【正文】 市場營銷案例戴爾網(wǎng)上直銷先鋒,也令許多計算機制造廠商的直銷屢屢受挫,決定通過網(wǎng)絡(luò)直銷PC機,并接受直接訂貨,精彩地演繹了業(yè)界的經(jīng)典故事.一,戴爾公司的核心概念在戴爾剛剛接觸電腦的時候,他用自己賣報紙存的錢買了一個硬盤驅(qū)動器,用它來架設(shè)一個BBS,在店里的售價一般是三千美元,但它的零部件很可能六七百美元就買得到,經(jīng)營電腦商店的人竟然對電腦沒什么概念,覺得電腦是一個可以大撈一把的時尚,這些經(jīng)銷商以兩千美元的成本買進一部IBM個人電腦,然后用三千美元賣出,他們只提供顧客極少的支持性服務(wù),所以這些店家還是大賺了一把.意識到這一點后,戴爾開始買進一些和IBM機器里的零件一模一樣的零部件,:我知道如果我的銷量再多一些,就可以和那些電腦店競爭,而且不只是在價格上的競爭,更是品質(zhì)上的競爭.同時他意識到經(jīng)營電腦商機無限.于是,他開始投身于電腦事業(yè),在離開家進大學(xué)那天,他開著用賣報紙賺來的錢買的汽車去學(xué)校,后座載著三部電腦.在學(xué)校期間,他的宿舍經(jīng)常會有一些律師和醫(yī)生等專業(yè)人士進出,把他們的電腦拿來請戴爾組裝,:很多事情我都不知道,但有一件我很清楚,那就是我真的很想做出比IBM更好的電腦,并且憑借直接銷售為顧客提供更好的價值及服務(wù),成為這一行的佼佼者.他從一個簡單的問題來開展他的事業(yè),那就是:如何改進購買電腦的過程 答案是:把電腦直接銷售到使用者手上,去掉零售商的利潤剝削,消除中間人,以更有效率的方式來提供電腦的原則,就是戴爾電腦公司誕生的核心概念.二,直接模式的開始1988年,戴爾公司股票公開上市發(fā)行,直接模式正式宣告開始.從一開始,他們的設(shè)計,制造和銷售的整個過程,就以聆聽顧客意見,反映顧客問題,從電話拜訪開始,接著是面對面的互動,現(xiàn)在則借助于網(wǎng)絡(luò)構(gòu)通,這些做法讓他們可以得到顧客的反應(yīng),及時獲知人們對于產(chǎn)品,服務(wù)和市場上其他產(chǎn)品的建議,并知道他們希望公司開發(fā)什么樣的產(chǎn)品.直銷模式使戴爾公司能夠提供最有價值的技術(shù)解決方案:系統(tǒng)配置強大而豐富,他說:其他公司在接到訂單之前已經(jīng)完成產(chǎn)品的制造,我們早有了答案,因為我們的顧客在我們組裝產(chǎn)品之前,就表達了他們的需求.其他公司必須預(yù)估何種配置最受歡迎,但我們的顧客直接告訴我們,他們要的是一個軟盤驅(qū)動器還是兩個,或是一個軟驅(qū)加一個硬驅(qū),我們完全為他們定做.與傳統(tǒng)的間接模式相比,:一是從制造商向經(jīng)銷商,只有一級銷售人員,戴爾公司并沒有以一種方式面對顧客,他們把顧客群進行細(xì)分,一部分人專門針對大企業(yè)進行銷售,而其他人則分別負(fù)責(zé)聯(lián)邦政府,州政府,教育機構(gòu),—一搞懂多家不同制造商所生產(chǎn)的不同產(chǎn)品的全部細(xì)節(jié),也不必記住每一種形態(tài)的顧客在產(chǎn)品上的所有偏好,而在處理自己客戶的問題時則成了行家里手,這使得戴爾公司與客戶之間合作的整體經(jīng)驗更為完善.