【正文】 中國(guó)最大的管理資源中心 第 1 頁(yè) 共 61 頁(yè) EMBA 總裁班實(shí)訓(xùn)課堂 戰(zhàn)略執(zhí)行與財(cái)務(wù)管控 （北京工商大學(xué) 謝志華 教授） 主要內(nèi)容： 企業(yè)變遷：民企發(fā)展六部曲 制度選擇：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ) 預(yù)算管理：有效管理整合機(jī)制 出資者財(cái)務(wù)：母子公司管控策略 資本經(jīng)營(yíng)：高效擴(kuò)張的手段 第一部分 企業(yè)變遷：民企發(fā)展六部曲 企業(yè)發(fā)展變遷遵循著一定的軌跡，而決定軌跡的關(guān)鍵是企業(yè)權(quán)力的演進(jìn)方式 —— 從行政分權(quán)到產(chǎn)權(quán)分權(quán)。可以說(shuō)，企業(yè)發(fā)展的歷史時(shí)序是企業(yè)權(quán)力從最初的以血緣關(guān)系為基礎(chǔ)的親情特征下的極端均衡，逐漸演進(jìn)至企業(yè)產(chǎn)權(quán)的高度社會(huì)化的綜合均衡。這樣的演進(jìn) 過(guò)程中，企業(yè)經(jīng)歷了兄弟型、集權(quán)型、分權(quán)型、協(xié)調(diào)型、合伙型及股份型等六種組織形態(tài)，這六種形態(tài)各具有不同的特征，適應(yīng)于不同的發(fā)展環(huán)境。從企業(yè)制度和產(chǎn)權(quán)的角度分析，整體上，企業(yè)發(fā)展會(huì)經(jīng)歷怎樣的變遷？這種變遷將隱含著怎樣的規(guī)律？圖一展示了企業(yè)六種組織形態(tài)的變遷規(guī)律。 資本目標(biāo)： 保值 增值 企業(yè)目標(biāo)： 做大 做強(qiáng) 中國(guó)最大的管理資源中心 第 2 頁(yè) 共 61 頁(yè) 企業(yè)變遷類型企 業(yè) 發(fā) 展 的 歷 史 時(shí) 序兄弟型集權(quán)型分權(quán)型協(xié)調(diào)型合伙型股份型圖 一 企 業(yè) 類 型 變 遷 圖 一、兄弟型企業(yè)：極端均衡的權(quán)力結(jié)構(gòu) 我國(guó)企業(yè)的初創(chuàng)大體有兩種方式：一種是由個(gè)人創(chuàng)立的，另一種是由幾個(gè)好朋友共同創(chuàng)立的，通常由幾個(gè)人湊錢出資或者借錢出資形成企業(yè)。由個(gè)人出資創(chuàng)立的企業(yè)，發(fā)展到一定 程度，必然會(huì)有許多能人被請(qǐng)入企業(yè)，這些能人與出資者不僅成為兄弟般的關(guān)系，而且，由于企業(yè)凈資產(chǎn)的積累越來(lái)越依靠能人的能力，能人也確實(shí)期望或事實(shí)上不得不讓其成為所有者之一。由幾個(gè)人湊錢出資或者借錢出資形成的企業(yè)，或者在賺錢以后，將部分或全部出資或借款予以退還；或者由于企業(yè)凈資產(chǎn)的積累越來(lái)越依靠能人的能力，以致企業(yè)的凈資產(chǎn)到底如何分配的問(wèn)題成為一個(gè)難題。正是以這一共同難題為起點(diǎn)，我們研究企業(yè)發(fā)展的歷程。在這一起點(diǎn)上，企業(yè)內(nèi)的成員具有兄弟般的關(guān)系（特別是主要成員），企業(yè)的凈資產(chǎn)歸屬關(guān)系非常模糊。 在兄弟型企業(yè)中，企 業(yè)內(nèi)部的成員關(guān)系彼此平等，他們共同決策、共同管理、共同經(jīng)營(yíng)、共同勞動(dòng)，形成有苦同吃、有難同當(dāng)、有福同享的關(guān)系格局。兄弟型企業(yè)有的就是家族型企業(yè)，有的類似于家族型企業(yè)，無(wú)論這種企業(yè)是否建立在血緣關(guān)系的基礎(chǔ)上，但實(shí)質(zhì)上，其成員關(guān)系都具有以血緣關(guān)系為基礎(chǔ)的親情特征。在企業(yè)內(nèi)部不存在行政分權(quán)關(guān)系，大家共享權(quán)利。在企業(yè)內(nèi)部也不存在明確的產(chǎn)權(quán)界定，大家共創(chuàng)凈資產(chǎn)，而不問(wèn)其產(chǎn)權(quán)歸屬。在兄弟型企業(yè)的發(fā)展階段，企業(yè)規(guī)模較小，企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)白手起家，面臨許多困難，所以，各企業(yè)成員都注重合作，共渡難關(guān)。 