【正文】 當(dāng)決策 和執(zhí)行轉(zhuǎn)化為一種權(quán)力大小，從而執(zhí)行者必須服從決策者，特別是決策者人治的痕跡明顯時，這種權(quán)力大小就會轉(zhuǎn)化為對抗，服從就會轉(zhuǎn)化為抗拒。綜合管理并不是凌駕于專業(yè)管理之上的管理，它應(yīng)該內(nèi)在地與各專業(yè)管理協(xié)同在一起。實際上，預(yù)算體系本身就是一個完整的分工協(xié)作體系，它通過價值鏈關(guān)系把各責(zé)任主體連結(jié)起來，這其中以流程 為基礎(chǔ)，以價值化的權(quán)、責(zé)、利為核心，使得每個責(zé)任主體的行為都在流程中進行，這種行為的進行又都與權(quán)、責(zé)、利相聯(lián)系?？梢赃@么說，有效分工體系是建立在有效的流程體系之上，正是有效的流程才實現(xiàn)了分工體系的協(xié)同運轉(zhuǎn)。在這里集權(quán)和分權(quán)得到了有效的統(tǒng)一，它們是預(yù)算體系的兩個方面。實現(xiàn)這種障礙性唯有走管理整合預(yù)算整合之路。為此，在預(yù)算目標(biāo)上，也采取了按時間序列分解預(yù)算目標(biāo)的辦法，形成了預(yù)算的階段性目標(biāo)及其實現(xiàn)措施，滾動預(yù)算就是其形式之一。 8．預(yù)算體系 是實現(xiàn)將物的管理與人的管理相結(jié)合的有效機制 所謂對物的管理是指對企業(yè)的財力和物力資源進行有效配置的過程，而對人的管理則是利用各種管理方式充分調(diào)動人的積極性的過程。 （ 4）預(yù)算體系以各責(zé)任主體執(zhí)行預(yù)算目標(biāo)的最終結(jié)果與相應(yīng)分解的預(yù)算目標(biāo)相比較，就可以使企業(yè)最高管理當(dāng)局全面比較各責(zé)任主體完成責(zé)任目標(biāo)的情況，衡量各責(zé)任主體在完成總預(yù)算目標(biāo)中所起的作用，特別是對預(yù)算目標(biāo)未能實現(xiàn)所產(chǎn)生的消極影響，借以更加全面、公正的評價各責(zé)任主體的工作業(yè)績。由于有了預(yù)算體系，任何一個責(zé)任主體都可以透過這個體系，明確自身在完成總預(yù)算目標(biāo)的重要性和需付出的代價，進而提出相應(yīng)的利益要求，這種要求在預(yù)算目標(biāo)分解中，以討價還價的方式預(yù)以最終實現(xiàn)，結(jié)果就達(dá)成了各責(zé)任主體之間的利益均衡。通過預(yù)算體系，將預(yù)算責(zé)任目標(biāo)以及相應(yīng)的預(yù)算利益分解落實到每個責(zé)任主體，就使他們明確了自身應(yīng)該做什么，應(yīng)達(dá)到什么目標(biāo)，達(dá)成何種目標(biāo)后可以取得何種利益。當(dāng)著一個責(zé)任主體不能按質(zhì)、按量、按時對其他相關(guān)責(zé)任主體提供人、財、物、信息時，相應(yīng)的價格就不能實現(xiàn)或不能充分實現(xiàn)，該責(zé)任主體的利益就不能實現(xiàn)，預(yù)算目標(biāo)不能完成，有關(guān)人員就會解聘或解雇。 （ 2）預(yù)算體系的預(yù)算目標(biāo)的分解和接納過程是一個討價還價的市場競爭過程，這個過程類似于勞動市場雇主與雇工的討價還價過程。這樣，目標(biāo)的實現(xiàn)有了切實的行為基礎(chǔ)。最后，通過預(yù)算體系，使企業(yè)能全面掌握其實現(xiàn)保值增值的可能限度，并為與出資人討價還價提供依據(jù)。在分工基礎(chǔ)上的協(xié)同整合，才能使管理更加系統(tǒng)有效?；鞚峁芾淼奶卣魇窃谄髽I(yè)中管理上未區(qū)分 為各種職能，各種管理職能既無法區(qū)分也無需區(qū)分，相互交叉重疊。 