同時,按單訂制的直銷模式使戴爾公司真正實現(xiàn)了零庫存,高周轉(zhuǎn).正如戴爾所說:人們只把目光停留在戴爾公司的直銷模式上,.由于戴爾公司按單定制,其他依靠分銷商和轉(zhuǎn)銷商進行銷售的競爭對手,波士頓著名產(chǎn)業(yè)分析家J威廉格利說:對于零部件成本每年下降15%以上的產(chǎn)業(yè),%%.評點:在過去10年里,許多計算機制造廠商都想繞過零售商而進行直接銷售,但大多都以失利告終,而戴爾的直銷卻獲得了成功,因此我們來分析一下他的營銷模式有何特點:1,制造和銷售過程都是以聆聽顧客意見,反映顧客需求為出發(fā)點.2,利用最流行的網(wǎng)絡(luò)進行直銷,使顧容的購買更加方便快捷,因而銷售的效率也大大提高.3,由于繞過了零售商,價格較為低廉,因而真正發(fā)揮了生產(chǎn)力的優(yōu)勢.市場營銷學(xué)博士:晉旗可口可樂在滅頂之災(zāi)中的危機公關(guān)1999年6月初,比利時和法國的一些中小學(xué)生飲用美國飲料可口可樂,比利時政府頒布禁令,禁止本國銷售可口可樂公司生產(chǎn)的各種品牌的飲料.已經(jīng)擁有113年歷史的可口可樂公司,遭受了歷史上鮮見的重大危機.在現(xiàn)代傳媒十分發(fā)達的今天,企業(yè)發(fā)生的危機可以在很短的時間內(nèi)迅速而廣泛地傳播,即對企業(yè)形象和品牌信譽造成毀滅性的打擊,都是致命的傷害.二,代價與信任1999年6月17日,可口可樂公司首席執(zhí)行官依維斯特專程從美國趕到比利時首都布魯塞爾,在這里舉 ,依維斯特這位兩年前上任的首席執(zhí)行官反復(fù)強調(diào),可口可樂公司盡管出現(xiàn)了眼下的事件,但仍然是世界上一流的公司,絕大多數(shù)記者沒有飲用那瓶贈送與會人員的可樂.后來的可口可樂公司的宣傳攻勢說明,記者招待會只是他們危機公關(guān)工作的一個序幕.記者招待會的第二天,也就是6月18日,依維斯特便在比利時的各家報紙上出現(xiàn)——由他簽名的致消費者的公開信中,仔細(xì)解釋了事故的原因,信中還作出種種保證,并提出要向比利時每戶家庭贈送一瓶可樂,以表示可口可樂公司的歉意.與此同時,可口可樂公司宣布,將比利時國內(nèi)同期上市的可樂全部收回,盡快宣布調(diào)查化驗結(jié)果,說明事故的影響范圍,如中國公司也宣布其產(chǎn)品與比利時事件無關(guān),市場銷售正常,從而穩(wěn)定了事故地區(qū)外的人心,控制了危機的蔓延.此外,可口可樂公司還設(shè)立了專線電話,并在因特網(wǎng)上為比利時的消費者開設(shè)了專門網(wǎng)頁,事故影響的范圍有多大,如何鑒別新出廠的可樂和受污染的可樂,可口可樂公司都牢牢地把握住信息的發(fā)布源,防止危機信息的錯誤擴散,將企業(yè)品牌的損失降低到最小的限度.隨著這一公關(guān)宣傳的深入和擴展,比利時的一些居民陸續(xù)收到了可口可樂公司的贈券,上面寫著:我們非常高興地通知您,可口可樂又回到了市場.孩子們拿著可口可樂公司發(fā)給每個家庭的贈券,高興地從商場里領(lǐng)回免費的可樂:我又可以喝可樂了.商場里,也可以見到人們在一箱箱地購買可樂.中毒事件平息下來,可口可樂重新出現(xiàn)在比利時和法國商店的貨架上.從第一例事故發(fā)生到禁令的發(fā)布,僅10天時間,可口可樂公司的股票價格下跌了6%.