二、集權(quán)型企業(yè)： 獨(dú)享的權(quán)力結(jié)構(gòu) 隨著兄弟型企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的規(guī)模有了一定擴(kuò)大，形成了自身的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和外部關(guān)系體系。在這個(gè)過(guò)程中，眾多的兄弟或企業(yè)成員中，無(wú)形中產(chǎn)生了權(quán)威人物或領(lǐng)袖人物，他被經(jīng)驗(yàn)證明具有比企業(yè)其他成員更強(qiáng)的能力。企業(yè)之所以發(fā)展至今，確實(shí)與他的決策能力、管理能力和經(jīng)營(yíng)能力密切相關(guān)，他也善于處理企業(yè)內(nèi)外部的各種關(guān)系，具有很強(qiáng)的溝通能力。正是由于他的這種能力，使企業(yè)多次擺脫厄運(yùn)，轉(zhuǎn)危為安；正是由于他的這種能力，使企業(yè)不斷成長(zhǎng)壯大。換句話說(shuō)，沒(méi)有他，企業(yè)就不可能有今天。企業(yè)內(nèi)部成員在企業(yè)的發(fā)展實(shí)踐中，親身感受和體驗(yàn)了 他的能力，并深知他的個(gè)人能力與企業(yè)命運(yùn)的休戚相關(guān)性。因此，企業(yè)內(nèi)部成員眾星捧月，形成對(duì)他個(gè)人的尊敬和崇拜；而另一方面，他自身的能力特征，也使他在企業(yè)成員中處于優(yōu)勢(shì)地位，并逐漸演化成個(gè)人崇拜和個(gè)人專權(quán)。由于他個(gè)人的能力特征，企業(yè)內(nèi)部成員都聽(tīng)命于他，而他也習(xí)慣于指揮大家，結(jié)果造成了權(quán)力的相對(duì)集中。從而，兄弟型企業(yè)開(kāi)始向集權(quán)型企業(yè)過(guò)渡。 中國(guó)最大的管理資源中心 第 3 頁(yè) 共 61 頁(yè) 集權(quán)型企業(yè)的特點(diǎn)是：在企業(yè)內(nèi)部形成無(wú)形的組織權(quán)力體系，權(quán)力高度集于無(wú)形形成的企業(yè)“大哥”的手中。這種權(quán)力架構(gòu)是自然形成的。大家也自然遵從這種權(quán)力體系，維護(hù)“大哥”的權(quán)威。隨著行政 權(quán)力的高度集中，企業(yè)的決策權(quán)、管理權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)相對(duì)集中在“大哥”手中，“大哥”成了企業(yè)的指揮中樞。企業(yè)沒(méi)有“大哥”不行。也正因?yàn)槿绱?，“大哥”變得專?quán)以致專制，聽(tīng)不得企業(yè)原本兄弟般關(guān)系的成員的意見(jiàn)，并對(duì)不同意見(jiàn)者采取排斥態(tài)度；對(duì)企業(yè)日益增多的積累，抑或凈資產(chǎn)，“大哥”越來(lái)越覺(jué)得是自己努力的結(jié)果，而企業(yè)成員發(fā)現(xiàn)或感覺(jué)自行政權(quán)力集中于“大哥”后，企業(yè)的凈資產(chǎn)好像旁落于“大哥”手中，他實(shí)質(zhì)上有處理、調(diào)用、轉(zhuǎn)移企業(yè)凈資產(chǎn)的權(quán)力。加之其行為的隱蔽性，企業(yè)成員普遍產(chǎn)生不滿和不安感。正如兄弟型企業(yè)的成員之間是一種自然和諧的 親情關(guān)系一樣，集權(quán)型企業(yè)的權(quán)力集中也是一種自然集權(quán)而非按法定程序進(jìn)行的一種權(quán)力安排。這種集權(quán)主要不是理性的結(jié)果，以致“大哥”對(duì)權(quán)力的使用，企業(yè)成員對(duì)權(quán)力的認(rèn)可都帶有一定的盲目性，權(quán)力體系的根基的確不穩(wěn)定。集權(quán)與反集權(quán)成為企業(yè)發(fā)展中的一種態(tài)勢(shì)。這是一種典型的人治型企業(yè)，“大哥”以個(gè)人的至高無(wú)上的權(quán)力治理他人，而治理他人的標(biāo)準(zhǔn)伴隨“大哥”個(gè)人的好惡以致個(gè)人情緒而不斷改變；企業(yè)其他成員也以個(gè)人的力量采取反治的行動(dòng)，這種行動(dòng)參雜著個(gè)人的私利、個(gè)人的情感。