談到技術(shù)，盡管在歷史上我國有著聞名于世的四大發(fā)明以及其他發(fā)明，但是這些發(fā)明的產(chǎn)生經(jīng)歷了一個很長的時期，而這些發(fā)明的實際運用卻并非廣泛。從歷史由遠(yuǎn)及近，讓我們看看那場由農(nóng)村聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制所帶來的革命的本質(zhì)是什么，在此改革之前，農(nóng)村實行“一大二公”、“男女同工同酬”，這實質(zhì)上是一種徹頭徹尾的大鍋飯制度，他帶來的是“搭便車”、偷懶現(xiàn)象的發(fā)生、農(nóng)業(yè)生產(chǎn)力水平極其低下；承包制的進行使得多勞者多 得，少勞者少得，不勞者必不得，這僅僅是一場分配制度的革命，他帶來的是廣大農(nóng)民從未有過的生產(chǎn)積極性、從未有過的創(chuàng)新力，從而使得農(nóng)業(yè)生產(chǎn)力水平大大提高。這不過表明，人類社會的發(fā)展與自然界和自然力的發(fā)展之間并不存在一一對應(yīng)的關(guān)系，這就迫使我們不得不在自然界和自然力之外尋求人類社會發(fā)展的根本動因。那么，人類利用自然界和自然力的水平很大程度上決定了人類發(fā)展的狀態(tài)。中國近代的歷史充滿了屈辱和落后，就是由于封建主義舊制度的桎梏。當(dāng)我們說人類的發(fā)展根本上取決于人自身的時候，我們是否會提出這樣的問題，確實，人類社會的發(fā)展是離不開人的要素，沒有人就沒有人類社 中國最大的管理資源中心 第 10 頁 共 61 頁 會，更沒有人類社 會的歷史及其發(fā)展。我們的觀點是企業(yè)核心競爭力的最前提、最持久的關(guān)鍵因素是制度。就核心技術(shù)而言，它是由人創(chuàng)造和發(fā)明的，離開了優(yōu)秀的人就不可能有企業(yè)的核心技術(shù)，這里 優(yōu)秀的人是核心技術(shù)形成的前提，而優(yōu)秀的人產(chǎn)生的前提又取決于上述各個方面，也就是核心技術(shù)是作為結(jié)果的結(jié)果而產(chǎn)生的。 總之，企業(yè)發(fā)展經(jīng)歷了行政分權(quán)和產(chǎn)權(quán)分權(quán)的變遷過程，一個發(fā)展順利的企業(yè)，必須根據(jù)企業(yè)的客觀環(huán)境，順應(yīng)這一過程。隨著凈資產(chǎn)的增加，這種不公平性就轉(zhuǎn)變?yōu)橐笾匦陆缍óa(chǎn)權(quán)。不難看出，這種規(guī)范的民營企業(yè)在設(shè)立之初的產(chǎn)權(quán)關(guān)系是明確的。在股份型企業(yè)出現(xiàn)以前，兩權(quán)分離主要是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，這種分離意味著所有者不再從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，而是交由專家經(jīng)營。協(xié)調(diào)這一矛盾必須采取有效的形式，在企業(yè)形態(tài)的演變歷史中，在股份型以前的企業(yè)，所有者投入企業(yè)的財產(chǎn)采取物化形式唯一存在，以致財產(chǎn)所有權(quán)被凝固在實物資產(chǎn)之中。除非所有者同意無償贈送，否則，所有者對財產(chǎn)擁有永久權(quán)力。占股比例比之于資本額的多少已經(jīng)具有了虛擬化的成份。這是企業(yè)所有權(quán)主體的數(shù)量變化規(guī)律。這種間 接控制是以所有者不直接干預(yù)企業(yè)經(jīng)營為前提的。正是這種現(xiàn)實的資金需要，必須改變封閉的產(chǎn)權(quán)主體為開放的產(chǎn)權(quán)主體，改變相對固定的資本規(guī)模為可以不斷增加的資本規(guī)模。