【正文】 目 錄一．公司概述 1（一）騰訊公司簡介 1（二）騰訊公司戰(zhàn)略規(guī)劃 2二．研究背景及意義 3三．騰訊產(chǎn)品經(jīng)理績效考核體系構(gòu)建 4（一）產(chǎn)品經(jīng)理績效考核指標的選取 4 4 5 7 9（二）產(chǎn)品經(jīng)理績效考核指標的確定 10 10 12 12（三）產(chǎn)品經(jīng)理績效考核指標權(quán)重確定 14 14 15 16（四）績效考核指標標準制定 17 17 18 21四．績效考核的實施與保障 21（一）績效考核的組織與實施 21 21 22（二）績效考核實施的保障措施 24 24 24 25（三）績效考核實施過程中需注意的問題 25五．績效反饋與面談 2729 / 30一．公司概述（一）騰訊公司簡介深圳市騰訊計算機系統(tǒng)有限公司（以下簡稱“騰訊公司”）成立于1998年11月，由馬化騰、張志東、許晨曄、陳一丹、曾李青五位創(chuàng)始人共同創(chuàng)立，是中國最大的互聯(lián)網(wǎng)綜合服務(wù)提供商之一，也是中國服務(wù)用戶最多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之一。成立10多年以來，騰訊一直秉承“一切以用戶價值為依歸”的經(jīng)營理念，為億級海量用戶提供穩(wěn)定優(yōu)質(zhì)的各類服務(wù)，始終處于穩(wěn)健發(fā)展的狀態(tài)。騰訊公司作為中國互聯(lián)網(wǎng)大軍中最為成功的公司之一，自1998年成立以來，騰訊公司推出免費即時通訊軟件平臺，飛速建立起龐大的用戶群體。并隨之迅速尋找出針對這些極具黏性的用戶相適應(yīng)的增值收費產(chǎn)品和服務(wù)。騰訊以獨特的方式尋找到了適合自己的盈利模式，整個企業(yè)的發(fā)展分為三個階段： 第一階段騰訊公司的主推產(chǎn)品為即時通訊工具。1999年2月，騰訊公司推出了國內(nèi)最早的即時通訊軟件。 很快以其簡單的界面、快捷的交互、通訊費用全免這些特點受到了全國用戶的喜愛，在短期內(nèi)為騰訊積累了龐大的客戶群。1999年2月聊天軟件推出至2000年5月， 在短時間內(nèi)集聚了10萬用戶。2002年3 月 全國總注冊用戶超過了 1億。在這一階段，騰訊公司主要借助即時通訊平臺壟斷了中國將近全部的即時通訊市場，這一階段積累的龐大用戶群體成為了騰訊之后多元化發(fā)展的奠基石。 第二階段，騰訊通過與移動、聯(lián)通、電信三大通訊運行商的合作，提供無線通訊增值服務(wù)。中國移動2000年推出“移動夢網(wǎng)”業(yè)務(wù)，該業(yè)務(wù)與騰訊合作通過“二八分賬”手機代收費協(xié)議，騰訊借此對會員進行收費，由此開始了的盈利之路。移動業(yè)務(wù)占據(jù)了移動夢網(wǎng)七成的份額。2001年，騰訊凈利潤達到了1022萬元人民幣，2002年騰訊凈利潤達到了 ，比上一年增長了10倍多，2003年，比2002年又翻了一倍多。騰訊終于借移動之力，解決了自身盈利模式上的難題，最終成為了中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最早實現(xiàn)盈利的公司之一。 第三階段，2004年6月，騰訊公司在香港聯(lián)合交易所成功上市，成為在港交所第一家上市的中國互聯(lián)網(wǎng)公司。騰訊控股（)公布2004年業(yè)績財報，%；，%。騰訊公司的營收中，互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)收入所占比例也越來越大，營銷手段也越來越靈活，商業(yè)模式越發(fā)成熟穩(wěn)健，騰訊的注冊用戶數(shù)量也大幅度地逐年遞增。與此同時，騰訊也完善了公司內(nèi)部組織架構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：借助 這樣一個壟斷和極具競爭力的免費即時通訊平臺，隨之衍生出互聯(lián)網(wǎng)增值、移動及電信增值、網(wǎng)絡(luò)廣告三大收費業(yè)務(wù)體系，為客戶提供了豐富的一站式產(chǎn)品和服務(wù)，騰訊最終系統(tǒng)地整合了公司的利潤點和客戶需求點，公司從此進入穩(wěn)步發(fā)展階段。