治與反治都與個(gè)人私利及個(gè)人情感有關(guān)，兩者較量的結(jié)果很可能造成兩 者心理上的怨恨，而不僅僅只是在如何搞好企業(yè)上所存在的認(rèn)識(shí)差別。 三、分權(quán)型企業(yè)：授權(quán)與受權(quán) 集權(quán)與反集權(quán)的必然結(jié)果是：一方面，要求在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行分權(quán)，從而企業(yè)成員特別是主要成員都能在企業(yè)中找到自己的權(quán)力位置；另一方面，為了維持權(quán)力的協(xié)調(diào)以及“大哥”的權(quán)力集中，必須對(duì)分權(quán)過(guò)程及其體系采取某些規(guī)范的措施。這意味著企業(yè)成員在擁有各自的權(quán)力后，為了保證有序運(yùn)行，必然開(kāi)始尋找某些大家認(rèn)可的規(guī)則，作為大家遵循的依據(jù)。但因這些規(guī)則是零星的、不規(guī)則的，其缺陷必然要靠“大哥”的權(quán)威來(lái)彌補(bǔ)，或者“大哥”的個(gè)人集權(quán)和專斷還會(huì)時(shí)時(shí) 沖擊、破壞這個(gè)正在初步形成，還處于萌芽階段的運(yùn)行規(guī)則體系。企業(yè)內(nèi)部分權(quán)不僅取決于集權(quán)與反集權(quán)的勢(shì)力抗衡，而且，由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，完全由“大哥”集權(quán)于一身已經(jīng)難以勝任，客觀上也要求進(jìn)行分權(quán)，兩種因素的共同結(jié)果，孕育了分權(quán)型企業(yè)。 分權(quán)型企業(yè)的特點(diǎn)是：（一）它是一種行政分權(quán)，這種分權(quán)是伴隨企業(yè)內(nèi)部設(shè)立分支機(jī)構(gòu)而發(fā)生的。分支機(jī)構(gòu)的設(shè)立經(jīng)歷了由設(shè)立若干部門到設(shè)立若干分公司的轉(zhuǎn)換，分公司比之于部門的根本差異是：部門只是履行某一特定管理或經(jīng)營(yíng)職能的分支機(jī)構(gòu)；而分公司則是在經(jīng)營(yíng)上具有相對(duì)獨(dú)立性的分支機(jī)構(gòu)。這表明了企 業(yè)內(nèi)部分權(quán)權(quán)力的不斷擴(kuò)大的過(guò)程；（二）它是一種權(quán)力界定相對(duì)模糊的分權(quán)，企業(yè)內(nèi)的初始分權(quán)是伴隨“大哥”的不自愿和不得不而進(jìn)行的，它表現(xiàn)為一種“大哥”的施舍或放棄、企業(yè)成員的受恩或接收的過(guò)程。這其中不僅有“大哥”與企業(yè)成員的能力較量，也有心理較量，這是一個(gè)非常模糊的過(guò)程，而非事先的一種理性規(guī)定；（三）它是一種以協(xié)調(diào)人際關(guān)系為主要目標(biāo)的分權(quán)。集中型企業(yè)時(shí)期，“大哥”很易于走向獨(dú)斷專行，遭到了企業(yè)成員的普遍不滿，為了緩和這種情緒才開(kāi)始將部分權(quán)力放棄給企業(yè)成員。企業(yè)成員的反抗越強(qiáng)烈、群體能力越強(qiáng)，這種分權(quán)過(guò)程越加速， 分權(quán)力度越大。只是到了后期，這種分權(quán)才更多地考慮經(jīng)營(yíng)管理的需要，包括“大哥”的權(quán)力設(shè)定也是如此；（四）它是一種不觸及企業(yè)成員產(chǎn)權(quán)權(quán)利或凈資產(chǎn)權(quán)利的分權(quán)。但是，在企業(yè)凈資產(chǎn)不斷增加情況下，凈資產(chǎn)的歸屬權(quán)問(wèn)題越來(lái)越成為企業(yè)成員關(guān)注的焦點(diǎn)。可是，在企業(yè)成員的實(shí)際感受中，由于“大哥”的實(shí)際能力和對(duì)權(quán)力的集中，似乎凈資產(chǎn)已實(shí)際旁落于“大哥”手中。在實(shí)行分權(quán)體制后，形式上可以減輕企業(yè)成員的這種感受，而實(shí)際上企業(yè)成員仍不能得到法定的分享權(quán)。