【正文】 行，必然開始尋找某些大家認(rèn)可的規(guī)則，作為大家遵循的依據(jù)。因此，企業(yè)內(nèi)部成員眾星捧月，形成對(duì)他個(gè)人的尊敬和崇拜；而另一方面，他自身的能力特征，也使他在企業(yè)成員中處于優(yōu)勢地位，并逐漸演化成個(gè)人崇拜和個(gè)人專權(quán)。 資本目標(biāo)： 保值 增值 企業(yè)目標(biāo)： 做大 做強(qiáng) 中國最大的管理資源中心 第 2 頁 共 61 頁 企業(yè)變遷類型企 業(yè) 發(fā) 展 的 歷 史 時(shí) 序兄弟型集權(quán)型分權(quán)型協(xié)調(diào)型合伙型股份型圖 一 企 業(yè) 類 型 變 遷 圖 一、兄弟型企業(yè)：極端均衡的權(quán)力結(jié)構(gòu) 我國企業(yè)的初創(chuàng)大體有兩種方式：一種是由個(gè)人創(chuàng)立的，另一種是由幾個(gè)好朋友共同創(chuàng)立的，通常由幾個(gè)人湊錢出資或者借錢出資形成企業(yè)。在企業(yè)內(nèi)部不存在行政分權(quán)關(guān)系，大家共享權(quán)利。企業(yè)沒有“大哥”不行。集中型企業(yè)時(shí)期，“大哥”很易于走向獨(dú)斷專行，遭到了企業(yè)成員的普遍不滿，為了緩和這種情緒才開始將部分權(quán)力放棄給企業(yè)成員。在這個(gè)體系中，其分權(quán)是通過法定組織形式予以實(shí)現(xiàn)的。從控制的內(nèi)容看，就是母公司必須保證子公司能維護(hù)資本安全，提高資產(chǎn)增值效率?！按蟾纭彼坪跤兴拿娉璧母杏X，或者至少感到一種壓力，當(dāng)他在心里上、感情上支撐不 住時(shí)，他不得不考慮動(dòng)搖一下他那神圣不可侵犯的基石 —— 企業(yè)凈資產(chǎn)，如果不攻破這一堡壘，企業(yè)經(jīng)營難以為繼。 中國最大的管理資源中心 第 6 頁 共 61 頁 （二）它強(qiáng)調(diào)專家經(jīng)營的作用。 （四）它不得不強(qiáng)調(diào)控制的重要性。加之所有者通過資本的流動(dòng)向企業(yè)經(jīng)營者施加壓力。在股份型企業(yè)以前，所有者對(duì)企業(yè)的所有權(quán)體現(xiàn)在企業(yè)的物態(tài)資產(chǎn)上，甚至直接投入的就是實(shí)物資產(chǎn)或無形資產(chǎn)。事實(shí)上，伴隨資本轉(zhuǎn)移而發(fā)生的所有者對(duì)企業(yè)所有權(quán)的變更，是有效配置資本資源的重要機(jī)制。 關(guān)于企業(yè)發(fā)展六部曲是以我國不規(guī)范發(fā)展的民營企業(yè)為背景的，大多數(shù)民營企業(yè)都經(jīng)歷了這樣的發(fā)展歷程，或者基本按這樣的規(guī)律逐步發(fā)展 但在某一階段就夭折。 二是，企業(yè)發(fā)展到一定程度，其凈資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò) 大，必然要求在內(nèi)部進(jìn)行產(chǎn)權(quán)分權(quán)或財(cái)產(chǎn)分配。但問題的關(guān)鍵是優(yōu)秀人才如何取得以及如何發(fā)揮優(yōu)秀人才的最大作用，而這一問題的回答必然涉及到人才引進(jìn)制度和人才使用考評(píng)制度。誰能否認(rèn)美國近代社會(huì) 得以高速發(fā)展，不是取決于美國所建立的市場經(jīng)濟(jì)制度；誰又能否認(rèn)當(dāng)代中國社會(huì)的高速發(fā)展不是取決于把計(jì)劃經(jīng)濟(jì)制度改變?yōu)樯鐣?huì)主義市場經(jīng)濟(jì)制度。