據(jù)初步估計,可口可樂公司共收回了14億瓶可樂,中毒事件造成的直接經(jīng)濟損失高達6000多萬美元.比利時的一家報紙評價說,可口可樂雖然為此付出了代價,卻贏得了消費者的信任.可口可樂公司渡過了艱難的危機時刻,但是這次事件卻遠(yuǎn)未從可口可樂這樣的歐美大公司中消除影響.前不久,可口可樂的主要競爭對手百事可樂歐洲總公司的總裁邁洛克斯,:我想強調(diào)的是,我們不應(yīng)將此次可口可樂事件視為一個可以利用的機會,我們必須引以為鑒,珍視企業(yè)與消費者之間的紐帶.企業(yè)管理專家湯姆金認(rèn)為,一般企業(yè)處理此類危機正確的做法大體有三步:一是收回有問題的產(chǎn)品。二是向消費者及時講明事態(tài)發(fā)展情況。,可以看出可口可樂公司都做了,但卻遲了一個星期,可口可樂這樣全球享有盛譽的大公司,面對危機的反應(yīng)如此之慢,實在令人難以理解.專家還引用了其他著名企業(yè)面對危機時的反應(yīng),有人想訛詐楊森制藥公司,故意將楊森止痛片的標(biāo)簽貼在氰化物上,楊森公司當(dāng)即決定,不惜損失1億美元的代價,全部收回市場上所有的此種止痛片,,因為少量香煙的過濾嘴在加工過程中受到污染,引起了吸煙者輕微的咳嗽,但因為處理及時,很快就獲得了消費者的理解,利用危機處理,相比這兩個例子,可口可樂公司雖然此次處理危機的力度并不弱。但決策節(jié)奏顯然慢了半拍.2,危機公關(guān):企業(yè)必須面對經(jīng)營管理不善,市場信息不足,同行競爭,甚至遭遇惡意破壞等,加之其他自然災(zāi)害,事故,事故和災(zāi)難作為一種公共事件,任何組織在危機中采取的行動,將使企業(yè)的品牌形象和企業(yè)信譽受到致命打擊,甚至危及生存.如果按照管理專家們的劃分,危機管理大體可分為危機預(yù)防和危機處理兩類,前者是在危機發(fā)生前的未雨綢繆,即危機發(fā)生后如何處理應(yīng)付,企業(yè)往往心理準(zhǔn)備和措施準(zhǔn)備都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足.于是有專家警告,危機處理是現(xiàn)代企業(yè)的一個薄弱環(huán)節(jié).盡管可口可樂公司的危機公關(guān)處理遭到了專家們的并非贊揚的評價,但作為一個危機公關(guān)的案例,對于相當(dāng)多的中國企業(yè)來說,仍不乏警示和借鑒意義.可口可樂公司在中毒事件中表現(xiàn)出來的處理危機的方法,置之不理,而是一直以一種富有人情味的態(tài)度來對待消費者,以積極主動的道歉而不是推脫責(zé)任的辯解和說明,體現(xiàn)了企業(yè)勇于承擔(dān)出自.... 中國最大的資料庫下載責(zé)任,對消費者負(fù)責(zé)的企業(yè)文化精神,獲得了消費者的同情.聯(lián)想到國內(nèi)一些企業(yè)危機時刻,往往是一張鐵門把關(guān),或者是用兩個保安人手封堵記者鏡頭,或者萬般無奈之中雖然出面一個兩個說明情況的,卻都是一律的無可奉告.顯然,企業(yè)首先必須要樹立有關(guān)危機管理和危機公關(guān)的意識,并將其作為現(xiàn)代管理的重要組成部分來對待和借鑒.