所以，在企業(yè)成員得到部分行政分權(quán)的同時(shí)，仍然對(duì)企業(yè)凈資產(chǎn)的歸屬權(quán)忐忑不安，并開(kāi)始提 出對(duì)企業(yè)凈資產(chǎn)的要求權(quán)。 四、協(xié)調(diào)型企業(yè)：權(quán)力的內(nèi)部配置 不難看出，分權(quán)型企業(yè)的分權(quán)是非自愿的、非規(guī)范的，其分權(quán)界定自然也不清晰。本質(zhì)上，企業(yè)“大哥”只是為緩和與企業(yè)成員的矛盾才放棄部分行政權(quán)力，但是，這對(duì)企業(yè)成員仍然 中國(guó)最大的管理資源中心 第 4 頁(yè) 共 61 頁(yè) 是不夠的：其一，企業(yè)成員普遍認(rèn)為按部門或分公司形式獲得分權(quán)仍然太小，比之于“大哥”擁有的權(quán)力，只是杯水車薪。而且，在使用權(quán)力時(shí)，常常會(huì)受到“大哥”的干預(yù)；其二，企業(yè)成員普遍感到權(quán)力的不確定性和不穩(wěn)定性，不僅“大哥”隨時(shí)可以阻止企業(yè)成員行使權(quán)力，而且可以毫無(wú)規(guī)則地收回權(quán)力，或通過(guò)任免權(quán)的行使剝奪 權(quán)力。每個(gè)成員都感到這種權(quán)力沒(méi)有法定保護(hù)的可能；其三，企業(yè)成員普遍感到自身對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)不能明晰，而且，由于“大哥”的特殊地位和特殊能力對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)掩蓋了各企業(yè)成員的貢獻(xiàn)。以致在“大哥”眼中，企業(yè)成員的作用無(wú)關(guān)緊要，企業(yè)離開(kāi)他“大哥”就不可能發(fā)展至今；其四，在放權(quán)的過(guò)程中，只強(qiáng)調(diào)行政權(quán)力的下放，而沒(méi)有強(qiáng)調(diào)對(duì)行政權(quán)力使用的制約，企業(yè)成員大多有濫用權(quán)力的現(xiàn)象，這是“大哥”為了保證權(quán)力使用的合理有效性，開(kāi)始制訂一些頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的制度，規(guī)范企業(yè)成員的行權(quán)的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，“大哥”越來(lái)越感覺(jué)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)成員之間權(quán)力與責(zé)任的協(xié)調(diào)以及每個(gè)成員權(quán)力與責(zé)任的協(xié)調(diào)尤為重要；其五，企業(yè)成員也普遍感到由于自身地位的不明確性，以致對(duì)企業(yè)凈資產(chǎn)是否享有權(quán)力也是不明確的。結(jié)果，企業(yè)成員普遍要求擴(kuò)大權(quán)力、界定權(quán)力、規(guī)范權(quán)力，并能明確各自的貢獻(xiàn)。加之，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域增加，分權(quán)型企業(yè)必然向協(xié)調(diào)型企業(yè)過(guò)渡。 協(xié)調(diào)型企業(yè)是以子公司的形成為基礎(chǔ)的，其特征是： （一）協(xié)調(diào)型企業(yè)仍然是一種以分權(quán)為基礎(chǔ)形成的體系。在這個(gè)體系中，其分權(quán)是通過(guò)法定組織形式予以實(shí)現(xiàn)的。母公司以出資者的身份管理所有子公司；而子公司則以經(jīng)營(yíng)者的身份從事購(gòu)進(jìn)、生產(chǎn) 和銷售活動(dòng)。 （二）協(xié)調(diào)型企業(yè)的分權(quán)被進(jìn)一步擴(kuò)大。分權(quán)型企業(yè)的分權(quán)只限于行政權(quán)力（含部分管理權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)），而協(xié)調(diào)型企業(yè)的分權(quán)是以角色界定和分離為基礎(chǔ)的。