當(dāng)然，這種控制力與所有者個人的能力密切相關(guān)，并最終由其決定。這里之所以用合伙，不是指由幾個人合伙出資而形成承擔(dān)無限責(zé)任的企業(yè)。前者是兩權(quán)不分離的企業(yè)，我們通常所說的獨資企業(yè)、合伙企業(yè)就是這種類型，其典型的形式是家族式企業(yè)。合伙型企業(yè)的基本特征是： （一）它是以產(chǎn)權(quán)分權(quán)為基礎(chǔ)而形成的分權(quán)體系。結(jié)果，不僅不能帶來整個集團的凈資產(chǎn)的增加，反而使集團凈資產(chǎn)逐漸減少。正由于此，協(xié)調(diào)型企業(yè)的企業(yè)成員往往把子公司的凈資產(chǎn)看成是自 己的或自己創(chuàng)造的凈資產(chǎn)，這使他們在心理上某種程度地獲得了凈資產(chǎn)的歸屬權(quán)的安慰。也就是說，以前的“大哥”主要充當(dāng)出資者的角色，擔(dān)負(fù)協(xié)調(diào)和控制功能。必須說明地是，這里的兩權(quán)分離是指母公司擁有的所有權(quán)與子公司擁有的經(jīng)營權(quán)的分離，這是法人與法人之間的關(guān)系，不是自然人或國家與法人之間的關(guān)系。 （二）協(xié)調(diào)型企業(yè)的分權(quán)被進一步擴大。每個成員都感到這種權(quán)力沒有法定保護的可能；其三，企業(yè)成員普遍感到自身對企業(yè)的貢獻(xiàn)不能明晰，而且，由于“大哥”的特殊地位和特殊能力對企業(yè)的貢獻(xiàn)掩蓋了各企業(yè)成員的貢獻(xiàn)。只是到了后期，這種分權(quán)才更多地考慮經(jīng)營管理的需要，包括“大哥”的權(quán)力設(shè)定也是如此；（四）它是一種不觸及企業(yè)成員產(chǎn)權(quán)權(quán)利或凈資產(chǎn)權(quán)利的分權(quán)。但因這些規(guī)則是零星的、不規(guī)則的，其缺陷必然要靠“大哥”的權(quán)威來彌補，或者“大哥”的個人集權(quán)和專斷還會時時 沖擊、破壞這個正在初步形成，還處于萌芽階段的運行規(guī)則體系。加之其行為的隱蔽性，企業(yè)成員普遍產(chǎn)生不滿和不安感。由于他個人的能力特征，企業(yè)內(nèi)部成員都聽命于他，而他也習(xí)慣于指揮大家，結(jié)果造成了權(quán)力的相對集中。在兄弟型企業(yè)的發(fā)展階段，企業(yè)規(guī)模較小，企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)白手起家，面臨許多困難，所以，各企業(yè)成員都注重合作，共渡難關(guān)。由個人出資創(chuàng)立的企業(yè)，發(fā)展到一定 程度，必然會有許多能人被請入企業(yè)，這些能人與出資者不僅成為兄弟般的關(guān)系，而且，由于企業(yè)凈資產(chǎn)的積累越來越依靠能人的能力，能人也確實期望或事實上不得不讓其成為所有者之一。這樣的演進 過程中，企業(yè)經(jīng)歷了兄弟型、集權(quán)型、分權(quán)型、協(xié)調(diào)型、合伙型及股份型等六種組織形態(tài)，這六種形態(tài)各具有不同的特征，適應(yīng)于不同的發(fā)展環(huán)境。兄弟型企業(yè)有的就是家族型企業(yè)，有的類似于家族型企業(yè)，無論這種企業(yè)是否建立在血緣關(guān)系的基礎(chǔ)上，但實質(zhì)上，其成員關(guān)系都具有以血緣關(guān)系為基礎(chǔ)的親情特征。換句話說，沒有他，企業(yè)就不可能有今天。隨著行政 權(quán)力的高度集中，企業(yè)的決策權(quán)、管理權(quán)、經(jīng)營權(quán)相對集中在“大哥”手中，“大哥”成了企業(yè)的指揮中樞。