【正文】 體，使企業(yè)最高管理當(dāng)局能全面掌握各責(zé)任主體的任務(wù)，以及他的任務(wù)完成的好壞可能對全局造成的影響，便于對各責(zé)任主體進(jìn)行有針對性的有效控制。通過將預(yù)算目標(biāo)由上至下和由下至上的預(yù)期分析，以及由上至下的分解，使得全員都參與了企業(yè)管理過程，他們了解了企業(yè)的現(xiàn)狀，明確企業(yè)的奮斗目標(biāo)，掌握了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施，還明確了自身擔(dān)負(fù)的責(zé)任，以及思考怎樣履行責(zé)任。 可見預(yù)算體系所展示的管理特征，就是通過管人來實(shí)現(xiàn)管物，而不是通過管物來使人被動地適應(yīng)物的需要（如流水線作業(yè)就是如此）。 二、以預(yù)算管理為中心的企業(yè)內(nèi)部管理全面整合運(yùn)行模式 我們僅以企業(yè)為例，構(gòu)畫出以預(yù)算管理為中心的企業(yè)內(nèi)部全面管理整合的基本運(yùn)行模式，詳見下圖。在集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系上，最重要的不是集權(quán)與分權(quán)的多與少的問題，根本上是每個(gè)權(quán)利主體的權(quán)利與責(zé)任之間的平衡或?qū)Φ汝P(guān)系，以及這種權(quán)利和責(zé)任與權(quán)利主體能力的適應(yīng)程度。顯然，這種方式必然具有對所有功能性質(zhì)不同的分工的高度一致性。進(jìn)行預(yù)算管理也必須建立在企業(yè)流程再造的基礎(chǔ)上，一方面只有建立有效的流程體系才能明確各責(zé)任主體的權(quán)力、責(zé)任邊界；另一方面也只有通過各流程邊界的明確才能劃定各責(zé)任主體的利益邊界。無疑企業(yè)最高管理當(dāng)局的管理是綜合系統(tǒng)管理，綜合管理辦公室的管理也是綜合系統(tǒng)管理。 不難看出，預(yù)算體系是一個(gè)為了企業(yè)的目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)合理有效配置各種資源的體系；二是預(yù)算體系是企業(yè)權(quán)、責(zé)、利的有效均衡體系，預(yù)算的重要實(shí)現(xiàn)方式就是將預(yù)算指標(biāo)在企業(yè)內(nèi)部各個(gè)主體之間進(jìn)行分解，在預(yù)算指標(biāo)的分解中，對每一個(gè)責(zé)任主體而言，透過預(yù)算責(zé)任指標(biāo)的分解并配之以相應(yīng)的權(quán)利和分配相應(yīng)的利益，實(shí)現(xiàn)每個(gè)責(zé)任主體的權(quán)、責(zé)、利的均衡。決策與執(zhí)行的最好協(xié)調(diào)就是人人都對自己的事情進(jìn)行決策，并完成自己設(shè)定的決策目標(biāo)，這也是民主管理的實(shí)質(zhì)，是員工當(dāng)家作主的體現(xiàn)。預(yù)算體系本身就是一個(gè)綜合管理或系統(tǒng)管理體系，在這個(gè)體系中任何專業(yè)管理的要求都只是構(gòu)成其中的一個(gè)方面，這意味著在確定預(yù)算目標(biāo)以及預(yù)算目標(biāo)的分解時(shí)，各種專業(yè)管理的要求都已被考慮在其中。專業(yè)化或職能化的極端就是忽視綜合優(yōu)勢或系統(tǒng)優(yōu)勢。為此，必須將顧客價(jià)值的實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)換為企業(yè)內(nèi)部各個(gè)環(huán)節(jié)的協(xié)同動作，從這個(gè)意義出發(fā)，需求鏈流程更具有實(shí)踐意義。分工越復(fù)雜協(xié)作越困難，協(xié)作的順利程度決定了企業(yè)的成敗。能夠?qū)⑵髽I(yè)的集權(quán)與分權(quán)有效協(xié)同起來是企業(yè)都在尋求的目標(biāo)。