即以前的企業(yè)“大哥”主要擔(dān)當(dāng)出資者的角色，而以前的企業(yè)主要成員（含發(fā)起企業(yè)時(shí)的成員和以后的有功成員）主要擔(dān)當(dāng)子公司經(jīng)營(yíng)者的角色（有的企業(yè)成員也可能在母公司任職）。顯然，企業(yè)成員已由握有部分經(jīng)營(yíng)權(quán)轉(zhuǎn)到獲得完全的經(jīng)營(yíng)權(quán)。作為一個(gè)子公司，在法律上確實(shí)具有獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的特征，而企業(yè)中的每個(gè)成員成為子公司的經(jīng)營(yíng)者后，在法律上就具備了比較完整的經(jīng)營(yíng)權(quán)力。 （三）協(xié) 調(diào)型企業(yè)的分權(quán)是法定的，從而也是規(guī)范的。伴隨子公司的產(chǎn)生，不僅母公司與子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系必須按照兩權(quán)分離的原則和有關(guān)法律的規(guī)定予以建立，而且，子公司本身也必須按照公司法等法規(guī)的要求建立和運(yùn)行。這就使得分權(quán)型企業(yè)主要靠人治來(lái)確定和維系的分權(quán)體系，轉(zhuǎn)化為協(xié)調(diào)型企業(yè)主要以法治來(lái)確定和維系整個(gè)以兩權(quán)分離為基礎(chǔ)的分權(quán)體系。必須說(shuō)明地是，這里的兩權(quán)分離是指母公司擁有的所有權(quán)與子公司擁有的經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，這是法人與法人之間的關(guān)系，不是自然人或國(guó)家與法人之間的關(guān)系。 （四）協(xié)調(diào)型企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)是以協(xié)調(diào)和控制為前提的。由于母子關(guān) 系的構(gòu)造，必然產(chǎn)生各子公司之間的利益協(xié)調(diào)，以及母公司與子公司的利益協(xié)調(diào)、母公司對(duì)子公司的控制問(wèn)題。從理論上說(shuō)，分權(quán)程度越高，協(xié)調(diào)和控制越必要。協(xié)調(diào)主要存在于各子公司之間以及母子公司之間，而控制主要存在于縱向的母子分層分權(quán)體系之中。從協(xié)調(diào)的內(nèi)容看，各子公司之間主要是它們各自的責(zé)、權(quán)、利之間的對(duì)稱性，和各子公司之間利益的平衡性；母子公司之間主要是母子分權(quán)體系的清晰性和合理性，必須實(shí)現(xiàn)分權(quán)與集權(quán)的有效結(jié)合。從控制的內(nèi)容看，就是母公司必須保證子公司能維護(hù)資本安全，提高資產(chǎn)增值效率。在母子公司體系下，協(xié)調(diào)和控制的功能 主要由母公司擔(dān)當(dāng)。也就是說(shuō)，以前的“大哥”主要充當(dāng)出資者的角色，擔(dān)負(fù)協(xié)調(diào)和控制功能。而充當(dāng)各子公司經(jīng)營(yíng)者的企業(yè)成員享有對(duì)一個(gè)獨(dú)立法人的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)。它們獨(dú)立自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧。 （五）協(xié)調(diào)型企業(yè)的分權(quán)不僅表現(xiàn)為行政分權(quán)，而且由于母子公司的產(chǎn)生，也出現(xiàn)了公司內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)分權(quán)。盡管如此，這種分權(quán)使得母公司對(duì)子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系能夠清晰化，但母公司本身的出資者的產(chǎn)權(quán)關(guān)系仍然不明確，表現(xiàn)為誰(shuí)是出資人不明確，各自占股權(quán)的比例是多少更不明確。 協(xié)調(diào)型企業(yè)按照法律要求進(jìn)行分權(quán)，并以獨(dú)立法人的形式進(jìn)行分權(quán)，它使企業(yè)成員的