（二）騰訊公司戰(zhàn)略規(guī)劃通過互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提升人類生活品質(zhì)是騰訊的使命。目前，騰訊把為用戶提供“一站式在線生活服務(wù)”作為戰(zhàn)略目標，提供互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)廣告服務(wù)和電子商務(wù)服務(wù)。通過即時通信工具、移動社交和通信服務(wù)微信和WeChat、門戶網(wǎng)站騰訊網(wǎng)（）、騰訊游戲、社交網(wǎng)絡(luò)平臺空間等中國領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)平臺，滿足互聯(lián)網(wǎng)用戶溝通、資訊、娛樂和電子商務(wù)等方面的需求。截至2015年第四季度，；。騰訊的發(fā)展深刻地影響和改變了數(shù)以億計網(wǎng)民的溝通方式和生活習(xí)慣，并為中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)開創(chuàng)了更加廣闊的應(yīng)用前景。面向未來，堅持自主創(chuàng)新，樹立民族品牌是騰訊的長遠發(fā)展規(guī)劃。目前，騰訊50%以上員工為研發(fā)人員。騰訊在即時通信、電子商務(wù)、在線支付、搜索引擎、信息安全以及游戲等方面都擁有了相當數(shù)量的專利申請。2007年，騰訊投資過億元在北京、上海和深圳三地設(shè)立了中國互聯(lián)網(wǎng)首家研究院——騰訊研究院，進行互聯(lián)網(wǎng)核心基礎(chǔ)技術(shù)的自主研發(fā)，正逐步走上自主創(chuàng)新的民族產(chǎn)業(yè)發(fā)展之路。成為最受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是騰訊的遠景目標。騰訊一直積極參與公益事業(yè)、努力承擔(dān)企業(yè)社會責(zé)任、推動網(wǎng)絡(luò)文明。2006年，騰訊成立了中國互聯(lián)網(wǎng)首家慈善公益基金會——騰訊慈善公益基金會，并建立了騰訊公益網(wǎng)（）。秉承“致力公益慈善事業(yè)，關(guān)愛青少年成長，倡導(dǎo)企業(yè)公民責(zé)任，推動社會和諧進步”的宗旨，騰訊的每一項產(chǎn)品與業(yè)務(wù)都擁抱公益，開放互聯(lián)，并倡導(dǎo)所有企業(yè)一起行動，通過互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的技術(shù)、傳播優(yōu)勢，締造“人人可公益，民眾齊參與”的互聯(lián)網(wǎng)公益新生態(tài)。 騰訊公司組織架構(gòu)圖二．研究背景及意義隨著全球經(jīng)濟一體化以及網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的迅速發(fā)展壯大,企業(yè)間的競爭不僅僅是市場資源、市場占有率之間的競爭,更加是人力資源的競爭。因此，對公司的核心資源—人力資源進行有效的管理是公司獲取并持續(xù)保持核心競爭力的重要手段，而績效管理則是人力資源管理的關(guān)鍵內(nèi)容。作為公司的重要管理工具，績效管理對整個公司的管理工作具有核心控制作用，是公司保證自身目標得以實現(xiàn)的有效手段。績效管理通過持續(xù)開放的過程，通過推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為，實現(xiàn)組織目標所預(yù)期的利益和產(chǎn)出。績效考核作為績效管理中最重要的環(huán)節(jié)，考核結(jié)果能否客觀反映員工工作的實際情況，能否對組織績效的改進產(chǎn)生作用，能否助于員工個人成長，是績效考核研究的重點。