【正文】 ，存在著以下幾個(gè)層次的討價(jià)還價(jià)：一是出資人與可能的經(jīng)營(yíng)者之間的討價(jià)還價(jià)；二是經(jīng)營(yíng)者與職能部門、分廠或分公司可能的管理者之間的討價(jià)還價(jià)； 三是職能部門分廠或分公司管理者與可能的員工之間的討價(jià)還價(jià)。 預(yù)算體系在這個(gè)方面有著不可替代的作用，表現(xiàn)在： （ 1）預(yù)算體系劃定了企業(yè)內(nèi)部的責(zé)任主體，明確了各責(zé)任主體的責(zé)權(quán)利，從而使 企業(yè)內(nèi)部形成了利益相對(duì)獨(dú)立的利益主體。在把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為行為的過(guò)程中，所要解決的關(guān)鍵問(wèn)題是把市場(chǎng)需求與企業(yè)內(nèi)部資源有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，通過(guò)合理配置企業(yè)內(nèi)部資源，以求最大限度滿足市場(chǎng)要求，長(zhǎng)期在市場(chǎng)上獲得最大的收益?；蛘哒f(shuō)，企業(yè)確定預(yù)算要以出資人的要求為出發(fā)點(diǎn)，以市場(chǎng)可實(shí)現(xiàn)程度為基礎(chǔ)。通過(guò)這種討價(jià)還價(jià)最終達(dá)成出資人與經(jīng)營(yíng)者或企業(yè)之間的利益協(xié)調(diào)。只有當(dāng)企業(yè)能夠達(dá)到這一目標(biāo)時(shí)，出資人才繼續(xù)投資，并決定聘用現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)者。 中國(guó)最大的管理資源中心 第 13 頁(yè) 共 61 頁(yè) 一、預(yù)算的機(jī)制作用 預(yù)算作為一個(gè)系統(tǒng)的主要作用在于明確界定企業(yè)內(nèi)部各主體權(quán)、責(zé)、利，并使他們的行為都符合企業(yè)收益最大化的要求?？梢哉f(shuō)，管理發(fā)展至今，從來(lái)沒有象今天這樣需要系統(tǒng)整合。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后，首先是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)行為的專業(yè)化分工，形成了各種專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)職能部門，如購(gòu)進(jìn)、儲(chǔ)存、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)。它 是相對(duì)一個(gè)社會(huì)、一個(gè)團(tuán)體的行為完全處于自然狀態(tài)而言的，與自然狀態(tài)相對(duì)應(yīng)就是要規(guī)范一個(gè)社會(huì)、一個(gè)團(tuán)體的行為，所以凡是對(duì)一個(gè)社會(huì)、一個(gè)團(tuán)體的行為所作的規(guī)范就屬于制度的范疇。伴隨社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)制度的建立，企業(yè)為了獲得市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)而立于競(jìng)爭(zhēng)的不敗之地，不得不進(jìn)行持續(xù)不斷的創(chuàng)新發(fā)明。日本是世界上人均資源最為稀缺的國(guó)家，在二戰(zhàn)以后其經(jīng)濟(jì)水平要落后于中國(guó)，但經(jīng)歷了數(shù)十年的發(fā)展以后，卻成為了世界經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)；瑞士是一個(gè)沒有海洋的內(nèi)陸國(guó)家，卻擁有世界上最強(qiáng)大的遠(yuǎn)洋船隊(duì)，他不生產(chǎn)可可豆，卻生產(chǎn)出世界上最可口的巧克力；寶鋼建于沒有礦石的上海，卻生產(chǎn)出了中國(guó)質(zhì)量最好的鋼材。