吁的 ,就笑話他們放著 騾 不騎 ,自找苦吃。農(nóng)夫聽學者這么說 ,就把 兒子托上騾，自己也翻身上騾。兩人一起騎著騾又走了 ，碰到了一位外國人，這位外國人見他們兩人騎一頭騾，就指責他們虐待牲口！ 請問：你若是那位老農(nóng)，你會怎么做？ 一、 決策及分類 1 決策的含義與重要性 決策是指為了達到一定的目標 ， 從多個可行方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程 。 國家審計署原審計長李金華曾披露，原國家電力公司領導班子決策失誤造成重大損失。在審計署抽查該公司的投資、借款、擔保、大額采購和重大股權變動等 6818個項目中，有損失或潛在損失的項目 631個，金額達 ，而其中因個別領導人違反決策程序或擅自決策造成損失或潛在損失有 ，占 42％。 對于主管人員來說，決策是最重要、最困難、最費精力和最冒風險的事情。國外曾有人做過調(diào)查，“每天花時間最多的在哪些方面？最重要的事情是什么？在履行職責時感到最困難的是什么？”大多數(shù)主管人員的回答是決策。 在實際管理工作中，最大的失誤來自于決策的錯誤。掌握科學決策的理論與方法是提高管理效率與效益的基礎。 2 決策的分類 （ 1）按決策的重要程度 戰(zhàn)略決策 —— 高層管理者 戰(zhàn)術決策 —— 中層管理者 業(yè)務決策 —— 基層管理者 （ 2） 按決策的重復程度 程序化決策（結構良好的決策） 重復出現(xiàn)的、日常的例行事務 非程序化決策（結構不良的決策） 一次性、新出現(xiàn)的、偶然發(fā)生的問題 程序化決策和非程序化決策的比較 決 策 類 型 問 題 性 質(zhì) 組織層次 決策制定技術 舉 例 傳統(tǒng)式 現(xiàn)代式 程序化 例行問題 下層 1．慣例 2．標準操作規(guī)程 3．明確規(guī)定的信息通道 1．運籌學 結構分析模型 2. 計算機模擬 3．管理信息系統(tǒng) 企業(yè)：處理工資單 大學：處理入學申請 醫(yī)院：準備診治病人 政府：利用國產(chǎn)汽車 非程序化 例外問題 上層 1．判斷、直覺和創(chuàng)造性 2．主觀概率法 3．經(jīng)理的遴選和培訓 1．培訓決策者 2．編制人工智能程序 企業(yè)：引入新的產(chǎn)品大學：建立新的教學設施 醫(yī)院：對地方疾病采取措施 政府：解決通貨膨脹問題 只要有可能，管理決策都應該程序化！ 一家銷售額達幾十億美元的公司，在遍布美國的 40多家工廠中都設有一個主計員（總會計師），每位主計員有 3～ 6個監(jiān)督員向他匯報，并管理 25～ 50個職員。你估計那些主計員能掙多少錢？如果你知道在 1994年，大多數(shù)主計員的年薪僅為 38000美元時，你會驚訝嗎？這對那種責任的報償似乎太低了，但公司已成功地把主計員的幾乎全部決策高度程序化了。大多數(shù)主計員僅受過高中教育，他們并非聰明過人，但能遵從指導。公司已制定了一份 4000頁的會計手冊，并且不斷更新。它告訴每一位主計員絕大多數(shù)問題應如何處理。如果問題和處理問題的程序在 手冊里找不到的話， 主計員就向總部請示，總部指導他該怎么做。總部在收到有關新問題的請示一個月后，原有手冊就被增補， 以指導其他工廠可能會遇到同樣問題的主計員。 在 這家公司中，高代價的人才集中在總部，制定所有的非程序化會計決策。當這些問題變?yōu)橹貜托詥栴}時，他們就制定標準作業(yè)程序并發(fā)給所有工廠的主計員。這樣，該公司在無須雇傭取得過大學文憑、碩士文憑或注冊會計師證書的有經(jīng)驗人員的情況下，就能夠獲得一致的、勝任的決策。否則那些人的年薪要付65000美元或更多。 （ 3) 按參與人數(shù)的多少 群體決策 個體決策 個體決策與群體決策比較 群體決策 個體決策 果斷性 （ 作出決斷的速度 ） 差 佳 責任明確性 （ 對決策后果承擔的責任 ） 差 佳 決策成本 （ 所耗費的時間與經(jīng)費 ） 高 低 決策質(zhì)量 （ 有否精確的診斷和豐富的備擇方案 ） 佳 一般 一貫性 （ 不存在前后矛盾 ） 佳 差 可實施性 （ 執(zhí)行的難易程度 ） 佳 一般 開放性 （ 不受個人偏見支配的程度 ） 佳 差 時任 IBM CEO的郭士納在 1992年為了挽救虧損達 50億美元的 IBM時，就是更多地依賴個人決策和強勢管理，對 IBM進行大刀闊斧的改革，最終扭轉(zhuǎn)了 IBM的局面。在那樣的危機關頭，緩慢的群體決策顯然派不上用場。 塔斯馬尼亞島原來并沒有狐貍，但是卻有一幫非法之徒攜帶狐貍入境，由于沒有天敵，這些狐貍對島上的羊羔和雞仔構成了直接威脅。清醒地認識到生態(tài)危機的環(huán)保主義者請求政府趕快將狐貍趕盡殺絕，否則等到六月狐貍的繁殖期來臨麻煩就大了。一旦狐貍產(chǎn)仔并且分散開，則將會給島中的畜牧業(yè)帶來嚴重后果。不幸的是塔斯馬尼亞政府辯論來辯論去，直到 6月才撥款 100萬美元剿殺狐貍，但為時已晚。政府官員的決策滯后使他們面對一個耗資更大的滅狐行動。 (4) 按決策的可靠程度 確定型決策 風險型決策 不確定型決策 決策的理論 ?古典決策理論 —— 最優(yōu)決策 ?基于“經(jīng)濟人”和完全理性人假設提出的 ?主張應該從經(jīng)濟的角度來看待決策問題 ?忽視了非經(jīng)濟因素在決策中的作用 3 2 4 1 決策者必須全面掌握有關決策環(huán)境的信息情報 決策者應建立一個合理的層級結構以確保命令 的有效執(zhí)行 決策者決策的目的始終在于使本組織獲取最大 的經(jīng)濟利益 決策者要充分了解有關備選方案的情況 決策的理論（續(xù)） ?行為決策理論 —— 滿意決策 ?“有限理性”標準和“滿意度”原則（西蒙） ?影響決策的不僅有經(jīng)濟因素，還有決策者的心理與行為特征，如態(tài)度、情感、經(jīng)驗和動機等 2 1 3 4 5 決策者容易受知覺偏差的影響 決策者選擇的理性是相對的 人是有限理性的 決策者往往厭惡風險 決策者往往只求滿意結果，而不是最佳方案 診斷問題 明確目標 擬定方案 篩選方案 執(zhí)行方案 評估效果 決策過程 決策的基本過程 環(huán)境因素 組織自身的因素 決策問題的性質(zhì) 決策主體的因素 環(huán)境的穩(wěn)定性 市場結構 買賣雙方在市場的地位 ………… 組織文化 組織信息化程度 組織對環(huán)境的應變模式 ………… 問題的緊迫性 問題的重要性 ………… 個人對待風險的態(tài)度 個人能力 個人價值觀 決策群體的關系融洽程度 ………… 決策的影響因素 二、 科學決策理論 的基本觀點 ⒈決策要有明確的目的 決策或是為了解決某個問題 ， 或是為了實現(xiàn)一定的目標 。 沒有目標就無從決策 ， 沒有問題則無需決策 。 在決策時 ， 要解決的問題必須十分明確 ， 要達到的目標必須有一定標準可供衡量比較 。 ⒉決策要有若干可行的備擇方案 一個方案無從比較其優(yōu)劣，也沒有選擇的余地。“多方案抉擇”是科學決策的重要原則。 ⒊決策要進行方案的分析比較 每個可行方案都有其可取之處 ，也有其不利的一面 。 必須對每個備擇方案進行綜合的分析與評價 ， 以比較各方案的優(yōu)劣 。 ⒋決策結果是選擇滿意的方案 最優(yōu)方案的要求非?？量蹋? 決策者了解與決策有關的全部信息 決策者能正確辨識信息的有用性，并據(jù)此制定出沒有疏漏的行動方案 決策者能準確地推斷出每個方案在未來的執(zhí)行結果 科學決策遵循的是滿意原則