【正文】 以不斷轉(zhuǎn)移。 中國最大的管理資源中心 第 6 頁 共 61 頁 （二）它強(qiáng)調(diào)專家經(jīng)營的作用。即使協(xié)調(diào)型企業(yè)，母公司與子公司之間具有產(chǎn)權(quán)分權(quán)的特征，但由于作為企業(yè)的所有者并未明確其產(chǎn)權(quán)主體的地位，也并非由于能力而充當(dāng)子公司或母公司經(jīng)營者的角色，實(shí)質(zhì)上沒有發(fā)生終極所有權(quán)與 經(jīng)營權(quán)的分離。 五、 合伙型企業(yè)：產(chǎn)權(quán)的清晰與流動(dòng) 這里合伙是指最早的企業(yè)發(fā)起人和后來的企業(yè)有功人員成為企業(yè)的所有者，而企業(yè)的經(jīng)營者按市場原則在經(jīng)理市場中招聘，或在企業(yè)內(nèi)部招聘。只要企業(yè)設(shè)立時(shí)的發(fā)起成員以及后來對企業(yè)發(fā)展有著特殊貢獻(xiàn)的人能夠成為企業(yè)凈資產(chǎn)的享有者，他們的基本權(quán)利和終極權(quán)利就得到了保證?！按蟾纭彼坪跤兴拿娉璧母杏X，或者至少感到一種壓力，當(dāng)他在心里上、感情上支撐不 住時(shí)，他不得不考慮動(dòng)搖一下他那神圣不可侵犯的基石 —— 企業(yè)凈資產(chǎn)，如果不攻破這一堡壘，企業(yè)經(jīng)營難以為繼。特別是各子公司新增的凈資產(chǎn)，本是各企業(yè)成員領(lǐng)導(dǎo)各子公司創(chuàng)造的，現(xiàn)在卻要?dú)w屬母公司，他們心里別扭：如果說以前同“大哥”一起經(jīng)營管理，分不清是誰創(chuàng)造和創(chuàng)造了多少企業(yè)凈資產(chǎn)，那么，現(xiàn)在，明明是我們創(chuàng)造的新增凈資產(chǎn)，為何也歸為“大哥”了？新仇舊恨，一方面使他 們盡可能把新增凈資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為自身的收入，結(jié)果必然導(dǎo)致“大哥”或母公司的強(qiáng)有力的“控子”。要求分權(quán)的企業(yè)成員此時(shí)此刻感到了一種權(quán)力的完整性，他們也成為了各子公司的“大哥”；協(xié)調(diào)型企業(yè)以母子體系為特征，各企業(yè)成員負(fù)責(zé)某一子公司的經(jīng)營管理，他們的經(jīng)營成果不僅能被清晰地確認(rèn)為他們自身的成果，而且，他們的利益也與這一成果掛上了鉤。它們獨(dú)立自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧。從控制的內(nèi)容看，就是母公司必須保證子公司能維護(hù)資本安全，提高資產(chǎn)增值效率。由于母子關(guān) 系的構(gòu)造，必然產(chǎn)生各子公司之間的利益協(xié)調(diào)，以及母公司與子公司的利益協(xié)調(diào)、母公司對子公司的控制問題。伴隨子公司的產(chǎn)生，不僅母公司與子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系必須按照兩權(quán)分離的原則和有關(guān)法律的規(guī)定予以建立，而且，子公司本身也必須按照公司法等法規(guī)的要求建立和運(yùn)行。即以前的企業(yè)“大哥”主要擔(dān)當(dāng)出資者的角色，而以前的企業(yè)主要成員（含發(fā)起企業(yè)時(shí)的成員和以后的有功成員）主要擔(dān)當(dāng)子公司經(jīng)營者的角色（有的企業(yè)成員也可能在母公司任職）。在這個(gè)體系中，其分權(quán)是通過法定組織形式予以實(shí)現(xiàn)的。