治與反治都與個人私利及個人情感有關(guān)，兩者較量的結(jié)果很可能造成兩 者心理上的怨恨，而不僅僅只是在如何搞好企業(yè)上所存在的認(rèn)識差別。這其中不僅有“大哥”與企業(yè)成員的能力較量，也有心理較量，這是一個非常模糊的過程，而非事先的一種理性規(guī)定；（三）它是一種以協(xié)調(diào)人際關(guān)系為主要目標(biāo)的分權(quán)。 四、協(xié)調(diào)型企業(yè)：權(quán)力的內(nèi)部配置 不難看出，分權(quán)型企業(yè)的分權(quán)是非自愿的、非規(guī)范的，其分權(quán)界定自然也不清晰。 協(xié)調(diào)型企業(yè)是以子公司的形成為基礎(chǔ)的，其特征是： （一）協(xié)調(diào)型企業(yè)仍然是一種以分權(quán)為基礎(chǔ)形成的體系。 （三）協(xié) 調(diào)型企業(yè)的分權(quán)是法定的，從而也是規(guī)范的。從協(xié)調(diào)的內(nèi)容看，各子公司之間主要是它們各自的責(zé)、權(quán)、利之間的對稱性，和各子公司之間利益的平衡性；母子公司之間主要是母子分權(quán)體系的清晰性和合理性，必須實現(xiàn)分權(quán)與集權(quán)的有效結(jié)合。 協(xié)調(diào)型企業(yè)按照法律要求進行分權(quán)，并以獨立法人的形式進行分權(quán)，它使企業(yè)成員的權(quán)力擴 中國最大的管理資源中心 第 5 頁 共 61 頁 大到 可以經(jīng)營管理一個獨立的法人企業(yè)的程度，它不像分權(quán)型企業(yè)只是在同一個法人企業(yè)內(nèi)，從“大哥”手中分得部分權(quán)力。另一方面他們也發(fā)現(xiàn)只有爭取了以前的凈資產(chǎn)所有權(quán)，才能進一步享有新增凈資產(chǎn)的所有權(quán)，因此，他們強烈要求對企業(yè)的全部凈資產(chǎn)的所有權(quán)進行劃定。這樣，企業(yè)發(fā)展就必然過渡到合伙型企業(yè)。它比之于行政分權(quán)，是一場更深刻的企業(yè)制度變革。也意味著這樣的企業(yè)強調(diào)專家經(jīng)營所帶來的好處和利益，而對兩權(quán)分離以后的控制機制也有足夠的準(zhǔn)備。從這個意義出發(fā)，合伙型企業(yè)的所有權(quán)主體或產(chǎn)權(quán)主體不具流動性和擴充性，它不是放開的，而是封閉的。 六、股份型企業(yè)：產(chǎn)權(quán)的社會化 合伙型企業(yè)雖然明晰了企業(yè)的產(chǎn)權(quán)主體和產(chǎn)權(quán)權(quán) 利，但是，由于其產(chǎn)權(quán)主體是封閉的，很難有更多的所有者進入；由于產(chǎn)權(quán)主體的封閉性，導(dǎo)致資本進入和流出企業(yè)困難；也由于產(chǎn)權(quán)主體的封閉性，所有者對經(jīng)營者進行控制的專家化程度較低。在兩權(quán)分離的過程中，分離越徹底，控制越重要，控制越需要專家化。即便終極所有者包括個人和國家，但從一個微觀企業(yè)而言，國家如同任何個人所有者一樣，也只是作為一個單一的所有者對企業(yè)擁有所有權(quán)。 （二）所有者對企業(yè)的所有權(quán)由物化形式向證券化形式（或虛擬化）轉(zhuǎn)變。 （三）所有者對企業(yè)的所有權(quán)與對投入企業(yè)的財產(chǎn)的所有權(quán)，已從難以分離轉(zhuǎn)到容易分離。伴隨資本的轉(zhuǎn)移，所有者對原企業(yè)的所有權(quán)必然不復(fù)存在，而轉(zhuǎn)移至另一個企業(yè)。他的企業(yè)所有權(quán)不斷變化，他的財產(chǎn)所有權(quán)則沒有 變化，變化的只是財產(chǎn)的存在形態(tài)。