稽核審計部業(yè)務流程優(yōu)化方案分析(已修改)
2025-05-18 01:19 本頁面
【正文】 13 / 13稽核審計部業(yè)務流程優(yōu)化方案一、 部門目前存在的問題新公司成立以來，稽核審計工作取得了很大成績。到今年6月底，我部已全部完成對公司所屬118家營業(yè)部的例行審計，在摸清公司家底、遏制違規(guī)違紀、揭示風險隱患等方面發(fā)揮了重要的作用。但稽核審計工作也存在出一些亟待解決的問題。審計效率具體表現(xiàn)在以下兩個方面：——快速反應能力不足對由于監(jiān)管環(huán)境的變化、業(yè)務創(chuàng)新、管理模式變革等原因造成的公司風險分布變化及風險點的轉(zhuǎn)移，沒有建立相應的跟蹤監(jiān)控機制。對重大突發(fā)事件的發(fā)生，沒有建立一套快速反應機制，未能在最短的時間內(nèi)完成調(diào)查取證并向公司提出處理意見?！Ｒ?guī)審計項目周期過長從項目準備到報告送出的整個項目周期過長，大多數(shù)項目超過一個月，個別項目甚至超過兩個月。一些項目后期制作階段（包括報告制作與審理）所花的時間超過現(xiàn)場審計時間，個別項目后期制作時間甚至超過現(xiàn)場審計耗時一倍以上。審計質(zhì)量具體表現(xiàn)在以下幾個方面：——審計遺漏自2000年以來實施的二百多個項目中，存在一些雖經(jīng)審計而未被發(fā)現(xiàn)的違規(guī)違紀情況。應該承認，審計對象有其固有的風險，審計手段有其必然的局限，但審計程序與審計技術方面的合理性與完善性仍是一個值得檢討的問題?！獙徲媹蟾鏁r效性差由于審計周期過長，審計報告遞出的時候往往已經(jīng)事過境遷，對公司經(jīng)營管理的參考作用難以得到有效發(fā)揮?！獙徲嬙u價權威性不強由于據(jù)以作出審計評價的法律法規(guī)及公司政策規(guī)定有不明確之處，理解上有時又不盡一致，加之沒有統(tǒng)一規(guī)范的審計評價標準，存在對發(fā)生在不同營業(yè)部的類似事件，審計評價與審計建議不盡相同的情況?！獙徲嫵晒郊又挡桓呶覀兡壳暗膶徲媹蟾娲蠖嗳灾褂趯蝹€經(jīng)營單位的財務、經(jīng)營數(shù)據(jù)的羅列以及對其違規(guī)違紀事實的簡單描述，缺乏對問題產(chǎn)生原因的深刻探索，也缺乏站在全局高度，對公司整體或某個業(yè)務領域的經(jīng)營情況及風險控制效果的綜合分析。審計的廣度與深度不夠目前我部仍以營業(yè)部為主要審計對象，對總部業(yè)務部門的審計基本上限于個別離任審計，對總部管理部門的審計還是空白，審計的范圍沒有覆蓋公司全部的風險點。已經(jīng)開展的審計項目基本上屬于傳統(tǒng)的財務審計范疇，以差錯防弊及確定資產(chǎn)的安全性、會計記錄的真實性與完整性為主要目標。以評價資源利用的有效性為主要特征的經(jīng)營管理審計，目前尚未展開。審計效能未能充分發(fā)揮審計項目結(jié)束后，審計報告在上報公司領導的同時，以審計意見書的形式，將審計過程中發(fā)現(xiàn)的問題及改進建議下達給被審計單位，并將相關情況通報公司有關管理部門。但對被審計單位接到審計意見書以后的整改情況及整改效果，我部目前尚缺乏完整的跟蹤程序與監(jiān)督措施。對審計過程中發(fā)現(xiàn)的具有一定普遍性的問題，未能及時進行歸納總結(jié)并與公司有關部門溝通協(xié)商，以便適時采取措施。審計人員的業(yè)務素質(zhì)、知識結(jié)構與審計工作的需要不完全適應審計人員一般對營業(yè)部的經(jīng)紀業(yè)務較為熟悉，對常規(guī)財務審計技術能夠熟練掌握。但多數(shù)審計人員對非經(jīng)紀業(yè)務（如投行業(yè)務、證券投資業(yè)務、資產(chǎn)管理業(yè)務等）了解不多，對非財務報表審計技術（如工程審計、信息系統(tǒng)審計等）缺乏必要的理論準備與實踐經(jīng)驗。二、 導致問題出現(xiàn)的深層次原因以上問題的出現(xiàn)有其客觀原因，但部門內(nèi)部在組織架構、業(yè)務流程等方面的缺陷，才是導致上述問題的主要原因。部門對本身的角色與職能定位認識滯后 內(nèi)部審計部門在公司內(nèi)部究竟應該承擔何種角色，應該如何發(fā)揮作用？部門在以往的審計工作中偏重于審計人員的“經(jīng)濟警察”角色及稽核審計的“查錯防弊”職能，對內(nèi)部審計的咨詢服務功能認識不夠，從而在具體實施審計項目時，發(fā)生與少數(shù)被審計單位對立、與公司其他管理部門疏離的情況。這也是影響審計效率以及審計成果的利用效能的重要因素。部門管理層次與組織架構設計不盡合理在現(xiàn)場審計項目的運轉(zhuǎn)過程中，我部實際存在四個管理層次，即總經(jīng)理、副總經(jīng)理、業(yè)務室、項目小組。副總經(jīng)理中，又存在責權重疊
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