在這個(gè)過程中，“大哥”越來越感覺到實(shí)現(xiàn)企業(yè)成員之間權(quán)力與責(zé)任的協(xié)調(diào)以及每個(gè)成員權(quán)力與責(zé)任的協(xié)調(diào)尤為重要；其五，企業(yè)成員也普遍感到由于自身地位的不明確性，以致對企業(yè)凈資產(chǎn)是否享有權(quán)力也是不明確的。本質(zhì)上，企業(yè)“大哥”只是為緩和與企業(yè)成員的矛盾才放棄部分行政權(quán)力，但是，這對企業(yè)成員仍然 中國最大的管理資源中心 第 4 頁 共 61 頁 是不夠的：其一，企業(yè)成員普遍認(rèn)為按部門或分公司形式獲得分權(quán)仍然太小，比之于“大哥”擁有的權(quán)力，只是杯水車薪?？墒牵谄髽I(yè)成員的實(shí)際感受中，由于“大哥”的實(shí)際能力和對權(quán)力的集中，似乎凈資產(chǎn)已實(shí)際旁落于“大哥”手中。集中型企業(yè)時(shí)期，“大哥”很易于走向獨(dú)斷專行，遭到了企業(yè)成員的普遍不滿，為了緩和這種情緒才開始將部分權(quán)力放棄給企業(yè)成員。 分權(quán)型企業(yè)的特點(diǎn)是：（一）它是一種行政分權(quán)，這種分權(quán)是伴隨企業(yè)內(nèi)部設(shè)立分支機(jī)構(gòu)而發(fā)生的。 三、分權(quán)型企業(yè)：授權(quán)與受權(quán) 集權(quán)與反集權(quán)的必然結(jié)果是：一方面，要求在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行分權(quán)，從而企業(yè)成員特別是主要成員都能在企業(yè)中找到自己的權(quán)力位置；另一方面，為了維持權(quán)力的協(xié)調(diào)以及“大哥”的權(quán)力集中，必須對分權(quán)過程及其體系采取某些規(guī)范的措施。這種集權(quán)主要不是理性的結(jié)果，以致“大哥”對權(quán)力的使用，企業(yè)成員對權(quán)力的認(rèn)可都帶有一定的盲目性，權(quán)力體系的根基的確不穩(wěn)定。企業(yè)沒有“大哥”不行。 中國最大的管理資源中心 第 3 頁 共 61 頁 集權(quán)型企業(yè)的特點(diǎn)是：在企業(yè)內(nèi)部形成無形的組織權(quán)力體系，權(quán)力高度集于無形形成的企業(yè)“大哥”的手中。企業(yè)內(nèi)部成員在企業(yè)的發(fā)展實(shí)踐中，親身感受和體驗(yàn)了 他的能力，并深知他的個(gè)人能力與企業(yè)命運(yùn)的休戚相關(guān)性。在這個(gè)過程中，眾多的兄弟或企業(yè)成員中，無形中產(chǎn)生了權(quán)威人物或領(lǐng)袖人物，他被經(jīng)驗(yàn)證明具有比企業(yè)其他成員更強(qiáng)的能力。在企業(yè)內(nèi)部不存在行政分權(quán)關(guān)系，大家共享權(quán)利。正是以這一共同難題為起點(diǎn)，我們研究企業(yè)發(fā)展的歷程。從企業(yè)制度和產(chǎn)權(quán)的角度分析，整體上，企業(yè)發(fā)展會(huì)經(jīng)歷怎樣的變遷？這種變遷將隱含著怎樣的規(guī)律？圖一展示了企業(yè)六種組織形態(tài)的變遷規(guī)律。 中國最大的管理資源中心 第 1 頁 共 61 頁 EMBA 總裁班實(shí)訓(xùn)課堂 戰(zhàn)略執(zhí)行與財(cái)務(wù)管控 （北京工商大學(xué) 謝志華 教授） 主要內(nèi)容： 企業(yè)變遷：民企發(fā)展六部曲 制度選擇：企業(yè)競爭的基礎(chǔ) 預(yù)算管理：有效管理整合機(jī)制 出資者財(cái)務(wù)：母子公司管控策略 資本經(jīng)營：高效擴(kuò)張的手段 第一部分 企業(yè)變遷：民企發(fā)展六部曲 企業(yè)發(fā)展變遷遵循著一定的軌跡，而決定軌跡的關(guān)鍵是企業(yè)權(quán)力的演進(jìn)方式 —— 從行政分權(quán)到產(chǎn)權(quán)分權(quán)。 