所有這一切不過表明好的制度決定了人們利用自然界和自然力的水平的高低，而利用自然界和自然力水平的高低又進(jìn)一步?jīng)Q定了社 會(huì)發(fā)展的狀態(tài)。從國家到企業(yè)，究其競爭力而言，我們都難以得出自然資源是其決定因素的結(jié)論。供應(yīng)鏈管理、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)條件下的 ERP、電子商務(wù)系統(tǒng)都是一個(gè)很好的例證。這就是預(yù)算體系所要面對(duì)的兩個(gè)外部環(huán)境。這必然使得各責(zé)任主體考慮到自身經(jīng)濟(jì)利益的需要，對(duì)各相關(guān)責(zé)任主體提供的人、財(cái)、物、信息依其質(zhì)量確定是否接受以及接受的價(jià)格。這種利益的非均衡性，必然破壞或影響利益動(dòng)力機(jī)制和責(zé)任約束機(jī)制的作用 。所有這一切都意味著企業(yè)員工不再是被動(dòng)執(zhí)行上級(jí)管理層次的指令，而是自身作為一個(gè)管理主體，也在參與企業(yè)管理，決定企業(yè)的發(fā)展。 出 資 人 的 要 求 ： 保 值 增 值 資 本確 定預(yù) 算 要 求 ： 目 標(biāo) 利 潤即 期 預(yù) 算 戰(zhàn) 略 預(yù) 算 經(jīng) 營 者 實(shí) 現(xiàn) 的 行 為業(yè) 務(wù) 體 系 ： 功 能 、 作 業(yè) 體 系 價(jià) 值 體 系 ： 預(yù) 算 體 系 信 息 體 系 ： 信 息 網(wǎng) 絡(luò)功 能 價(jià) 值 分 析 控 制 、 考 核 、 評(píng) 價(jià)人 財(cái) 物 產(chǎn)品 信息 市場 技術(shù)招聘 融資 購進(jìn) 開發(fā) 收集 預(yù)測 開發(fā)選拔 投資 使用 購進(jìn) 分類 開發(fā) 引進(jìn)培養(yǎng) 分配 保管 生產(chǎn) 整理 廣告 消化使用 資金經(jīng)營 清理 儲(chǔ)存 發(fā)送 占領(lǐng) 試驗(yàn)考評(píng) 資金控制 變賣 銷售 建網(wǎng) 服務(wù) 試產(chǎn)升遷 成本控制 再利用 服務(wù) 控制 管理 推廣功能及關(guān)系分析流程目 標(biāo) 利 潤 及 其 三 張 會(huì) 計(jì) 報(bào) 表 預(yù) 計(jì)銷售預(yù)算成本預(yù)算投資預(yù)算資金預(yù)算融資預(yù)算分品種銷售預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算概算各種資金預(yù)算各渠道 預(yù)算分區(qū)銷售預(yù)算費(fèi)用及支出預(yù)算可行性 方案各環(huán)節(jié)資金預(yù)算各種形 式預(yù)算（ 歸 納 ）上 行 信 息決 策 信 息 需 要 （ 董 事 會(huì) ）人 財(cái) 物 產(chǎn)品 市場 技術(shù) 政策 環(huán)境功能部門A功能部門B功能部門C功能部門D功能部門功能部門E功能部門F功能部門G銷售人員A銷售人員B銷售人員C銷售人員D銷售人員E銷售人員F銷售人員G客 戶 信 用調(diào) 查 及 銷售 預(yù) 測簽 訂 銷 售合 同 及 進(jìn)行 銷 售收 回 貨 物及 提 出 訴訟 請(qǐng) 求支 出 相 關(guān)銷 售 費(fèi) 用并 控 制客 戶 需 求 變動(dòng) 調(diào) 查 及 產(chǎn)品 改 進(jìn) 建 議財(cái) 務(wù) 費(fèi)用 預(yù) 算銷 售 費(fèi)用 