在這里變化著的不是人，而是兩種截然不同的分配制度。首先讓我們看看人力資源決定的不足，偉大的中華民族在唐宋時(shí)期，全世界的人民都到中國(guó)取經(jīng)學(xué)習(xí)，無(wú)疑那時(shí)的中華民族具有世界最優(yōu)秀的人才，但是在經(jīng)歷了唐宋以后，中華民族的歷史開始走向衰落，依照人力資源決定的理論，中華民族自唐宋以后應(yīng)該越來(lái)越繁榮昌盛，但事實(shí)并非如此。正如上所述，這一動(dòng)因就是社會(huì)經(jīng)濟(jì)制度的選擇。而今天，整個(gè)世界不得不通過(guò)制定有效的環(huán)保政策，實(shí)現(xiàn)人對(duì)自然的有效利用，達(dá)成人和自然的和諧關(guān)系。但是，人類利用自然界和自然力既可以推動(dòng)人類社會(huì)的發(fā)展，也可能阻礙人類社會(huì)的發(fā)展。但現(xiàn)實(shí)的狀態(tài)是，當(dāng)人類來(lái)到這個(gè)世界時(shí)，自然界和自然力早已存在。而新中國(guó)誕生以后，中國(guó)社會(huì)取得了長(zhǎng)足的發(fā)展，也在于建立了新制度。所以，人類歷史的推進(jìn)必須依靠人的作用，而人的積極作用的發(fā)揮有賴于建立更加合理和先進(jìn)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)制度。但是，有了人既可以把人類歷史推向前進(jìn)，也可以把人類歷史拉向倒退，關(guān)于這一點(diǎn)，在人類歷史發(fā)展的過(guò)程中有著無(wú)數(shù)確鑿的證明。所以，我們不得不說(shuō)，人類社會(huì)的發(fā)展是伴隨著制度的不斷改變而持續(xù)向前邁進(jìn)的，我們是否由此做出這樣的結(jié)論：在推動(dòng)人類社會(huì)發(fā)展的要素中，比之人與自然來(lái)說(shuō)，制度起到了更為重要的作用。 不僅從邏輯分析可以得出以上結(jié)論，也可以從社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的實(shí)踐中得出同樣的結(jié)論。在上述的邏輯分析中，我們似乎得到了一個(gè)邏輯鏈條：優(yōu)秀人才 —— 核心技術(shù) —— 自然資源的有效利用。就自然資源而言，它對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的決定受兩個(gè)因素的影響：一是擁有自然資源的多少，二是企業(yè)利用資源的能力。就人才而言，確實(shí)一個(gè)企業(yè)沒有優(yōu)秀的人才就很難取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或者說(shuō)沒有優(yōu)秀的人就沒有優(yōu)秀的企業(yè)。否則企業(yè)或者不能長(zhǎng)足發(fā)展，或者在迅猛發(fā)展中夭折。這種分權(quán)既解決了由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大而帶來(lái)的難以集中決策和經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題，也協(xié)調(diào)或緩和了內(nèi)部矛盾 —— 集權(quán)與分權(quán)的矛盾之爭(zhēng)。不僅如此，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，也有不少能力很強(qiáng)的人加入其中，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)自身貢獻(xiàn)與所得不相 稱時(shí)，也會(huì)提出增加工資的請(qǐng)求，及至企業(yè)的發(fā)展與其能力密切相關(guān)時(shí)，必然對(duì)凈資產(chǎn)提出要求。