資本目標(biāo)： 保值 增值 企業(yè)目標(biāo)： 做大 做強(qiáng) 中國最大的管理資源中心 第 2 頁 共 61 頁 企業(yè)變遷類型企 業(yè) 發(fā) 展 的 歷 史 時(shí) 序兄弟型集權(quán)型分權(quán)型協(xié)調(diào)型合伙型股份型圖 一 企 業(yè) 類 型 變 遷 圖 一、兄弟型企業(yè)：極端均衡的權(quán)力結(jié)構(gòu) 我國企業(yè)的初創(chuàng)大體有兩種方式：一種是由個(gè)人創(chuàng)立的，另一種是由幾個(gè)好朋友共同創(chuàng)立的，通常由幾個(gè)人湊錢出資或者借錢出資形成企業(yè)。在這一起點(diǎn)上，企業(yè)內(nèi)的成員具有兄弟般的關(guān)系（特別是主要成員），企業(yè)的凈資產(chǎn)歸屬關(guān)系非常模糊。在企業(yè)內(nèi)部也不存在明確的產(chǎn)權(quán)界定，大家共創(chuàng)凈資產(chǎn)，而不問其產(chǎn)權(quán)歸屬。企業(yè)之所以發(fā)展至今，確實(shí)與他的決策能力、管理能力和經(jīng)營能力密切相關(guān)，他也善于處理企業(yè)內(nèi)外部的各種關(guān)系，具有很強(qiáng)的溝通能力。因此，企業(yè)內(nèi)部成員眾星捧月，形成對他個(gè)人的尊敬和崇拜；而另一方面，他自身的能力特征，也使他在企業(yè)成員中處于優(yōu)勢地位，并逐漸演化成個(gè)人崇拜和個(gè)人專權(quán)。這種權(quán)力架構(gòu)是自然形成的。也正因?yàn)槿绱?，“大哥”變得專?quán)以致專制，聽不得企業(yè)原本兄弟般關(guān)系的成員的意見，并對不同意見者采取排斥態(tài)度；對企業(yè)日益增多的積累，抑或凈資產(chǎn)，“大哥”越來越覺得是自己努力的結(jié)果，而企業(yè)成員發(fā)現(xiàn)或感覺自行政權(quán)力集中于“大哥”后，企業(yè)的凈資產(chǎn)好像旁落于“大哥”手中，他實(shí)質(zhì)上有處理、調(diào)用、轉(zhuǎn)移企業(yè)凈資產(chǎn)的權(quán)力。集權(quán)與反集權(quán)成為企業(yè)發(fā)展中的一種態(tài)勢。這意味著企業(yè)成員在擁有各自的權(quán)力后，為了保證有序運(yùn)行，必然開始尋找某些大家認(rèn)可的規(guī)則，作為大家遵循的依據(jù)。分支機(jī)構(gòu)的設(shè)立經(jīng)歷了由設(shè)立若干部門到設(shè)立若干分公司的轉(zhuǎn)換，分公司比之于部門的根本差異是：部門只是履行某一特定管理或經(jīng)營職能的分支機(jī)構(gòu)；而分公司則是在經(jīng)營上具有相對獨(dú)立性的分支機(jī)構(gòu)。企業(yè)成員的反抗越強(qiáng)烈、群體能力越強(qiáng)，這種分權(quán)過程越加速， 分權(quán)力度越大。在實(shí)行分權(quán)體制后，形式上可以減輕企業(yè)成員的這種感受，而實(shí)際上企業(yè)成員仍不能得到法定的分享權(quán)。而且，在使用權(quán)力時(shí)，常常會(huì)受到“大哥”的干預(yù)；其二，企業(yè)成員普遍感到權(quán)力的不確定性和不穩(wěn)定性，不僅“大哥”隨時(shí)可以阻止企業(yè)成員行使權(quán)力，而且可以毫無規(guī)則地收回權(quán)力，或通過任免權(quán)的行使剝奪 權(quán)力。