【正文】 從控制的內容看，就是母公司必須保證子公司能維護資本安全，提高資產增值效率。伴隨子公司的產生，不僅母公司與子公司的產權關系必須按照兩權分離的原則和有關法律的規(guī)定予以建立，而且，子公司本身也必須按照公司法等法規(guī)的要求建立和運行。在這個體系中，其分權是通過法定組織形式予以實現的。本質上，企業(yè)“大哥”只是為緩和與企業(yè)成員的矛盾才放棄部分行政權力，但是，這對企業(yè)成員仍然 中國最大的管理資源中心 第 4 頁 共 61 頁 是不夠的：其一，企業(yè)成員普遍認為按部門或分公司形式獲得分權仍然太小，比之于“大哥”擁有的權力，只是杯水車薪。集中型企業(yè)時期，“大哥”很易于走向獨斷專行，遭到了企業(yè)成員的普遍不滿，為了緩和這種情緒才開始將部分權力放棄給企業(yè)成員。 三、分權型企業(yè)：授權與受權 集權與反集權的必然結果是：一方面，要求在企業(yè)內部實行分權，從而企業(yè)成員特別是主要成員都能在企業(yè)中找到自己的權力位置；另一方面，為了維持權力的協(xié)調以及“大哥”的權力集中，必須對分權過程及其體系采取某些規(guī)范的措施。企業(yè)沒有“大哥”不行。企業(yè)內部成員在企業(yè)的發(fā)展實踐中，親身感受和體驗了 他的能力，并深知他的個人能力與企業(yè)命運的休戚相關性。在企業(yè)內部不存在行政分權關系，大家共享權利。從企業(yè)制度和產權的角度分析，整體上，企業(yè)發(fā)展會經歷怎樣的變遷？這種變遷將隱含著怎樣的規(guī)律？圖一展示了企業(yè)六種組織形態(tài)的變遷規(guī)律。 資本目標： 保值 增值 企業(yè)目標： 做大 做強 中國最大的管理資源中心 第 2 頁 共 61 頁 企業(yè)變遷類型企 業(yè) 發(fā) 展 的 歷 史 時 序兄弟型集權型分權型協(xié)調型合伙型股份型圖 一 企 業(yè) 類 型 變 遷 圖 一、兄弟型企業(yè)：極端均衡的權力結構 我國企業(yè)的初創(chuàng)大體有兩種方式：一種是由個人創(chuàng)立的，另一種是由幾個好朋友共同創(chuàng)立的，通常由幾個人湊錢出資或者借錢出資形成企業(yè)。在企業(yè)內部也不存在明確的產權界定，大家共創(chuàng)凈資產，而不問其產權歸屬。因此，企業(yè)內部成員眾星捧月，形成對他個人的尊敬和崇拜；而另一方面，他自身的能力特征，也使他在企業(yè)成員中處于優(yōu)勢地位，并逐漸演化成個人崇拜和個人專權。也正因為如此，“大哥”變得專權以致專制，聽不得企業(yè)原本兄弟般關系的成員的意見，并對不同意見者采取排斥態(tài)度；對企業(yè)日益增多的積累，抑或凈資產，“大哥”越來越覺得是自己努力的結果，而企業(yè)成員發(fā)現或感覺自行政權力集中于“大哥”后，企業(yè)的凈資產好像旁落于“大哥”手中，他實質上有處理、調用、轉移企業(yè)凈資產的權力。這意味著企業(yè)成員在擁有各自的權力后，為了保證有序運行，必然開始尋找某些大家認可的規(guī)則，作為大家遵循的依據。企業(yè)成員的反抗越強烈、群體能力越強，這種分權過程越加速， 分權力度越大。而且，在使用權力時，常常會受到“大哥”的干預；其二，企業(yè)成員普遍感到權力的不確定性和不穩(wěn)定性，不僅“大哥”隨時可以阻止企業(yè)成員行使權力，而且可以毫無規(guī)則地收回權力，或通過任免權的行使剝奪 權力。母公司以出資者的身份管理所有子公司；而子公司則以經營者的身份從事購進、生產 和銷售活動。這就使得分權型企業(yè)主要靠人治來確定和維系的分權體系，轉化為協(xié)調型企業(yè)主要以法治來確定和維系整個以兩權分離為基礎的分權體系。在母子公司體系下，協(xié)調和控制的功能 主要由母公司擔當。它不像分權型企業(yè)，各企業(yè)成員的成果被淹沒在“大哥”的成果之中，利益的分享與他們創(chuàng)造的成果之間也沒有任何直接的關系。 更為現實的是，與“大哥”一起創(chuàng)業(yè)的企業(yè)成員（包括后來參與新子公司創(chuàng)業(yè)的成員），在從事子公司的經營管理中，他們或者一開始就把企業(yè)經營虧損，或者沒有足夠的能力保持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。這樣，企業(yè)的所有者就具有了合伙人的特征。在企業(yè)發(fā)展的歷程中，始終存在這樣的兩難問題：自己經營不會遇到控制的困難，卻會遇到能力的制約；聘任專家經營不會遇到能力的制約，卻會遇到控制的困 難。 （三）它的所有權主體，或更一般地說，產權主體是封閉的。伴隨兩權分離的發(fā)生，終極所有者不再充當經營者，由此產生了兩個層面的控制問題：一是企業(yè)的所有者對聘用的經營者的控制，這種控制最先是由所有者直接控制的，或者由“大哥”代表全體所有者對經營者進行控制。而隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，為避免、減少經營風險，必須進行多元化經營，這也要以一定的資金規(guī)模作為基礎。結果對企業(yè)經營者的控制開始由直接控制走向間接控制。個人擁有的企業(yè)經過了獨資、合伙、公司及至成為上市公司，其所有權主體數量不斷增加；而國家擁有的企業(yè)也可以經過獨資、股份制及至成為上市公司，其所有權主體數量不斷增加。但是，伴隨股份型企業(yè)的出現，最初，所有者關心的是在 企業(yè)中所占股份的多少，而不僅僅是向企業(yè)投入資本的多少。從法律的角度看，財產所有權是不可改變的。也就是說企業(yè)所有權必須不斷的變更，而財產所有權是不可變更的。 （四）所有者行為的專家化已由生產經營領域，擴展延伸至出資領域。但也有少數民營企業(yè)是按規(guī)范的方式發(fā)展的，這有兩種情形：一是民營企業(yè)是由個人出資組建起來的，一開始企業(yè)的產權關系是清晰的；二是民營企業(yè)是由若干朋友共同出資組建的，各自的出資比例也是清晰明了。也就是出資比例高的并非對凈資產的貢獻大，出資比例低的反而對凈資產的貢獻大。這種分權既解決了企業(yè)經營和出資行為的專業(yè)化問題，也協(xié)調或根本解決了內部矛盾 —— 企業(yè)利益的再分配問題。人是企業(yè)經營的主體要素，企業(yè)如何獲得優(yōu)秀的人才，如何使優(yōu)秀的人才發(fā)揮其作用，如何淘汰不優(yōu)秀的人才，如何激勵優(yōu)秀的人才變得更優(yōu)秀，所有這些又成為了企業(yè)的人才能否成為優(yōu)秀人才的前提。由此，我們在人才、技術、資源的鏈條中還看到了一個更 為前提的要素就是制度。事實上，問題并非如此簡單。其實，我們已經深刻地感到，歷史上曾經輝煌一時的四大文明古國卻在近代隕落了，而曾經落后的歐洲世界卻崛起了，從根本上看，就是當四大文明古國還沾沾自喜于其舊制度的時候，在歐洲，乃至美國都采取了新的制度。自然界和自然力并不可以直接決定人類社會的發(fā)展。其實，自然界和自然力早已存在，并且在相當長的時期內不會有實質的變化，可是人類社會卻在短期內發(fā)生了翻天覆地的變遷，尤其是在近現代社會，這種變遷的速度是無與倫比的。中華民族的那種內在地善 中國最大的管理資源中心 第 12 頁 共 61 頁 良、積極向上和創(chuàng)新的潛力被這種就得封建制度所壓抑，而邪惡、頹廢和保守卻被舊制度張揚著。事實上，日本、瑞士及至寶鋼之所以能夠取得如此驕人的成就，主要在于他們選 擇了一整套對外開放、對內搞活，讓全世界的資源為我所用，并使資源得到最有效地利用的制度。 第三部分 預算管理：有效管理整合機制 企業(yè)管理經歷了由混濁管理到專業(yè)化分工管理，再到整合管理的歷史變遷?？梢哉J為二十一 世紀的管理是以整合為特征的，我們已經進入了管理整合的時代。首先，預算體系以價值形式反映企業(yè)未來一定時期企業(yè)的資產和盈利狀況，它與出資人的保值增值目標可以完全銜接一致；其次，預算體系把企業(yè)一定時期內各種生產經營活動及其所發(fā)生的收支全面、綜合地反映出來，便于出資人全面了解企業(yè)實現其保值增值目標的途徑、手段、方式和措施，從而給出資人提供 一種強有力的資信保證；再次，預算體系是建立在全面責任制基礎上的，通過預算指標的分解和全面預算，使得預算的實現有了堅實可靠的基礎，當然，也使得出資人對其保值增值目標的實現有了堅實的信心。企業(yè)預算體系面對市場環(huán)境就是把企業(yè)出資人的保值增值目標轉化或落實為各種生產經營項目在市場上取得收益的具體行為?？梢?，通過預算體系，為企業(yè)內部引人市場競爭機制創(chuàng)造了主體條件。在這里價格機制的作用被引人企業(yè)內部。各部門、各機構以至每位員工的付出與其所得不能一致，從而造成好的不好，壞的不壞的現象，當然不可能有責任約束機制和利益動力機制發(fā)揮作用可言，企業(yè)的經濟效益不可能最大化。通過預算體系可以在企業(yè)范圍內均衡各責任主體之間的責權利對稱關系。這樣，通過預算體系，”企業(yè)最高管理當局 就可以全面把握企業(yè)生產經營活動的進程及其效果，并從全局著眼，提出進一步改進預算執(zhí)行效果的措施。