預(yù) 算管 理 費(fèi)用 預(yù) 算招 待 費(fèi)預(yù) 算差 旅 費(fèi)預(yù) 算廣 告 費(fèi)預(yù) 算銷 售 人員 預(yù) 算作 業(yè) 及 關(guān) 系 分 析 （ 流 程 ）利 潤 中 心功 能 作 業(yè) 信 息價(jià) 值 或 預(yù) 算 信 息圖 六 以 預(yù) 算 管 理 為 中 心 的 企 業(yè) 內(nèi) 部 管 理 整 合 模 式 圖銷售人員A銷售人員B銷售人員C銷售人員D銷售人員E銷售人員F銷售人員G 三、解決傳統(tǒng)管 理的兩難困惑 —— 預(yù)算整合 分工必然會(huì)造成對(duì)立或?qū)α⒄叩膬蓸O，只有把這兩極有效協(xié)同或整合起來，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)?，F(xiàn)實(shí)中，企業(yè)資源計(jì)劃（ ERP）、顧客關(guān)系管理（ CRM）以及供應(yīng)鏈管理（ SCM）無不表明了把企業(yè)內(nèi)外部的分工體系有效協(xié)同起來的必要，這種必要根本上體現(xiàn)在企業(yè)流程再造以及外部關(guān)系鏈再造上。但前者不 中國最大的管理資源中心 第 18 頁 共 61 頁 可能事無巨細(xì)都來協(xié)調(diào)，否則又會(huì)回到混沌管理的時(shí)代；后者只是企業(yè)綜合系統(tǒng)管理內(nèi)在需要的外在形式，沒有與專業(yè)化或職能化管理內(nèi)在結(jié)合在一起。本質(zhì)上決策不是唯一為企業(yè)最高管理當(dāng)局或上一管理層次作出，本著干什么管什么就決定什么的原則，決策是企業(yè)內(nèi)部各部門、各崗位的事情。 3．如何使專業(yè)管理與綜合管理相互融合 企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)化、職能化管理是管理發(fā)展的必然結(jié)果，這種結(jié)果既帶來了管理效率的提高，又帶來了在企業(yè)建立有效的綜合系統(tǒng)管理的必要。 2．如何使分工與協(xié)作相一致 規(guī)?；钱?dāng)代公司制企業(yè)的特征，規(guī)?；厝灰獙?shí)行專業(yè)化分工。預(yù)算體系強(qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)或過程管理的同時(shí)，也重視預(yù)算執(zhí)行結(jié) 果的考評(píng)，以此作為評(píng)價(jià)各責(zé)任人履行責(zé)任好壞和分享經(jīng)濟(jì)利益的依據(jù)。 6．預(yù)算體系是實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)與分散管理相結(jié)合的有效機(jī)制 首先，通過確定預(yù)算總目標(biāo)并逐層分解到各責(zé)任主體，就有機(jī)和有效的把企業(yè)各層次、各環(huán)節(jié)、各方面乃至各員工的生產(chǎn)經(jīng)營行為統(tǒng)一在同一目標(biāo)和軌道上。只有在這時(shí)，各責(zé)任主體的積極性才可以充分調(diào)動(dòng)，責(zé)任心才可以充分提高。每個(gè)層次討價(jià)還價(jià)的結(jié)果，一方面使討價(jià)人能最終選定還價(jià)人，另一方面使討價(jià)人與還價(jià)人之間的利益關(guān)系達(dá)成一致。所以，預(yù)算體系是實(shí)現(xiàn)出資人保值增值目標(biāo)的保證機(jī)制，是出資人與經(jīng)營者或企業(yè)利益的協(xié)調(diào)機(jī)制。