由于預(yù)算體系把過程管理與結(jié)果考評結(jié)合起來，就使得預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有了切實(shí)、穩(wěn)定的保證。這既意昧財(cái)力和物力資源與人資源的 有效配置，也意味著人對財(cái)力和物力資源的使用責(zé)任。其次，由于明確界定了各責(zé)任主體的責(zé)權(quán)利，因而在此范圍內(nèi)，各責(zé)任主體可以自我管理其生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)，具有相對獨(dú)立的決策權(quán)，而各責(zé)任主體直接從事生產(chǎn)經(jīng)營管理，其決策更具有效性。沒有一種機(jī)制保證企業(yè)各層次，或者分權(quán)責(zé)任主體的分散決策或管理活動能整體協(xié)調(diào)并全面展現(xiàn)，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動就會顧此失彼，一盤散沙，當(dāng)然談不上系統(tǒng)協(xié)調(diào)。 4．預(yù) 算體系實(shí)在企業(yè)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)利益均衡的機(jī)制 預(yù)算體系把各責(zé)任主體的責(zé)權(quán)利有機(jī)的對稱起來，形成全面預(yù)算，從而在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)引人了一種利益均衡機(jī)制。 3．預(yù)算體系是為預(yù)算主體引入動力機(jī)制和約束機(jī)制的機(jī)制 預(yù)算體系明確界定了各責(zé)任主體的責(zé)權(quán)利，使每一個(gè)預(yù)算責(zé)任主體有了自身的利益從而引人了動力機(jī)制；使每一個(gè)預(yù)算責(zé)任主體有了自身的責(zé)任從而引人了約束機(jī)制。在這個(gè)過程中，還價(jià)人不能實(shí)現(xiàn)討價(jià)人的預(yù)算目標(biāo)，就不會被聘用；討價(jià)人的 中國最大的管理資源中心 第 14 頁 共 61 頁 預(yù)算目標(biāo)不切市場實(shí)際，不能公平體現(xiàn)還價(jià)人的利益，就不可能找到還價(jià)人，從而最后不得不修正預(yù)算目標(biāo)和對還價(jià)人的利益分配。 2．預(yù)算體系是把市場競爭引入企業(yè)內(nèi)部的一種有效機(jī)制 市場經(jīng)濟(jì)條件下競爭是推動企業(yè)發(fā)展乃至經(jīng)濟(jì)發(fā)展的動力，通過競爭可以優(yōu)勝劣汰，可以對企業(yè)形成動力和壓力。 企業(yè)出資人保值增值目標(biāo)只能通過市場實(shí)現(xiàn)，所以，企業(yè)預(yù)算體系不僅要與出資人的要求對接，還 需要把出資人的要求轉(zhuǎn)化為市場可實(shí)現(xiàn)性。 1．預(yù)算體系是把企業(yè)內(nèi)部條件與外部環(huán)境予以有效對接的機(jī)制 兩權(quán)分離的企業(yè)所面臨的外部環(huán)境主要涉及兩個(gè)方面：一是企業(yè)的出資人對企業(yè)的要求；二是企業(yè)面臨的市場環(huán)境，它決定了企業(yè)能否達(dá)到出資人的要求。管理發(fā)展至今，可以說主要是專業(yè)化分工的日趨完善和成熟。這里制度對技術(shù)創(chuàng)新起著至關(guān)重要的前提作用。說到這里我們不得不做出極其簡單的結(jié)論，決定一國、一企業(yè)競爭優(yōu)勢最根本的因素不是人本身而是選擇怎樣的制度。不少政治學(xué)家和經(jīng) 濟(jì)學(xué)家都認(rèn)為一國、一企業(yè)競爭優(yōu)勢的取得最終依賴于人的因素和自然狀態(tài)，這即所謂人力資源決定論和自然資源決定論。