否則，他們將離開企業(yè)，以致企業(yè)經(jīng)營(yíng)難以為繼。它不像上述企業(yè)發(fā)展六部曲所說(shuō)，企業(yè)設(shè)立之初的產(chǎn)權(quán)關(guān)系是不明晰的。所以，在股份型企業(yè)中，兩權(quán)分離已擴(kuò)展到所有者的出資行為中，所有者的出資行為逐漸專家化了。隨著股份型企業(yè)的出現(xiàn)，兩權(quán)分離不僅在所有權(quán)與經(jīng)營(yíng) 權(quán)層次發(fā)生，而且，所有權(quán)內(nèi)部也發(fā)生了分離行為。他的企業(yè)所有權(quán)不斷變化，他的財(cái)產(chǎn)所有權(quán)則沒有 變化，變化的只是財(cái)產(chǎn)的存在形態(tài)。由于它難以流動(dòng)或轉(zhuǎn)移，造成了企業(yè)所有 權(quán)難以流動(dòng)或轉(zhuǎn)移。伴隨資本的轉(zhuǎn)移，所有者對(duì)原企業(yè)的所有權(quán)必然不復(fù)存在，而轉(zhuǎn)移至另一個(gè)企業(yè)。企業(yè)所有權(quán)是以所有者投入自身財(cái)產(chǎn)為前提的，只有投入財(cái)產(chǎn)，所有者才能對(duì)企業(yè)擁有所有權(quán)。 （三）所有者對(duì)企業(yè)的所有權(quán)與對(duì)投入企業(yè)的財(cái)產(chǎn)的所有權(quán)，已從難以分離轉(zhuǎn)到容易分離。接踵而來(lái)的是上市公司的出現(xiàn)，所有者不僅從出資數(shù)量上已從關(guān)心出資額轉(zhuǎn)到關(guān)心出資比例，而且從出資的價(jià)值存在形式上也從關(guān)心實(shí)物轉(zhuǎn)到關(guān)心手持的股票上。 （二）所有者對(duì)企業(yè)的所有權(quán)由物化形式向證券化形式（或虛擬化）轉(zhuǎn)變。企業(yè)所有者單一化和群體化時(shí)，其共同特點(diǎn)是產(chǎn)權(quán)主體是封閉的，或者說(shuō)所有者相對(duì)穩(wěn)定。即便終極所有者包括個(gè)人和國(guó)家，但從一個(gè)微觀企業(yè)而言，國(guó)家如同任何個(gè)人所有者一樣，也只是作為一個(gè)單一的所有者對(duì)企業(yè)擁有所有權(quán)。這只有在股份制企業(yè)下才能真正做到。在兩權(quán)分離的過(guò)程中，分離越徹底，控制越重要，控制越需要專家化。結(jié)果要求企業(yè)向社會(huì)募集資本，股份公司尤其是上市公司開始形成。 六、股份型企業(yè)：產(chǎn)權(quán)的社會(huì)化 合伙型企業(yè)雖然明晰了企業(yè)的產(chǎn)權(quán)主體和產(chǎn)權(quán)權(quán) 利，但是，由于其產(chǎn)權(quán)主體是封閉的，很難有更多的所有者進(jìn)入；由于產(chǎn)權(quán)主體的封閉性，導(dǎo)致資本進(jìn)入和流出企業(yè)困難；也由于產(chǎn)權(quán)主體的封閉性，所有者對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行控制的專家化程度較低。當(dāng)所有者不能控制時(shí)，或者放棄兩權(quán)分離，仍由自己經(jīng)營(yíng)，這無(wú)疑是企業(yè)制度的一次倒退；或者 尋找專家控制，盡管要花費(fèi)更多的控制成本，但也會(huì)帶來(lái)更多的經(jīng)營(yíng)收益，或減少因控制不周而發(fā)生的損失。從這個(gè)意義出發(fā)，合伙型企業(yè)的所有權(quán)主體或產(chǎn)權(quán)主體不具流動(dòng)性和擴(kuò)充性，它不是放開的，而是封閉的。而是指企業(yè)原發(fā)起人和以后的有功人成為了企業(yè)的出資者，他們合伙出資形成了企業(yè)。