創(chuàng)新和變化是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)永恒的主題，產(chǎn)品必須能滿足用戶的需求才能使企業(yè)立于不敗之地，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的資本已經(jīng)不是問題，企業(yè)比拼的主要是誰能更好地理解用戶的需求，做出比競爭對手更好的產(chǎn)品，而互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理直接肩負著生產(chǎn)能有效滿足用戶需求的產(chǎn)品的責(zé)任，對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展具有至關(guān)重要的影響。因此，深入研究如何對產(chǎn)品經(jīng)理實施客觀有效的績效考核與評價，是一個具有現(xiàn)實意義的重要課題。因此，本方案研究的是騰訊公司產(chǎn)品經(jīng)理的績效考核指標體系。三．騰訊產(chǎn)品經(jīng)理績效考核體系構(gòu)建 騰訊產(chǎn)品經(jīng)理績效考核體系（1） 產(chǎn)品經(jīng)理績效考核指標的選取績效考核指標選取的科學(xué)性與否決定著績效管理成敗，因此，為確保騰訊產(chǎn)品經(jīng)理的考核指標可以準確達到績效考核的目標，本方案通過相關(guān)文獻回顧，依據(jù)騰訊的戰(zhàn)略發(fā)展目標得出產(chǎn)品經(jīng)理的工作分析說明書和勝任力模型,并根據(jù)平衡積分卡的四個維度分解出騰訊產(chǎn)品經(jīng)理考核維度。在此基礎(chǔ)上，利用KPI關(guān)鍵績效指標法建立了公司產(chǎn)品經(jīng)理的績效考核指標。 為了使對產(chǎn)品經(jīng)理的考核能夠與組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標相結(jié)合，使得績效考核為組織和員工的持續(xù)發(fā)展而服務(wù)，首先要根據(jù)組織的戰(zhàn)略，分解出產(chǎn)品部門在實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標中的作用，得出產(chǎn)品部自己的部門目標，作為制定產(chǎn)品經(jīng)理績效考核關(guān)鍵績效指標的依據(jù)。而騰訊當前的戰(zhàn)略定位是成為中國領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)和電信及移動增值服務(wù)供應(yīng)商，并把“為用戶提供一站式在線生活服務(wù)”作為其戰(zhàn)略目標。騰訊為了達成這一戰(zhàn)略目標，在戰(zhàn)略選擇方面擇取了追隨者戰(zhàn)略、合作戰(zhàn)略 、差異化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略等多種戰(zhàn)略相結(jié)合。騰訊不僅是中國目前使用最廣泛的交流軟件，更是騰訊發(fā)展的主要支柱之一，目前它所實施的是“大社交”戰(zhàn)略，因此無論是從騰訊集團的總體戰(zhàn)略目標，還是從事業(yè)部的子目標來看，其都離不開以用戶為中心的理念。在互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶為王，產(chǎn)品為王，體驗至上的今天，騰訊的戰(zhàn)略目標清晰而準確地體現(xiàn)了這一時代特色。為了更加清晰的了解和分解騰訊的戰(zhàn)略目標，我們采用如圖所示的魚骨圖法進行了分解，將騰訊的戰(zhàn)略目標分解為用戶體驗、市場領(lǐng)先、產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新、利潤成長及員工文化五大重要因素。，而每一因素又由若干子因素相支撐。 基于戰(zhàn)略的關(guān)鍵績效指標體系魚骨圖 對于產(chǎn)品經(jīng)理的崗位職責(zé)和任職要求，不同學(xué)者的觀點也有所不一。任傳宏（2011）認為產(chǎn)品經(jīng)理要對產(chǎn)品的市場成功負責(zé)，需要負責(zé)從產(chǎn)品開發(fā)到產(chǎn)品上市及上市后的產(chǎn)品生命周期管理，主要職責(zé)包括產(chǎn)品規(guī)劃、新產(chǎn)品開發(fā)組長與協(xié)調(diào)管理、產(chǎn)品的生命周期管理，從產(chǎn)品生命周期的角度解讀了產(chǎn)品經(jīng)理的崗位職責(zé)。