要使人們有效地利用自然界和自然力，關(guān)鍵是要制定一整套科學(xué)合理的制度，以調(diào)動人們利用自然的積極性和規(guī)范人們利用自然的行為。也有人提出自然界和自然力在人類社會發(fā)展中起著決定性的作用。從社會歷史發(fā)展的角度來說，我們必須也只能使人推動社會歷史前進(jìn)的作用發(fā)揮出來。 人類發(fā)展的歷史實(shí)際上是制度變遷的歷史。所以自然資源作為核心競爭力的關(guān)鍵因素主要是從自然資源的數(shù)量和質(zhì)量而言的，如果從一個(gè)較小的市場范圍而言，相對于某一企業(yè)特定范圍的自然資源而言都是有限的，如果將市場范圍不斷的擴(kuò)大以至全球市場，這對于任何一個(gè)企業(yè)而言擁有自然資源 的數(shù)量和質(zhì)量是相等的，也就是獲取自然資源的機(jī)會是平等的。從一定范圍、較短時(shí)期和結(jié)果的角度來看，三種因素確實(shí)對企業(yè)的核 心競爭力有著重要的決定作用。唯一的差別只是其初始產(chǎn)權(quán)是清晰的。伴隨企業(yè)經(jīng)營的進(jìn)行，個(gè)人出資的企業(yè)有許多能人加入其中，一開始他們只能分得較少的工資報(bào)酬，但他們卻發(fā)現(xiàn)企業(yè)的成功與他們的能力和努力是不能分開的。所謂出資行為至少包括投出資本的行為以及監(jiān)管資本運(yùn)用的行為。伴隨股份型企業(yè)的出現(xiàn)特別是上市公司的出現(xiàn)，所有者對財(cái)產(chǎn)的持有形式由實(shí)物狀態(tài)轉(zhuǎn)移到證券形式，證券具有極高的流動性和變現(xiàn)性，這就使得所有者無論從概念上還是從事實(shí)上都能把財(cái)產(chǎn)所有權(quán)與企業(yè)所有權(quán)分離開來。恰恰相反，從經(jīng)濟(jì)的角度看，所有者對企業(yè)的所有權(quán)必然可以改變 。由于物化形式流動性差，不易轉(zhuǎn)移，以致不能適用企業(yè)所有者社會化的要求；與此不同，證券流動性強(qiáng)，易轉(zhuǎn)移，從而能夠適應(yīng)企業(yè)所有者社會化的要求和投資社會化的要求。由 于任何投資都想把自己的資本投到資本回報(bào)最高的地方，他們從來就不曾把自己的投資鎖定在某一企業(yè)，他們不是某一企業(yè)的固定投資者，而是以整個(gè)社會的所有企業(yè)為對象。 股份型企業(yè)包括以下幾方面的特點(diǎn)： 中國最大的管理資源中心 第 7 頁 共 61 頁 （一）企業(yè)的所有權(quán)主體由單一化、群體化（或稱個(gè)體化，即由多個(gè)單一所有者組成的出資集團(tuán)）向社會化轉(zhuǎn)變。加之伴隨市場競爭加劇而導(dǎo)致的市場風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)的所有者越來越需要采取行之有效的手段規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，最為可行的方式之一就是使資本可以自由流入流出企業(yè)，通過資本的流動既可以使資本投向回報(bào)最高的企業(yè)，也可以使資本撤離存在風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)。二是企業(yè)的所有者群體對代行控制權(quán)的所有者或?qū)＜业目刂啤Ｍ瑫r(shí)，由于合伙出資，一般不再允許他人再參加出資，否則，必須征得全體合伙人的同意。但在兩權(quán)不分離的企業(yè)中，改變經(jīng)營權(quán)是以改變所有權(quán)為前提的。在這里，我們所說的產(chǎn)權(quán)分權(quán)根本上是指終極所有權(quán)（只可能是國家和自然人所有）與經(jīng)營權(quán)的分離。當(dāng)他們有足夠的能力行使經(jīng)營權(quán)時(shí)，他們在獲得所有權(quán)的同時(shí)，也可以獲得經(jīng)營權(quán)；當(dāng)他們沒有足夠的能力承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任時(shí)，他們?nèi)匀粨碛兴袡?quán)，而獲得相應(yīng)的權(quán)利?！