【正文】 重 塑 員 工 第一節(jié) 過去錯(cuò)了嗎？ 自從蒸汽機(jī)使大多數(shù)人的關(guān)系由作坊的師徒制轉(zhuǎn)成經(jīng)理與員工的敵對(duì)又合作的關(guān)系以來，員工成為我們的另一種財(cái)富或障礙因素 —— 在有些人看來這事實(shí)上并沒有太大差別，也因此員工有時(shí)被叫做“我們的未來”，而另一些時(shí)侯又被叫做“某些不良因素”，不管怎么樣，關(guān)于怎樣認(rèn)識(shí)員工，我們經(jīng)歷了以下的漫長的過程。 一、員工是機(jī)器： 福特那句著名的話至今使我們感到他的冷血，“我們除了需要一些健全的人，還需要一些一個(gè)手的人，一些一個(gè)腿的人，那就夠使了 —— 并不需要那么多健全的人”，在那個(gè)時(shí)代，員工 是流水線的一部分的思想是最時(shí)髦的。 二、 員工是生產(chǎn)要素的一部分：在流水線思想之后，我們的思想進(jìn)一步發(fā)展為 —— 員工的一舉一動(dòng)影響著我們的生產(chǎn)成本。 三、 員工是質(zhì)量的一部分：我們?cè)谶@個(gè)時(shí)期引入科學(xué)的生產(chǎn)管理。 四、 員工是質(zhì)量的全部：我們?yōu)榇税l(fā)明了 TQC（全面質(zhì)量管理循環(huán)圈）、 JIT、 ISO9000系列質(zhì)量保障體系。 五、 員工只是完成了日常性任務(wù)，關(guān)鍵是決策層所進(jìn)行的戰(zhàn)略管理：這個(gè)時(shí)期很強(qiáng)調(diào)決策層的重要（當(dāng)然這是一貫的）。 六、 員工的投入程度決定了企業(yè)的興衰。這個(gè)時(shí)期，“企業(yè)文化說”和“團(tuán)隊(duì)說”大行其道 在女員工洗手間放上化妝品，上班時(shí)候的各種團(tuán)隊(duì)建設(shè)， BPR等等。 七、 員工的智慧只被利用了一點(diǎn)點(diǎn)，其余的被浪費(fèi)了：我們?cè)谶@時(shí)提出終生學(xué)習(xí)，績效合約管理，第五代管理（ IT 技術(shù)與傳統(tǒng)管理結(jié)合）等等。 八、 我們應(yīng)該把員工當(dāng)成彼此進(jìn)步的伙伴，我們又提出建設(shè)學(xué)習(xí)型組織。 九、 知識(shí)員工的管理方法應(yīng)該有所不同，應(yīng)該平等享有信息。 在這樣一種認(rèn)識(shí)水平上，我們開始對(duì)員工給予各種培訓(xùn)、相應(yīng)的職位，并進(jìn)行各種考核和談話、輔導(dǎo)，想最終把他塑造成一個(gè)積極而不斷做出更好業(yè)績的人。并在如何有效塑造員工上花了大量精力，探討了 多年。形成了有很多的論著或是思想，從心理學(xué)到個(gè)人成功學(xué)。從人性的角度研究到組織行為學(xué)，從工作設(shè)計(jì)到職業(yè)生涯企劃，從總裁修煉到團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練。但帶著一種洞察力看，你會(huì)為真相坐立不安，會(huì)驚訝地看到貫透于各種做法背后驚人的相似和錯(cuò)漏： 我們塑造員工的做法根本是錯(cuò)的，妨礙了員工發(fā)揮 經(jīng)過無數(shù)的行動(dòng)，我們的塑造員工還停留這樣的一種行為模式之下： 企業(yè)中由少數(shù)人的大腦代替多數(shù)人的大腦進(jìn)行思考，使得大多數(shù)員工失去了反思、研究，尋找突破因素并發(fā)起突破的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，而大多數(shù)人淪為執(zhí)行者，即使有思考，也大都是在領(lǐng)導(dǎo)畫的圈圈里，帶著鐐 銬起舞，其創(chuàng)造性和發(fā)揮的范圍可想而知 —— 這種行為背后的思想從來沒變過： 在企業(yè)的思考機(jī)制中員工地位是十分低下的，從來沒有把員工的大腦當(dāng)成企業(yè)最大的財(cái)富，當(dāng)成企業(yè)新的成長因素，而把員工當(dāng)成了單純的執(zhí)行者，聽取命令者。 