其次是管理行為的專業(yè)化分工，形成了各種專業(yè)化的管理職能部門，如計(jì)劃、財(cái)務(wù)、人事、技術(shù)、審計(jì)等。我們也可以由大至小，小到一個(gè)企業(yè)，最典型的實(shí)例是麥當(dāng)勞經(jīng)歷了一百多年的歷程，之所以能做到百年老店持續(xù)不衰，根本原因取決于其企業(yè)制度的選擇。所以，這里最為重要的是如何使人們有效地利用自然界和自然力推動(dòng)人類社會(huì)向前邁進(jìn)。人從本質(zhì)上對(duì)社會(huì)歷史的發(fā)展具有兩種完全不同的力量。后者顯然是由企業(yè)的人才和核心技術(shù)決定，他們可以歸并在人和技術(shù)的要素之中。不難看出，設(shè)立比較規(guī)范的民營企業(yè)，在其發(fā)展到一定階段后，也存在重新明晰企業(yè)產(chǎn)權(quán)的問題。這種分離行為就是所有者不再實(shí)際地從事出資行為，而是把其資本交給專家運(yùn)作，讓專家代行出資行為。盡管如此，我們不能認(rèn)為由于所有者對(duì)財(cái)產(chǎn)所有權(quán)的永久擁有性，而對(duì)企業(yè)所有權(quán)也具永久擁有性。但是，企業(yè)所有者社會(huì)化時(shí)，有兩個(gè)明顯的特征：一是企業(yè)的所有者可以不斷增加，其極限是整個(gè)社會(huì)的全體投資大眾；二是企業(yè)的所有者是不固定的，企業(yè)的所有者處在不斷的流動(dòng)之中，所有者不斷移位。在 兩權(quán)分離的過程中，分離程度越高，控制風(fēng)險(xiǎn)越大。這里具有共同出資的含義。即使協(xié)調(diào)型企業(yè)，母公司與子公司之間具有產(chǎn)權(quán)分權(quán)的特征，但由于作為企業(yè)的所有者并未明確其產(chǎn)權(quán)主體的地位，也并非由于能力而充當(dāng)子公司或母公司經(jīng)營者的角色，實(shí)質(zhì)上沒有發(fā)生終極所有權(quán)與 經(jīng)營權(quán)的分離。特別是各子公司新增的凈資產(chǎn)，本是各企業(yè)成員領(lǐng)導(dǎo)各子公司創(chuàng)造的，現(xiàn)在卻要?dú)w屬母公司，他們心里別扭：如果說以前同“大哥”一起經(jīng)營管理，分不清是誰創(chuàng)造和創(chuàng)造了多少企業(yè)凈資產(chǎn)，那么，現(xiàn)在，明明是我們創(chuàng)造的新增凈資產(chǎn)，為何也歸為“大哥”了？新仇舊恨，一方面使他 們盡可能把新增凈資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為自身的收入，結(jié)果必然導(dǎo)致“大哥”或母公司的強(qiáng)有力的“控子”。由于母子關(guān) 系的構(gòu)造，必然產(chǎn)生各子公司之間的利益協(xié)調(diào)，以及母公司與子公司的利益協(xié)調(diào)、母公司對(duì)子公司的控制問題。在這個(gè)過程中，“大哥”越來越感覺到實(shí)現(xiàn)企業(yè)成員之間權(quán)力與責(zé)任的協(xié)調(diào)以及每個(gè)成員權(quán)力與責(zé)任的協(xié)調(diào)尤為重要；其五，企業(yè)成員也普遍感到由于自身地位的不明確性，以致對(duì)企業(yè)凈資產(chǎn)是否享有權(quán)力也是不明確的。 分權(quán)型企業(yè)的特點(diǎn)是：（一）它是一種行政分權(quán)，這種分權(quán)是伴隨企業(yè)內(nèi)部設(shè)立分支機(jī)構(gòu)而發(fā)生的。 