與此相類似的還有張惠娜、傅一凡（2012），他們按照產(chǎn)品階段將互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)分為市場調(diào)研及用戶研究、產(chǎn)品規(guī)劃及設(shè)計（產(chǎn)品規(guī)劃、需求管理、產(chǎn)品設(shè)計、版本管理）、項目管理、產(chǎn)品運營與推廣。而奇虎公司董事長周鴻袆（2011）認為產(chǎn)品經(jīng)理要對產(chǎn)品負責(zé)，推動執(zhí)行，也要對用戶體驗負責(zé)，要能把自己當成典型的用戶，換位思考，要為用戶服務(wù)，所做出來的產(chǎn)品必須是用戶所需要的，強調(diào)了產(chǎn)品經(jīng)理的用戶思維。馬博（2011）討論中國產(chǎn)品經(jīng)理如何突破一文中總結(jié)了國內(nèi)外產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)和任職要求。其中國內(nèi)的產(chǎn)品經(jīng)理的崗位職責(zé)可以歸結(jié)為負責(zé)整理產(chǎn)品需求、制定產(chǎn)品架構(gòu)、完成產(chǎn)品需求文檔；分析現(xiàn)有產(chǎn)品功能、跟蹤行業(yè)最新發(fā)展趨勢、完成產(chǎn)品發(fā)展方案；協(xié)調(diào)各部門溝通，推動項目進展；以用戶價值為出發(fā)點，深入了解、分析并持續(xù)挖掘用戶需求、關(guān)注競爭對手狀況及新的商業(yè)盈利模式，對市場變化反應(yīng)敏銳，這種劃分比較全面，涵蓋了產(chǎn)品經(jīng)理的方方面面職責(zé)。董清清（2012）將互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理定義為互聯(lián)網(wǎng)公司中的一種產(chǎn)品經(jīng)理職能，負責(zé)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)、運營市場等方面的產(chǎn)品管理工作，職責(zé)主要包括產(chǎn)品定義、定位、定價、邏輯、功能、界面設(shè)計、跟蹤用戶反饋、競爭對手動態(tài)、優(yōu)化產(chǎn)品使用體驗、制定產(chǎn)品改進、運營、營銷計劃、與技術(shù)、設(shè)計等部門協(xié)調(diào)合作、對產(chǎn)品開發(fā)項目過程進行管理與跟蹤、配合市場部進行商務(wù)合作、產(chǎn)品營銷等，她對產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)進行了具體細致的劃分。包恩和 巴圖（2006）認為應(yīng)該給產(chǎn)品經(jīng)理騰出足夠的時間，真正深入研究市場、研究產(chǎn)品。蔣艷、宋吉文（2013）也提出了產(chǎn)品經(jīng)理需要進行市場調(diào)研工作，了解用戶需求和競爭對手動態(tài)。二者的研究均指出了產(chǎn)品經(jīng)理工作職責(zé)中的需求導(dǎo)向的調(diào)研要求。根據(jù)“中國式 ”產(chǎn)品管理（2011）雜志的封面報道，論述了產(chǎn)品經(jīng)理的重要性文章，認為產(chǎn)品管理體系中，對體系最直接的支撐人員是產(chǎn)品經(jīng)理。在通過對各行業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理的調(diào)研分析，總結(jié)出包含個人素質(zhì)、管理知識和核心能力三個維度的產(chǎn)品經(jīng)理的人才模型。它將產(chǎn)品經(jīng)理的個人素養(yǎng)稱為產(chǎn)品經(jīng)理的“巧實力”，包含個人修養(yǎng)、創(chuàng)新意識、溝通能力、抗壓能力、自管能力。將管理知識成為產(chǎn)品經(jīng)理的“軟實力”，即產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該具備戰(zhàn)略管理知識、項目管理知識、時間管理知識、團隊管理知識。核心能力則是指產(chǎn)品經(jīng)理工作職責(zé)范圍的不斷擴大，用