所以，在股份型企業(yè)中，兩權(quán)分離已擴展到所有者的出資行為中，所有者的出資行為逐漸專家化了。否則，他們將離開企業(yè)，以致企業(yè)經(jīng)營難以為繼。這種分權(quán)既解決了由于企業(yè)經(jīng)營規(guī)模擴大而帶來的難以集中決策和經(jīng)營的問題，也協(xié)調(diào)或緩和了內(nèi)部矛盾 —— 集權(quán)與分權(quán)的矛盾之爭。就人才而言，確實一個企業(yè)沒有優(yōu)秀的人才就很難取得競爭優(yōu)勢，或者說沒有優(yōu)秀的人就沒有優(yōu)秀的企業(yè)。在上述的邏輯分析中，我們似乎得到了一個邏輯鏈條：優(yōu)秀人才 —— 核心技術(shù) —— 自然資源的有效利用。所以，我們不得不說，人類社會的發(fā)展是伴隨著制度的不斷改變而持續(xù)向前邁進的，我們是否由此做出這樣的結(jié)論：在推動人類社會發(fā)展的要素中，比之人與自然來說，制度起到了更為重要的作用。所以，人類歷史的推進必須依靠人的作用，而人的積極作用的發(fā)揮有賴于建立更加合理和先進的社會經(jīng)濟制度。但現(xiàn)實的狀態(tài)是，當(dāng)人類來到這個世界時，自然界和自然力早已存在。而今天，整個世界不得不通過制定有效的環(huán)保政策，實現(xiàn)人對自然的有效利用，達(dá)成人和自然的和諧關(guān)系。首先讓我們看看人力資源決定的不足，偉大的中華民族在唐宋時期，全世界的人民都到中國取經(jīng)學(xué)習(xí)，無疑那時的中華民族具有世界最優(yōu)秀的人才，但是在經(jīng)歷了唐宋以后，中華民族的歷史開始走向衰落，依照人力資源決定的理論，中華民族自唐宋以后應(yīng)該越來越繁榮昌盛，但事實并非如此。日本是世界上人均資源最為稀缺的國家，在二戰(zhàn)以后其經(jīng)濟水平要落后于中國，但經(jīng)歷了數(shù)十年的發(fā)展以后，卻成為了世界經(jīng)濟強國；瑞士是一個沒有海洋的內(nèi)陸國家，卻擁有世界上最強大的遠(yuǎn)洋船隊，他不生產(chǎn)可可豆，卻生產(chǎn)出世界上最可口的巧克力；寶鋼建于沒有礦石的上海，卻生產(chǎn)出了中國質(zhì)量最好的鋼材。它 是相對一個社會、一個團體的行為完全處于自然狀態(tài)而言的，與自然狀態(tài)相對應(yīng)就是要規(guī)范一個社會、一個團體的行為，所以凡是對一個社會、一個團體的行為所作的規(guī)范就屬于制度的范疇?？梢哉f，管理發(fā)展至今，從來沒有象今天這樣需要系統(tǒng)整合。只有當(dāng)企業(yè)能夠達(dá)到這一目標(biāo)時，出資人才繼續(xù)投資，并決定聘用現(xiàn)有的經(jīng)營者?；蛘哒f，企業(yè)確定預(yù)算要以出資人的要求為出發(fā)點，以市場可實現(xiàn)程度為基礎(chǔ)。 預(yù)算體系在這個方面有著不可替代的作用，表現(xiàn)在： （ 1）預(yù)算體系劃定了企業(yè)內(nèi)部的責(zé)任主體，明確了各責(zé)任主體的責(zé)權(quán)利，從而使 企業(yè)內(nèi)部形成了利益相對獨立的利益主體。 （ 3）預(yù)算體系將各責(zé)任主體的責(zé)權(quán)利預(yù)以界定，并通過內(nèi)部討價的方式，摸擬市場討價，實行各責(zé)任主體之間的人、財、物以 及信息流動的有償化。這只有通過明確劃分各自的責(zé)任和權(quán)利，以及履行責(zé)任后的利益，才能最終達(dá)成。這里均衡就是貫徹多勞多得，少勞少得，不勞不得的按勞分配原則，使每個責(zé)任主體在橫向利益的比較中，不致感到他履行的責(zé)任多，取得的成績大，而比之其他責(zé)任主體獲得的利益小。 （ 2）預(yù)算體系以指標(biāo)分解的形式把總預(yù)算目標(biāo)落實到了各責(zé)任主