其次,為了應(yīng)對各種突發(fā)的危機事件,西方現(xiàn)代企業(yè)一般都將其納人管理的內(nèi)容,倫敦證券交易所為避免企業(yè)危機對股市的沖擊,就提出了新規(guī)定,要求上市公司必須建立危機管理體制,并要對此定期提交報告.近年來,西方的一些企業(yè)開始將危機公關(guān)納入企業(yè)公關(guān)系統(tǒng),把危機管理列入了管理體制之中.一般而言,企業(yè)的危機處理機制由公司外部和內(nèi)部兩大部分組成:公司內(nèi)部,在高層設(shè)立新聞發(fā)言人或危機管理經(jīng)理,要有危機管理的素質(zhì),在遇到突發(fā)性事件時,一方面及時向企業(yè)高層報告,同時也要能夠充分駕馭所在地的局面,譬如積極地與媒體打交道,企業(yè)一般要委托一些類似咨詢公司公關(guān)部門的中介機構(gòu),與傳媒維持一個良好的合作關(guān)系,一旦企業(yè)發(fā)生危機,可以迅速及時地組織和調(diào)動媒體,開展企業(yè)的宣傳攻勢,將可能蔓延開的損失減至最小.評點:,仁者見仁,智者見智,但有一點可以肯定,面對這種問題一定要慎重,有時候,做出有利于消費者的決定,會使公司自身的損失很大,但這是非常必要的,因為如果處理失當(dāng),很有可能危及生存,千里之堤,潰于蟻穴.市場營銷學(xué)博士:晉旗香港銀行信用卡業(yè)務(wù)的營銷策略在香港,有銀行多過米鋪的說法,在不足1100平方公里的彈丸之地,云集了來自世界40個國家的數(shù)百家銀行,其中包括全世界100個最好的銀行中的80個國際性大銀行,%的人口從事與金融機關(guān)的工作,每一個香港人的生活都與銀行,在其生活中占有重要的地位,為求得生存和發(fā)展,各銀行積極展開促銷手段,金融創(chuàng)新層出不窮.匯豐銀行是香港分支機構(gòu)最多的銀行之一,可在遍布全球的420萬家商戶消費,匯豐銀行的信用卡還附帶了3種額外服務(wù):第一,失竊,包括行李遺失賠償,法律支援,持有信用卡可亨受租車與有多家名店消費的折扣優(yōu)惠,積分計劃,是指每簽賬或透支現(xiàn)金1港元,對應(yīng)某一分值,在銀行規(guī)定的時間段中,憑累積的分?jǐn)?shù),可免費或以優(yōu)惠價換取禮品,匯豐銀行還針對不同的消費群體,為了爭取學(xué)生這一消費群體,匯豐銀行對大學(xué)生信用卡采取的策略是免繳首年年費,39。98世界杯足球賽期間,匯豐銀行利用這項全球矚目的體壇盛事針對球迷推出了世界杯萬事達卡.這張信用卡上印有39。98世界杯足球賽的標(biāo)志,申請該卡可享受三種優(yōu)惠。得到現(xiàn)金100元的體育用品名店購物券3張。憑卡在3家特約體育名店消費,享受九折優(yōu)惠。,該卡一推出,就得到廣大球迷的歡迎.,東亞推出世界通世界通,可在全球有Visa nterlink標(biāo)志的商戶直接購物,手續(xù)費全免,。(HKU Snart Card)最特別的功能是:,印有持卡人的照片,在港大校園內(nèi)及所有Visa Casb商戶付賬時,持卡人無須簽名和輸入密碼,東亞還與港大合作,為持卡學(xué)生提供數(shù)項與在港大生活,學(xué)習(xí)密切相關(guān)的優(yōu)惠:如持有東亞卡,可直接申請體育中心會員證,免繳大學(xué)學(xué)生會終身會籍會費800元?？稍谵k理圖書證時節(jié)省500元押金。