翱刈印迸c“反控子”成為“大哥”與企業(yè)成員之間的一種新型矛盾。 （五）協(xié)調(diào)型企業(yè)的分權(quán)不僅表現(xiàn)為行政分權(quán)，而且由于母子公司的產(chǎn)生，也出現(xiàn)了公司內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)分權(quán)。從理論上說，分權(quán)程度越高，協(xié)調(diào)和控制越必要。顯然，企業(yè)成員已由握有部分經(jīng)營權(quán)轉(zhuǎn)到獲得完全的經(jīng)營權(quán)。結(jié)果，企業(yè)成員普遍要求擴(kuò)大權(quán)力、界定權(quán)力、規(guī)范權(quán)力，并能明確各自的貢獻(xiàn)。在實(shí)行分權(quán)體制后，形式上可以減輕企業(yè)成員的這種感受，而實(shí)際上企業(yè)成員仍不能得到法定的分享權(quán)。分支機(jī)構(gòu)的設(shè)立經(jīng)歷了由設(shè)立若干部門到設(shè)立若干分公司的轉(zhuǎn)換，分公司比之于部門的根本差異是：部門只是履行某一特定管理或經(jīng)營職能的分支機(jī)構(gòu)；而分公司則是在經(jīng)營上具有相對獨(dú)立性的分支機(jī)構(gòu)。集權(quán)與反集權(quán)成為企業(yè)發(fā)展中的一種態(tài)勢。這種權(quán)力架構(gòu)是自然形成的。企業(yè)之所以發(fā)展至今，確實(shí)與他的決策能力、管理能力和經(jīng)營能力密切相關(guān)，他也善于處理企業(yè)內(nèi)外部的各種關(guān)系，具有很強(qiáng)的溝通能力。在這一起點(diǎn)上，企業(yè)內(nèi)的成員具有兄弟般的關(guān)系（特別是主要成員），企業(yè)的凈資產(chǎn)歸屬關(guān)系非常模糊。 中國最大的管理資源中心 第 1 頁 共 61 頁 EMBA 總裁班實(shí)訓(xùn)課堂 戰(zhàn)略執(zhí)行與財(cái)務(wù)管控 （北京工商大學(xué) 謝志華 教授） 主要內(nèi)容： 企業(yè)變遷：民企發(fā)展六部曲 制度選擇：企業(yè)競爭的基礎(chǔ) 預(yù)算管理：有效管理整合機(jī)制 出資者財(cái)務(wù)：母子公司管控策略 資本經(jīng)營：高效擴(kuò)張的手段 第一部分 企業(yè)變遷：民企發(fā)展六部曲 企業(yè)發(fā)展變遷遵循著一定的軌跡，而決定軌跡的關(guān)鍵是企業(yè)權(quán)力的演進(jìn)方式 —— 從行政分權(quán)到產(chǎn)權(quán)分權(quán)。正是以這一共同難題為起點(diǎn)，我們研究企業(yè)發(fā)展的歷程。在這個(gè)過程中，眾多的兄弟或企業(yè)成員中，無形中產(chǎn)生了權(quán)威人物或領(lǐng)袖人物，他被經(jīng)驗(yàn)證明具有比企業(yè)其他成員更強(qiáng)的能力。 中國最大的管理資源中心 第 3 頁 共 61 頁 集權(quán)型企業(yè)的特點(diǎn)是：在企業(yè)內(nèi)部形成無形的組織權(quán)力體系，權(quán)力高度集于無形形成的企業(yè)“大哥”的手中。這種集權(quán)主要不是理性的結(jié)果，以致“大哥”對權(quán)力的使用，企業(yè)成員對權(quán)力的認(rèn)可都帶有一定的盲目性，權(quán)力體系的根基的確不穩(wěn)定。 分權(quán)型企業(yè)的特點(diǎn)是：（一）它是一種行政分權(quán)，這種分權(quán)是伴隨企業(yè)內(nèi)部設(shè)立分支機(jī)構(gòu)而發(fā)生的?？墒牵谄髽I(yè)成員的實(shí)際感受中，由于“大哥”的實(shí)際能力和對權(quán)力的集中，似乎凈資產(chǎn)已實(shí)際旁落于“大哥”手中。