中國最大的管理資源中心 第 3 頁 共 61 頁 集權(quán)型企業(yè)的特點(diǎn)是：在企業(yè)內(nèi)部形成無形的組織權(quán)力體系，權(quán)力高度集于無形形成的企業(yè)“大哥”的手中。正是以這一共同難題為起點(diǎn)，我們研究企業(yè)發(fā)展的歷程。在這一起點(diǎn)上，企業(yè)內(nèi)的成員具有兄弟般的關(guān)系（特別是主要成員），企業(yè)的凈資產(chǎn)歸屬關(guān)系非常模糊。這種權(quán)力架構(gòu)是自然形成的。分支機(jī)構(gòu)的設(shè)立經(jīng)歷了由設(shè)立若干部門到設(shè)立若干分公司的轉(zhuǎn)換，分公司比之于部門的根本差異是：部門只是履行某一特定管理或經(jīng)營職能的分支機(jī)構(gòu)；而分公司則是在經(jīng)營上具有相對(duì)獨(dú)立性的分支機(jī)構(gòu)。結(jié)果，企業(yè)成員普遍要求擴(kuò)大權(quán)力、界定權(quán)力、規(guī)范權(quán)力，并能明確各自的貢獻(xiàn)。從理論上說，分權(quán)程度越高，協(xié)調(diào)和控制越必要。“控子”與“反控子”成為“大哥”與企業(yè)成員之間的一種新型矛盾。在這里，我們所說的產(chǎn)權(quán)分權(quán)根本上是指終極所有權(quán)（只可能是國家和自然人所有）與經(jīng)營權(quán)的分離。同時(shí)，由于合伙出資，一般不再允許他人再參加出資，否則，必須征得全體合伙人的同意。加之伴隨市場競爭加劇而導(dǎo)致的市場風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)的所有者越來越需要采取行之有效的手段規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，最為可行的方式之一就是使資本可以自由流入流出企業(yè)，通過資本的流動(dòng)既可以使資本投向回報(bào)最高的企業(yè)，也可以使資本撤離存在風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)。由 于任何投資都想把自己的資本投到資本回報(bào)最高的地方，他們從來就不曾把自己的投資鎖定在某一企業(yè)，他們不是某一企業(yè)的固定投資者，而是以整個(gè)社會(huì)的所有企業(yè)為對(duì)象。恰恰相反，從經(jīng)濟(jì)的角度看，所有者對(duì)企業(yè)的所有權(quán)必然可以改變 。所謂出資行為至少包括投出資本的行為以及監(jiān)管資本運(yùn)用的行為。唯一的差別只是其初始產(chǎn)權(quán)是清晰的。所以自然資源作為核心競爭力的關(guān)鍵因素主要是從自然資源的數(shù)量和質(zhì)量而言的，如果從一個(gè)較小的市場范圍而言，相對(duì)于某一企業(yè)特定范圍的自然資源而言都是有限的，如果將市場范圍不斷的擴(kuò)大以至全球市場，這對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)而言擁有自然資源 的數(shù)量和質(zhì)量是相等的，也就是獲取自然資源的機(jī)會(huì)是平等的。從社會(huì)歷史發(fā)展的角度來說，我們必須也只能使人推動(dòng)社會(huì)歷史前進(jìn)的作用發(fā)揮出來。要使人們有效地利用自然界和自然力，關(guān)鍵是要制定一整套科學(xué)合理的制度，以調(diào)動(dòng)人們利用自然的積極性和規(guī)范人們利用自然的行為。說到這里我們不得不做出極其簡單的結(jié)論，決定一國、一企業(yè)競爭優(yōu)勢最根本的因素不是人本身而是選擇怎樣的制度。管理發(fā)展至今，