也意味著這樣的企業(yè)強(qiáng)調(diào)專家經(jīng)營(yíng)所帶來(lái)的好處和利益，而對(duì)兩權(quán)分離以后的控制機(jī)制也有足夠的準(zhǔn)備。這種企業(yè)或者小規(guī)模經(jīng)營(yíng)，或者任其不斷擴(kuò)張，以致發(fā)展到難以為繼、難以控制的狀態(tài)，出路或是破產(chǎn)倒閉，或是轉(zhuǎn)制到兩權(quán)分離的企業(yè)，這就是后一種情況，我們通常所說(shuō)的公司制企業(yè)就是這種類型，其典型形式是股份制企業(yè)。它比之于行政分權(quán)，是一場(chǎng)更深刻的企業(yè)制度變革。在合伙型企業(yè)以前的任何發(fā)展階段，都是以行政分權(quán)為基礎(chǔ)而形成的分權(quán)體系。這樣，企業(yè)發(fā)展就必然過(guò)渡到合伙型企業(yè)。痛定思痛，企業(yè)全體成員包括“大哥”都認(rèn)為必須要解決上述兩個(gè)問(wèn)題：一是企業(yè)凈資產(chǎn)的終極歸屬權(quán)，二是企業(yè)成員并不能充當(dāng)子公司甚至母公司的經(jīng)營(yíng)管理者，而這兩個(gè)問(wèn)題的解決最終 取決于第一個(gè)問(wèn)題的解決。另一方面他們也發(fā)現(xiàn)只有爭(zhēng)取了以前的凈資產(chǎn)所有權(quán)，才能進(jìn)一步享有新增凈資產(chǎn)的所有權(quán)，因此，他們強(qiáng)烈要求對(duì)企業(yè)的全部?jī)糍Y產(chǎn)的所有權(quán)進(jìn)行劃定。 但是，企業(yè)成員深知在法律上，各子公司的凈資產(chǎn)都是歸屬母公司的，“大哥”是母公司的法定代表人，以致，各企業(yè)成員感到整個(gè)子公司的凈資產(chǎn)好像仍然歸屬“大哥”，他們?nèi)匀徊荒艿玫阶约簯?yīng)得份額。 協(xié)調(diào)型企業(yè)按照法律要求進(jìn)行分權(quán)，并以獨(dú)立法人的形式進(jìn)行分權(quán)，它使企業(yè)成員的權(quán)力擴(kuò) 中國(guó)最大的管理資源中心 第 5 頁(yè) 共 61 頁(yè) 大到 可以經(jīng)營(yíng)管理一個(gè)獨(dú)立的法人企業(yè)的程度，它不像分權(quán)型企業(yè)只是在同一個(gè)法人企業(yè)內(nèi)，從“大哥”手中分得部分權(quán)力。而充當(dāng)各子公司經(jīng)營(yíng)者的企業(yè)成員享有對(duì)一個(gè)獨(dú)立法人的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)。從協(xié)調(diào)的內(nèi)容看，各子公司之間主要是它們各自的責(zé)、權(quán)、利之間的對(duì)稱性，和各子公司之間利益的平衡性；母子公司之間主要是母子分權(quán)體系的清晰性和合理性，必須實(shí)現(xiàn)分權(quán)與集權(quán)的有效結(jié)合。 （四）協(xié)調(diào)型企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)是以協(xié)調(diào)和控制為前提的。 （三）協(xié) 調(diào)型企業(yè)的分權(quán)是法定的，從而也是規(guī)范的。分權(quán)型企業(yè)的分權(quán)只限于行政權(quán)力（含部分管理權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)），而協(xié)調(diào)型企業(yè)的分權(quán)是以角色界定和分離為基礎(chǔ)的。 協(xié)調(diào)型企業(yè)是以子公司的形成為基礎(chǔ)的，其特征是： （一）協(xié)調(diào)型企業(yè)仍然是一種以分權(quán)為基礎(chǔ)形成的體系。