在這個(gè)過程中，“大哥”越來越感覺到實(shí)現(xiàn)企業(yè)成員之間權(quán)力與責(zé)任的協(xié)調(diào)以及每個(gè)成員權(quán)力與責(zé)任的協(xié)調(diào)尤為重要；其五，企業(yè)成員也普遍感到由于自身地位的不明確性，以致對企業(yè)凈資產(chǎn)是否享有權(quán)力也是不明確的。即以前的企業(yè)“大哥”主要擔(dān)當(dāng)出資者的角色，而以前的企業(yè)主要成員（含發(fā)起企業(yè)時(shí)的成員和以后的有功成員）主要擔(dān)當(dāng)子公司經(jīng)營者的角色（有的企業(yè)成員也可能在母公司任職）。由于母子關(guān) 系的構(gòu)造，必然產(chǎn)生各子公司之間的利益協(xié)調(diào)，以及母公司與子公司的利益協(xié)調(diào)、母公司對子公司的控制問題。它們獨(dú)立自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧。特別是各子公司新增的凈資產(chǎn)，本是各企業(yè)成員領(lǐng)導(dǎo)各子公司創(chuàng)造的，現(xiàn)在卻要?dú)w屬母公司，他們心里別扭：如果說以前同“大哥”一起經(jīng)營管理，分不清是誰創(chuàng)造和創(chuàng)造了多少企業(yè)凈資產(chǎn)，那么，現(xiàn)在，明明是我們創(chuàng)造的新增凈資產(chǎn)，為何也歸為“大哥”了？新仇舊恨，一方面使他 們盡可能把新增凈資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為自身的收入，結(jié)果必然導(dǎo)致“大哥”或母公司的強(qiáng)有力的“控子”。只要企業(yè)設(shè)立時(shí)的發(fā)起成員以及后來對企業(yè)發(fā)展有著特殊貢獻(xiàn)的人能夠成為企業(yè)凈資產(chǎn)的享有者，他們的基本權(quán)利和終極權(quán)利就得到了保證。即使協(xié)調(diào)型企業(yè)，母公司與子公司之間具有產(chǎn)權(quán)分權(quán)的特征，但由于作為企業(yè)的所有者并未明確其產(chǎn)權(quán)主體的地位，也并非由于能力而充當(dāng)子公司或母公司經(jīng)營者的角色，實(shí)質(zhì)上沒有發(fā)生終極所有權(quán)與 經(jīng)營權(quán)的分離。兩權(quán)分離的企業(yè)意味著所有者可以不是經(jīng)營者，所有者可以不改變，所有權(quán)必須保護(hù)，但經(jīng)營者可以改變，經(jīng)營權(quán)可以不斷轉(zhuǎn)移。這里具有共同出資的含義。只要后者的綜合收益大于控制成本，所有者或者更準(zhǔn)確地說終極所有者就會委托專家控制。在 兩權(quán)分離的過程中，分離程度越高，控制風(fēng)險(xiǎn)越大。所有這些決定了合伙型企業(yè)向股份型企業(yè)過度的必然性。但是，企業(yè)所有者社會化時(shí)，有兩個(gè)明顯的特征：一是企業(yè)的所有者可以不斷增加，其極限是整個(gè)社會的全體投資大眾；二是企業(yè)的所有者是不固定的，企業(yè)的所有者處在不斷的流動之中，所有者不斷移位。股票的出現(xiàn)使得所有者對企業(yè)擁有的財(cái)產(chǎn)以兩種形式存在：一種是物化形式的價(jià)值，另一種是證券化的價(jià)值。盡管如此，我們不能認(rèn)為由于所有者對財(cái)產(chǎn)所有權(quán)的永久擁有性，而對企業(yè)所有權(quán)也具永久擁有性。所有者要改變企業(yè)所有權(quán)就必須先出賣實(shí)物資產(chǎn)，造成了企業(yè)所有權(quán)與財(cái)產(chǎn)所有權(quán)事實(shí)上的難以分離狀態(tài)。這種分離行為就是所有者不再實(shí)際地從事出資行為，而是把其資本交給專家運(yùn)作，讓專家代行出資行為。但是，實(shí)際情形并不那么簡單。不難看出，設(shè)立比較規(guī)范的民營企業(yè)，在其發(fā)展到一定階段后，也存在重新明晰