國際勞工組織歷時(shí)五年對(duì)歐洲和亞洲的十七個(gè)國家的三百多個(gè)企業(yè)組織的員工進(jìn)行了全面的調(diào)查，得出結(jié)論： 過去在企業(yè)員工塑造中最多挖掘了員工平均潛能的 5% 換言之每個(gè)企業(yè)里隱藏著至少二十倍的發(fā)展機(jī)會(huì)。 我們過去的做法錯(cuò)在哪？ 過去我們?cè)谒茉靻T工過程中的做法是： l 對(duì)員工不斷給予孤立的訓(xùn)練，挖掘其潛能 —— 以為這樣就會(huì)得到成長的員工 l 讓員工相互間不斷學(xué)習(xí) —— 以為這樣就會(huì)共同進(jìn)步 l 對(duì)員工不斷培訓(xùn) —— 以為這樣就會(huì)塑造優(yōu)秀員工和全新的工作方式 這對(duì)了嗎？ 對(duì)員工不斷給予孤立的訓(xùn)練，挖掘其潛能 —— 以為這樣就會(huì)得到成長的員工 員工一生中最重要的體驗(yàn)、得到的信息、生活的習(xí)慣以及他人對(duì)自己的評(píng)價(jià)全來自于他的工作環(huán)境。我們很容易想象一個(gè)員工在一場激動(dòng)人心的培訓(xùn)后，對(duì)自己內(nèi)心有了全新的激勵(lì)，滿懷信心地開始新的生活、新的工作，但回到企業(yè)后，發(fā)現(xiàn)一切都沒有改變，矛盾依舊存在，他依舊沒有感受大家對(duì)他的認(rèn)可、或他在 企業(yè)中的重要性。 這令他感到沮喪，而企業(yè)也沒有從這次培訓(xùn)中得到任何的回報(bào)。 這種現(xiàn)象存在于我們的每一個(gè)企業(yè)中，過去那種脫離工作環(huán)境的各種“自我激勵(lì)”、“成功學(xué)”、“潛力開發(fā)”或是各種各樣的培訓(xùn)都是割裂的、零碎的、與員工實(shí)際環(huán)境相脫離的，是不可能真正地起到塑造員工的作用的。員工即使進(jìn)步再大，也還要回到這個(gè)環(huán)境里來，試問如何出淤泥而不染？他又能改變多少環(huán)境呢？這種塑造使員工感到受挫，反過來也妨礙我們深刻認(rèn)識(shí)和改變環(huán)境?？傄詾閱T工不可造就或沒找到合適的課程。 一個(gè)員工 70%能力的釋放都依賴于他所處的環(huán)境，由此可見 ，塑造環(huán)境的重要性，這比單純的塑造員工要顯得重要得多。這種培訓(xùn)，極大的浪費(fèi)了資源，員工未受益，企業(yè)就更沒回報(bào)。 讓員工相互間不斷學(xué)習(xí) —— 以為這樣就會(huì)共同進(jìn)步 過去安排相當(dāng)數(shù)量的培訓(xùn)，卻看不出效果，為什么呢？ 員工有各自的思考方法、認(rèn)知模型，有不同的專精方向，所以大多數(shù)的員工在思考方式和模式的基礎(chǔ)層面上就存在著巨大差異，其實(shí)應(yīng)該有一個(gè)平臺(tái)來進(jìn)行相互參照和無障礙的溝通。這種差異導(dǎo)致我們沒法發(fā)現(xiàn)—— 我和別人究竟差在哪里，我可以向他學(xué)習(xí)什么，這樣一來無法突破自我瓶頸，就更談不上相互學(xué)習(xí)了。 過去的培訓(xùn)基于 知識(shí)上的學(xué)習(xí)，而不是對(duì)知識(shí)的整合及運(yùn)用，我們獲得的多是知道很多片段知識(shí)的員工，而不是系統(tǒng)完備、可以自我發(fā)展的員工。這樣的群體其實(shí)是無法重新組合彼此知識(shí)，也無法互相學(xué)習(xí)。 所以說脫離知識(shí)平臺(tái)和系統(tǒng)認(rèn)識(shí)的相互學(xué)習(xí)，是把 90%的力量放到 10%的因素上去了，成為精力和金錢的虧損之源。 不斷培訓(xùn)新知識(shí) —— 以為這樣就會(huì)塑造優(yōu)秀員工和全新的工作方式 過去我們培訓(xùn)的重點(diǎn)一直是認(rèn)為員工的知識(shí)不夠，事實(shí)上，在現(xiàn)代企業(yè)里 95%的工作利用舊有知識(shí)即可完成，只有 5%的工作需要與新知識(shí)的結(jié)合。大多數(shù)的員工在怎樣將他的舊有知識(shí)與 新知識(shí)之間進(jìn)行組合，怎樣將新知識(shí)轉(zhuǎn)化為實(shí)際的運(yùn)用上碰到了瓶頸。而我們依然故我地給他們灌輸我們指定的新知識(shí)，卻不考慮新舊知識(shí)的轉(zhuǎn)化和實(shí)踐中的應(yīng)用能力 —— 還有比這更荒謬的嗎？ 