以致在“大哥”眼中，企業(yè)成員的作用無(wú)關(guān)緊要，企業(yè)離開他“大哥”就不可能發(fā)展至今；其四，在放權(quán)的過(guò)程中，只強(qiáng)調(diào)行政權(quán)力的下放，而沒有強(qiáng)調(diào)對(duì)行政權(quán)力使用的制約，企業(yè)成員大多有濫用權(quán)力的現(xiàn)象，這是“大哥”為了保證權(quán)力使用的合理有效性，開始制訂一些頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的制度，規(guī)范企業(yè)成員的行權(quán)的過(guò)程。 四、協(xié)調(diào)型企業(yè)：權(quán)力的內(nèi)部配置 不難看出，分權(quán)型企業(yè)的分權(quán)是非自愿的、非規(guī)范的，其分權(quán)界定自然也不清晰。但是，在企業(yè)凈資產(chǎn)不斷增加情況下，凈資產(chǎn)的歸屬權(quán)問(wèn)題越來(lái)越成為企業(yè)成員關(guān)注的焦點(diǎn)。這其中不僅有“大哥”與企業(yè)成員的能力較量，也有心理較量，這是一個(gè)非常模糊的過(guò)程，而非事先的一種理性規(guī)定；（三）它是一種以協(xié)調(diào)人際關(guān)系為主要目標(biāo)的分權(quán)。企業(yè)內(nèi)部分權(quán)不僅取決于集權(quán)與反集權(quán)的勢(shì)力抗衡，而且，由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，完全由“大哥”集權(quán)于一身已經(jīng)難以勝任，客觀上也要求進(jìn)行分權(quán)，兩種因素的共同結(jié)果，孕育了分權(quán)型企業(yè)。治與反治都與個(gè)人私利及個(gè)人情感有關(guān)，兩者較量的結(jié)果很可能造成兩 者心理上的怨恨，而不僅僅只是在如何搞好企業(yè)上所存在的認(rèn)識(shí)差別。正如兄弟型企業(yè)的成員之間是一種自然和諧的 親情關(guān)系一樣，集權(quán)型企業(yè)的權(quán)力集中也是一種自然集權(quán)而非按法定程序進(jìn)行的一種權(quán)力安排。隨著行政 權(quán)力的高度集中，企業(yè)的決策權(quán)、管理權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)相對(duì)集中在“大哥”手中，“大哥”成了企業(yè)的指揮中樞。從而，兄弟型企業(yè)開始向集權(quán)型企業(yè)過(guò)渡。換句話說(shuō)，沒有他，企業(yè)就不可能有今天。 二、集權(quán)型企業(yè)： 獨(dú)享的權(quán)力結(jié)構(gòu) 隨著兄弟型企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的規(guī)模有了一定擴(kuò)大，形成了自身的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和外部關(guān)系體系。兄弟型企業(yè)有的就是家族型企業(yè)，有的類似于家族型企業(yè)，無(wú)論這種企業(yè)是否建立在血緣關(guān)系的基礎(chǔ)上，但實(shí)質(zhì)上，其成員關(guān)系都具有以血緣關(guān)系為基礎(chǔ)的親情特征。由幾個(gè)人湊錢出資或者借錢出資形成的企業(yè)，或者在賺錢以后，將部分或全部出資或借款予以退還；或者由于企業(yè)凈資產(chǎn)的積累越來(lái)越依靠能人的能力，以致企業(yè)的凈資產(chǎn)到底如何分配的問(wèn)題成為一個(gè)難題。這樣的演進(jìn) 過(guò)程中，企業(yè)經(jīng)歷了兄弟型、集權(quán)型、分權(quán)型、協(xié)調(diào)型、合伙型及股份型等六種組織形態(tài)，這六種形態(tài)各具有不同的特征，適應(yīng)于不同的發(fā)展環(huán)境?？梢哉f(shuō)，企業(yè)發(fā)展的歷史時(shí)序是企業(yè)權(quán)力從最初的以血緣關(guān)系為基礎(chǔ)的親情特征下的極端均衡，逐漸演進(jìn)至企業(yè)產(chǎn)權(quán)的高度社會(huì)化的綜合均衡。