只有在這時，員工才真正產生企業(yè)主人的意識，才會有主人的地位，也正因為有了主人翁的態(tài)度才會真正關心企業(yè)，對企業(yè)產生歸宿感。 9．預算體系是實現過程管理與結果考評 相結合的有效機制 預算體系的運行過程表現為預算執(zhí)行結果不斷通過預算目標的過程，在這一過程中，通過預 中國最大的管理資源中心 第 16 頁 共 61 頁 算執(zhí)行的反饋信息系統(tǒng)，掌握預算目標的完成進度及其存在的問題，進而提出預算調整或預算執(zhí)行措施調整的方案，使預算執(zhí)行過程逐漸逼近預算目標。但是，在分工者的體系中，必然導致的兩難境界，始終成為制約傳統(tǒng)管理得以提升的障礙。并且，在整體上通過預算總目標的分解，既以總目標為中心實現了集權的需要，又以分目標為各預算責任主體獨立完成而實現了分權的要求。事實上，分工體系的內在聯(lián)系就 是表現出一種流程關系，諸如日本的看板管理就是一種典型的請購流程，它規(guī)定了從銷售到購進的整個企業(yè)內部的需求鏈。既然預算體系的設計已包含了流程再造的要求，那么，預算體系的運轉實際上就實現了把分工體系有效協(xié)同要求。在專業(yè)化、專家化管理的今天，人們更需要一種綜合管理優(yōu)勢，不僅使各專業(yè)或專家管理在各專業(yè)領域的優(yōu)勢最大，而且應使它們的聚合優(yōu)勢也最大。 4．如何使決策與執(zhí)行相協(xié)作 決策和執(zhí)行就是企業(yè)內的一種行政分層，它意味著權力的大小。管理的根本任務不是造成決策與執(zhí)行的鴻溝，而是使兩者融為一體。我們的目標是任何專業(yè)管理本身已經內在地實現了綜合管理或系統(tǒng)管理的 要求。在預算運行過程中流程再造必須是以需求鏈流程為基礎，理由很簡單，只有以需求鏈流程為基礎才能有效界定企業(yè)內部各責任主體的權、責、利邊界。本質上，企業(yè)內部分工著的體系是按照供應鏈流程和需求鏈流程協(xié)同運轉的。實際上，預算體系就是一個分權、分責、分利體系，但由于預算目標的協(xié)調作用又把這個體系有效的協(xié)同起來，沒有什么方式能比預算更有效的實現集 權與分權的有效結合。傳統(tǒng)管理的兩難困惑到底是哪些？怎樣通 中國最大的管理資源中心 第 17 頁 共 61 頁 過以預算管理為中心的企業(yè)內部管理全面整合得以消除？ 1．如何使集權與分權相協(xié)同 在企業(yè)規(guī)模不斷擴大，市場需求變幻莫測的今天，分權有著內在必然：首先是各分權層次的人員素質在不斷提高，能夠勝任分權的要求；其次是只有分權才能更加貼近市場，適應市 場的變化；三是高層管理當局也無法集中管理規(guī)模越來越大的企業(yè)體系。通過階段性預算目標與執(zhí)行結果的比較，就能更準確和動態(tài)地掌握預算的執(zhí)行情況及其存在的問題，相應提出解決問題的對策。在傳統(tǒng)管理中，往往強調對物的管理，既使注意對人的管理，也沒有很好的把人和物兩個要素有機結合起來?？傊A算體系是企業(yè)最高管理當局對企業(yè)各層次、各環(huán)節(jié)、各方面乃至各員工的生產經營活動進行全面、系統(tǒng)和動態(tài)把握監(jiān)控的有效機制，沒有預算體系很難想象企業(yè)是否能系統(tǒng)運轉，企業(yè)最高管理當局是否能全面把握。 5．預算體系是把企業(yè)的分散決策或管理轉化為系統(tǒng)決策或管理的有效機制 在企業(yè)經營管理中，特別是在規(guī)模化和集團化的企業(yè)中，如何全面掌握企業(yè)正在進行的決策及其決策的執(zhí)行狀況，是企業(yè)最高管理當局所必須解決的問題。這時各責任主體才能感到自身的行為是為了自身的利益，自身行為的努力程度和質量好壞也決定了自身利益的多寡。預算體系實質是讓每個責任主體真正考慮自身的利益，并通過內部競價，實現各責任主體之間的利益均衡，使預算目標得以實現。在預算目標的分解中，存在著以下幾個層次的討價還價：一是出資人與可能的經營者之間的討價還價；二是經營者與職能部門、分廠或分公司可能的管理者之間的討價還價； 三是職能部門分廠或分公司管理者與可能的員工之間的討價還價。在把目標轉化為行為的過程中，所要解決的關鍵問題是把市場需求與企業(yè)內部資源有機的結合起來，通過合理配置企業(yè)內部資源，以求最大限度滿足市場要求，長期在市場上獲得最大的收益。通過這種討價還價最終達成出資人與經營者或企業(yè)之間的利益協(xié)調。