這種培訓(xùn)不但沒好處，反而給我們一種錯(cuò)覺，我們給予員工足夠的力量和關(guān)注后，剩下的要靠他們自己了。 記?。河辛藚s起不到作用，比沒有可怕十倍。因?yàn)槟銜?huì)被麻痹，以為培訓(xùn)已經(jīng)告訴了他們一切 切記， 1000個(gè) 99%也不如一個(gè) 100%！ 第二節(jié)、我們獲得了怎樣的員工！ 我們用什么力量把員工牽引或推動(dòng)到我們想要他們達(dá)到的位置？這種力量我們把它稱作驅(qū)動(dòng)力 。很多企業(yè)盡管用了一些先進(jìn)的塑造員工的手法，但驅(qū)動(dòng)力卻錯(cuò)了，這樣即使方法對(duì)了，也無法有效塑造員工 我們的驅(qū)動(dòng)力錯(cuò)了！ 我們認(rèn)為： l 戰(zhàn)略藍(lán)圖可以激勵(lì)我們，歸屬感可以激勵(lì)著我們。 l 金錢可以作為驅(qū)動(dòng)力，它使員工們不斷往前跑，直到達(dá)成目標(biāo)。 l 獎(jiǎng)懲作為驅(qū)動(dòng)力，它使員工前有肉后有狼，不斷進(jìn)步 這對(duì)了嗎？ 戰(zhàn)略藍(lán)圖可以激勵(lì)我們，歸屬感可以激勵(lì)著我們。 的確，宏遠(yuǎn)藍(lán)圖會(huì)激勵(lì)我們一段時(shí)間，但我們從宏愿中得到了什么？我們承認(rèn)有個(gè)遠(yuǎn)期目標(biāo)真的不錯(cuò)，但這離我們主動(dòng)配合企業(yè)、改造自己的決心和行動(dòng)還差得很遠(yuǎn)。我們會(huì)進(jìn) 步，一旦我們可以聰明地掩飾自己的不勝任，可以應(yīng)付考核和上級(jí)，我們很快會(huì)失去前進(jìn)的動(dòng)力 —— 這是我們的惰性和企業(yè)中激勵(lì) — 反饋模式的最快最易原則決定的。 金錢可以作為驅(qū)動(dòng)力，它使員工們不斷往前跑，直到達(dá)成目標(biāo)。 金錢在提高工作績效方面起著至關(guān)重要的作用。但員工們得到了他們認(rèn)為合理的報(bào)酬后，開始尋找工作樂趣，例如滿足感、尊重和發(fā)展。 而經(jīng)理卻總想用更好的獎(jiǎng)金方案解決績效問題。 其結(jié)果反而導(dǎo)致金錢的惡性循環(huán) —— 人們?nèi)绻^高層次的期望達(dá)不到，就會(huì)轉(zhuǎn)而索要能夠得到的，如較低層次的要求（例如金錢、舒適）。而對(duì)工作條件 、經(jīng)理的態(tài)度或職位不滿意的員工表達(dá)不滿的方法也是多要報(bào)酬，即使知道錢不是問題的根源。 獎(jiǎng)懲作為驅(qū)動(dòng)力，它使員工前有肉后有狼，不斷進(jìn)步。 大多數(shù)的組織里，實(shí)施獎(jiǎng)懲是組織鼓勵(lì)員工執(zhí)行自己意圖的方法。 個(gè)人認(rèn)知模型 沖突 從個(gè)人認(rèn)知模型可以看出：如果一個(gè)人表現(xiàn)很差是因?yàn)樽晕以u(píng)價(jià)和工作現(xiàn)實(shí)之間的差距，那么提供更高的報(bào)酬、喚起他的忠誠感，或者進(jìn)行公開或含蓄的威脅，包括獎(jiǎng)勵(lì)和處罰。對(duì)于解決問題來說，都毫無益處。實(shí)際上，這可能剛好起到相反的作用，進(jìn)一步增強(qiáng)了他們的挫折感 。致使他將來要么離開，要么不用大腦工作 —— 損失的是企業(yè)。 我們獲得了怎樣的員工 企業(yè)沒有提供給員工內(nèi)在的真正驅(qū)動(dòng)力，即使采用了各種各樣的激勵(lì)、培訓(xùn)方式，或是業(yè)績驅(qū)動(dòng)，但沒有一個(gè)是真正解決這一問題的。在這種錯(cuò)誤的驅(qū)動(dòng)下，最終我們獲得了一群阻止企業(yè)發(fā)展的員工，這不僅沒有使我們的員工向我們希望的方向發(fā)展，而且甚至相反，看看他們都是什么樣的員工吧！。 對(duì)于絕大多數(shù)員工來說，都不具備自我表現(xiàn)和成長的能力，工作的時(shí)間越長，這種能力就弱，到處都是死沉沉的低能力員工，如果沒有清晰而簡單的命令，什么都完不成。 為什么會(huì)這 樣呢？是因?yàn)樗麄兊膶W(xué)歷不高或是不努力嗎？ 當(dāng)然不是！