結(jié)果，企業(yè)成員普遍要求擴(kuò)大權(quán)力、界定權(quán)力、規(guī)范權(quán)力，并能明確各自的貢獻(xiàn)。母公司以出資者的身份管理所有子公司；而子公司則以經(jīng)營者的身份從事購進(jìn)、生產(chǎn) 和銷售活動(dòng)。顯然，企業(yè)成員已由握有部分經(jīng)營權(quán)轉(zhuǎn)到獲得完全的經(jīng)營權(quán)。這就使得分權(quán)型企業(yè)主要靠人治來確定和維系的分權(quán)體系，轉(zhuǎn)化為協(xié)調(diào)型企業(yè)主要以法治來確定和維系整個(gè)以兩權(quán)分離為基礎(chǔ)的分權(quán)體系。從理論上說，分權(quán)程度越高，協(xié)調(diào)和控制越必要。在母子公司體系下，協(xié)調(diào)和控制的功能 主要由母公司擔(dān)當(dāng)。 （五）協(xié)調(diào)型企業(yè)的分權(quán)不僅表現(xiàn)為行政分權(quán)，而且由于母子公司的產(chǎn)生，也出現(xiàn)了公司內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)分權(quán)。它不像分權(quán)型企業(yè)，各企業(yè)成員的成果被淹沒在“大哥”的成果之中，利益的分享與他們創(chuàng)造的成果之間也沒有任何直接的關(guān)系?！翱刈印迸c“反控子”成為“大哥”與企業(yè)成員之間的一種新型矛盾。 更為現(xiàn)實(shí)的是，與“大哥”一起創(chuàng)業(yè)的企業(yè)成員（包括后來參與新子公司創(chuàng)業(yè)的成員），在從事子公司的經(jīng)營管理中，他們或者一開始就把企業(yè)經(jīng)營虧損，或者沒有足夠的能力保持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。當(dāng)他們有足夠的能力行使經(jīng)營權(quán)時(shí)，他們在獲得所有權(quán)的同時(shí)，也可以獲得經(jīng)營權(quán)；當(dāng)他們沒有足夠的能力承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任時(shí)，他們?nèi)匀粨碛兴袡?quán)，而獲得相應(yīng)的權(quán)利。這樣，企業(yè)的所有者就具有了合伙人的特征。在這里，我們所說的產(chǎn)權(quán)分權(quán)根本上是指終極所有權(quán)（只可能是國家和自然人所有）與經(jīng)營權(quán)的分離。在企業(yè)發(fā)展的歷程中，始終存在這樣的兩難問題：自己經(jīng)營不會(huì)遇到控制的困難，卻會(huì)遇到能力的制約；聘任專家經(jīng)營不會(huì)遇到能力的制約，卻會(huì)遇到控制的困 難。但在兩權(quán)不分離的企業(yè)中，改變經(jīng)營權(quán)是以改變所有權(quán)為前提的。 （三）它的所有權(quán)主體，或更一般地說，產(chǎn)權(quán)主體是封閉的。同時(shí)，由于合伙出資，一般不再允許他人再參加出資，否則，必須征得全體合伙人的同意。伴隨兩權(quán)分離的發(fā)生，終極所有者不再充當(dāng)經(jīng)營者，由此產(chǎn)生了兩個(gè)層面的控制問題：一是企業(yè)的所有者對聘用的經(jīng)營者的控制，這種控制最先是由所有者直接控制的，或者由“大哥”代表全體所有者對經(jīng)營者進(jìn)行控制。二是企業(yè)的所有者群體對代行控制權(quán)的所有者或?qū)＜业目刂?。而隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，為避免、減少經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，必須進(jìn)行多元化經(jīng)營，這也要以一定的資金規(guī)模作為基礎(chǔ)。加之伴隨市場競爭加劇而導(dǎo)致的市場風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)的所有者越來越需要采取行之有效的手段規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，最為可行的方式之一就是使資本可以自由流入流出企業(yè)，通過資本的流動(dòng)既可以使資本投向回報(bào)最高的企業(yè)，也可以使資本撤離存在風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)。結(jié)果對企業(yè)經(jīng)營者的控制開始由直接控制走向間接控制。 股份型企業(yè)包括以下幾方面的特點(diǎn)： 中國最大的管理資源中心 第 7 頁 共 61 頁 （一）企業(yè)的所有權(quán)主體由單一化、群體化（或稱個(gè)體化，即由多個(gè)單一所有者組成的出資集團(tuán)）向社會(huì)化轉(zhuǎn)變。個(gè)人擁有的企業(yè)經(jīng)過了獨(dú)資、合伙、公司及至成為上市公司，其所有權(quán)主體數(shù)量不斷增加；而國家擁有的企業(yè)也可以經(jīng)過獨(dú)資、股份制及至成為上市公司，其所有權(quán)主體數(shù)量不斷增加。由 于任何投資都想把自己的資本投到資本回報(bào)最高的地方，他們從來就不曾把自己的投資鎖定在某一企業(yè)，他們不是某一企業(yè)的固定投資者，而是以整個(gè)社會(huì)的所有企業(yè)為對象。但是，伴隨股份型企業(yè)的出現(xiàn)，最初，所有者關(guān)心的是在 企業(yè)中所占股份的多少，而不僅僅是向企業(yè)投入資本的多少。由于物化形式流動(dòng)性差，不易轉(zhuǎn)移，以致不能適用企業(yè)所有者社會(huì)化的要求；與此不同，證券流動(dòng)性強(qiáng)，易轉(zhuǎn)移，從而能夠適應(yīng)企業(yè)所有者社會(huì)化的要求和投資社會(huì)化的要求。從法律的角度看，財(cái)產(chǎn)所有權(quán)是不可改變的。恰恰相反，從經(jīng)濟(jì)的角度看，所有者對企業(yè)的所有權(quán)必然可以改變 。也就是說企業(yè)所有權(quán)必須不斷的變更，而財(cái)產(chǎn)所有權(quán)是不可變更的。伴隨股份型企業(yè)的出現(xiàn)特別是上市公司的出現(xiàn)，所有者對財(cái)產(chǎn)的持有形式由實(shí)物狀態(tài)轉(zhuǎn)移到證券形式，證券具有極高的流動(dòng)性和變現(xiàn)性，這就使得所有者無論從概念上還是從事實(shí)上都能把財(cái)產(chǎn)所有權(quán)與企業(yè)所有權(quán)分離開來。 （四）所有者行為的專家化已由生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域，擴(kuò)展延伸至出資領(lǐng)域。所謂出資行為至少包括投出資本的行為以及監(jiān)管資本運(yùn)用的行為。但也有少數(shù)民營企業(yè)是按規(guī)范的方式發(fā)展的，這有兩種情形：一是民營企業(yè)是由個(gè)人出資組建起來的，一開始企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系是清晰的；二是民營企業(yè)是由若干朋友共同出資組建的，各自的出資比例也是清晰明了。伴隨企業(yè)經(jīng)營的進(jìn)行，個(gè)人出資的企業(yè)有許多能人加入其中，一開始他們只能分得較少的工資報(bào)酬，但他們卻