由個(gè)人出資創(chuàng)立的企業(yè)，發(fā)展到一定 程度，必然會(huì)有許多能人被請(qǐng)入企業(yè)，這些能人與出資者不僅成為兄弟般的關(guān)系，而且，由于企業(yè)凈資產(chǎn)的積累越來(lái)越依靠能人的能力，能人也確實(shí)期望或事實(shí)上不得不讓其成為所有者之一。 在兄弟型企業(yè)中，企 業(yè)內(nèi)部的成員關(guān)系彼此平等，他們共同決策、共同管理、共同經(jīng)營(yíng)、共同勞動(dòng)，形成有苦同吃、有難同當(dāng)、有福同享的關(guān)系格局。在兄弟型企業(yè)的發(fā)展階段，企業(yè)規(guī)模較小，企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)白手起家，面臨許多困難，所以，各企業(yè)成員都注重合作，共渡難關(guān)。正是由于他的這種能力，使企業(yè)多次擺脫厄運(yùn)，轉(zhuǎn)危為安；正是由于他的這種能力，使企業(yè)不斷成長(zhǎng)壯大。由于他個(gè)人的能力特征，企業(yè)內(nèi)部成員都聽命于他，而他也習(xí)慣于指揮大家，結(jié)果造成了權(quán)力的相對(duì)集中。大家也自然遵從這種權(quán)力體系，維護(hù)“大哥”的權(quán)威。加之其行為的隱蔽性，企業(yè)成員普遍產(chǎn)生不滿和不安感。這是一種典型的人治型企業(yè)，“大哥”以個(gè)人的至高無(wú)上的權(quán)力治理他人，而治理他人的標(biāo)準(zhǔn)伴隨“大哥”個(gè)人的好惡以致個(gè)人情緒而不斷改變；企業(yè)其他成員也以個(gè)人的力量采取反治的行動(dòng)，這種行動(dòng)參雜著個(gè)人的私利、個(gè)人的情感。但因這些規(guī)則是零星的、不規(guī)則的，其缺陷必然要靠“大哥”的權(quán)威來(lái)彌補(bǔ)，或者“大哥”的個(gè)人集權(quán)和專斷還會(huì)時(shí)時(shí) 沖擊、破壞這個(gè)正在初步形成，還處于萌芽階段的運(yùn)行規(guī)則體系。這表明了企 業(yè)內(nèi)部分權(quán)權(quán)力的不斷擴(kuò)大的過(guò)程；（二）它是一種權(quán)力界定相對(duì)模糊的分權(quán)，企業(yè)內(nèi)的初始分權(quán)是伴隨“大哥”的不自愿和不得不而進(jìn)行的，它表現(xiàn)為一種“大哥”的施舍或放棄、企業(yè)成員的受恩或接收的過(guò)程。只是到了后期，這種分權(quán)才更多地考慮經(jīng)營(yíng)管理的需要，包括“大哥”的權(quán)力設(shè)定也是如此；（四）它是一種不觸及企業(yè)成員產(chǎn)權(quán)權(quán)利或凈資產(chǎn)權(quán)利的分權(quán)。所以，在企業(yè)成員得到部分行政分權(quán)的同時(shí)，仍然對(duì)企業(yè)凈資產(chǎn)的歸屬權(quán)忐忑不安，并開始提 出對(duì)企業(yè)凈資產(chǎn)的要求權(quán)。每個(gè)成員都感到這種權(quán)力沒有法定保護(hù)的可能；其三，企業(yè)成員普遍感到自身對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)不能明晰，而且，由于“大哥”的特殊地位和特殊能力對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)掩蓋了各企業(yè)成員的貢獻(xiàn)。加之，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域增加，分權(quán)型企業(yè)必然向協(xié)調(diào)型企業(yè)過(guò)渡。 （二）協(xié)調(diào)型企業(yè)的分權(quán)被進(jìn)一步擴(kuò)大。作為一個(gè)子公司，在法律上確實(shí)具有獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