,%轉(zhuǎn)贈港大教研發(fā)展基金,以后每年年費50%,東亞銀行便樹立起支持教育和與港大水乳交融的公眾形象,贏得了港大師生員工的信賴.,花旗銀行迎合香港人中追星一族對四大天王的崇拜心理,除免交首年年費外,持卡可獲贈98郭富城演唱會門票2張以及郭富城郭富城迷(演唱會,體壇盛會,舞臺表演)和復(fù)式積分(積分采用復(fù)式計算)及長達7O天的免費還款期來吸引客戶.總之,在信用卡促銷大戰(zhàn)中,消費者們看到的是精美的卡片,誘人的優(yōu)惠條件,豐厚的禮品和動人的廣告詞,然而隱藏在其后的卻是高超的營銷策略和巧妙的金融創(chuàng)新.一,價格策略,信用卡年費,轉(zhuǎn)賬手續(xù)費,透支利息,各銀行都紛紛降低甚至免交各種手續(xù)費用來爭取客源,最典型的是免費辦卡,豁免年費,免費轉(zhuǎn)賬等,因此,各銀行又推出低透支息和優(yōu)惠積分計劃等措施,借此增加顧客在特約商戶的消費,商戶的傭金在銀行信用卡業(yè)務(wù)利潤構(gòu)成中的比重將會增大,成為銀行信用卡業(yè)務(wù)的利潤增長點.二,服務(wù)策略,銀行往往在提高基本服務(wù)質(zhì)量上下功夫,如提高ATM通存通兌的便利性,增加商戶POS聯(lián)網(wǎng)的范圍,完善開銷戶,授權(quán),掛失,服務(wù)策略就轉(zhuǎn)向增加信用卡附加服務(wù)上來,如信用卡附帶購物保障,旅游保險,全球醫(yī)療緊急支援,不僅能使持卡人體會方便快捷的消費感受,還能使持卡人獲得信用卡帶來的諸多優(yōu)惠和安全保障,更能引起顧客的好感,受到市場的青睞.三,產(chǎn)品策略即銀行通過開發(fā)針對細(xì)分市場的異樣化產(chǎn)品,職業(yè),收入,愛好等特點,可劃分出不同的細(xì)分市場,為某一大學(xué)的師生推出大學(xué)信用卡,為歌迷推出明星卡,這些產(chǎn)品創(chuàng)新都能更確實具體地滿足細(xì)分市場中的消費者的特定需要,對商品的個性化要求會愈來愈高,因此,金融產(chǎn)品的設(shè)計也必須從面向諸多存在共性的消費者的大市場轉(zhuǎn)而面向具有鮮明個性和特殊需要的少數(shù)甚至個別消費者的小市場,這是金融產(chǎn)品創(chuàng)新的必然趨勢.香港社會的經(jīng)濟發(fā)達程度遠(yuǎn)高于內(nèi)地平均的經(jīng)濟水平,其金融市場也因自由和法制的社會特質(zhì)而得到充分競爭和全面發(fā)展,因此,香港的回歸帶來了兩地金融的交流與學(xué)習(xí)機會,借鑒香港銀行業(yè)在金融創(chuàng)新上的成功經(jīng)驗顯得更為現(xiàn)實和具有積極意義.評點:,與內(nèi)地相對沉寂的市場比較,只有使?jié)撛谑袌鲎兂闪爽F(xiàn)實的消費市場,才有利可圖,.市場營銷學(xué)博士:晉旗顧客就是上帝:卡特皮勒公司成功之道卡特皮勒公司是世界上最大的基建和礦山設(shè)備制造商,同時在農(nóng)用機械和重型運輸機械領(lǐng)域也占有相當(dāng)?shù)匚?其首席執(zhí)行官Donald ,卡特皮勒公司有186個獨立經(jīng)銷商,他們出售公司的產(chǎn)品并提供產(chǎn)品支持和服務(wù),原始設(shè)備制造廠和美國政府外,他們已深深地融入當(dāng)?shù)氐纳鐣?他們對當(dāng)?shù)仡櫩偷氖熘潭群鸵虼?