【正文】 13 / 13管 理第一章 管理升級第一節(jié)導(dǎo)入語 營造更民主化的管理機制對于一個現(xiàn)代企業(yè)而言是必然的選擇。但問題在于，從集權(quán)到分權(quán)需要有一個過程，權(quán)力再分配的完成需要一段時間，否則形成權(quán)力真空會給企業(yè)帶來更大的傷害。每個企業(yè)內(nèi)部的情況都不同。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的情況來選擇自己的發(fā)展道路，這中間的經(jīng)驗有時是難以互通的。這一章主要目的是在介紹企業(yè)分權(quán)的理論過程，在具體實踐中不同的企業(yè)應(yīng)針對不同的情況加以安排。管理升級的時機（完成從無到有，從小到大的企業(yè)管理升級是當(dāng)務(wù)之急。）管理升級，是指一個企業(yè)在完成了原始積累之后，進入了相對的穩(wěn)定期時所涉及的一種發(fā)展策略。管理升級最終的目標是使企業(yè)運作更加規(guī)范化，從而走上穩(wěn)步發(fā)展的道路。一般而言，在生存期中的企業(yè)大體是以高利潤、高增長為特征的。這些企業(yè)基本沒有融資能力，因此負債的可能性不大，而投資能力也相對有限。而具備管理升級的企業(yè)在客戶資源開發(fā)、利潤獲取方面基本已經(jīng)進入了相對緩慢的增長階段，企業(yè)今后的工作主要集中在穩(wěn)定現(xiàn)有客戶方面。從IT行業(yè)發(fā)展的角度來看，資產(chǎn)達到5000萬~1個億、員工人數(shù)達到40~60人、企業(yè)建立達到3~5年左右的公司應(yīng)屬于進入了管理升級時期的企業(yè)。企業(yè)是否已經(jīng)進入了管理升級的階段是非常重要的，主要衡量以下幾個標準： 企業(yè)利潤是否有所下降 企業(yè)是否已不存在生存危機 員工數(shù)量是否已經(jīng)增長到難以管理的地步 是否在相當(dāng)時期內(nèi)，企業(yè)積累沒有得到高速的增長 是否已經(jīng)擁有相當(dāng)?shù)耐顿Y能力 企業(yè)負債情況是否在安全系數(shù)之內(nèi)問題：您的企業(yè)已經(jīng)在當(dāng)?shù)厥袌鲂∮忻麣?，如何才能更加強大？管理升級的目? 管理升級的目的是將企業(yè)帶入更高的發(fā)展目標，并達到這一目標。對于中小企業(yè)而言，管理升級是企業(yè)獲得再次發(fā)展的契機。因為業(yè)務(wù)已經(jīng)進入了停滯期，故如何將現(xiàn)有資源合理進行再分配就是企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。管理升級是企業(yè)的調(diào)整期，只有完成了這個調(diào)整期，企業(yè)的未來才能有所保障。衡量一個企業(yè)管理升級是否成功的標準是：企業(yè)是否已經(jīng)能在分權(quán)的狀態(tài)下高效率運轉(zhuǎn)質(zhì)所帶來的利潤是否已經(jīng)超過了量的利潤利潤點的分配是否合理（一般而言，公司80%的利潤應(yīng)由20%客戶帶來）企業(yè)文化中強制性因素所占比例是否足夠低監(jiān)督權(quán)是否與管理權(quán)分開管理升級主要解決人力資源、客戶資源、管理資源和權(quán)力資源四個方面的問題，這四個方面事實上都與管理有關(guān)。管理升級的目的是：形成合理的，規(guī)范的管理秩序在產(chǎn)權(quán)、管理和文化上達成最有效的分配形成企業(yè)文化形成科學(xué)有效的決策機制使業(yè)務(wù)增長的模式從量的積累到質(zhì)的飛躍問題2：管理升級是企業(yè)能夠“上臺階”的基礎(chǔ)，您對此有何體會？實現(xiàn)管理模式變更的前提條件 管理結(jié)構(gòu)的變革往往面臨著巨大的風(fēng)險，充分認識各種可能的影響因素對于降低管理升級的風(fēng)險非常重要。企業(yè)由集權(quán)走向分權(quán)是一種權(quán)力構(gòu)成模式的變更。這個變更必然是要負擔(dān)風(fēng)險的。這個風(fēng)險有可能導(dǎo)致非常危險的結(jié)果。但對于一個企業(yè)而言，分權(quán)是保障其未來發(fā)展的最安全的模式，因此是值得為此投入的。對于管理模式的變更的前提條件主要有4點： 構(gòu)建合理的物質(zhì)平臺：即從股份持有的合理性和薪酬政策的合理性方面解決員工與企業(yè)的合理利益關(guān)系，形成長久的利益共同體。已經(jīng)具備了管理升級的企業(yè)，其核心骨干大體都為公司付出過許多，薪水已經(jīng)不再是他們唯一追求的目標，他們需要的是歸宿感，因此企業(yè)要合理地考慮他們的利益，進行合理的產(chǎn)權(quán)分解。 構(gòu)建健康的文化平臺：努力培養(yǎng)和形成優(yōu)秀的企業(yè)文化。一個優(yōu)秀的企業(yè)文化應(yīng)包括：a、 全體人員共同的發(fā)展目標b、 全體人員共同認可的價值觀念c、 對企業(yè)的認同感和企業(yè)的凝聚力d、 對不良文化與行為的抵制 建設(shè)科學(xué)的運作平臺：即建立健全企業(yè)決策體系與管理體系。對于中小企業(yè)而言，企業(yè)財務(wù)制度是核心，隨著產(chǎn)權(quán)分割的實現(xiàn)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須在財務(wù)管理上嚴格依照規(guī)章制度，否則難以取信于人。 構(gòu)建高績效的素質(zhì)平臺：在素質(zhì)平臺的建設(shè)中，必須考慮到企業(yè)人員合理流動與升遷的問題。以上4點是完成企業(yè)管理模式改變的前提條件。值得指出的是，這樣的建設(shè)不能曠日持久，如果遲遲不能促成企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變，難免怨聲載道，反而會產(chǎn)生壞的影響。企業(yè)可以尋找專業(yè)的經(jīng)理人實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變。 轉(zhuǎn)型期領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的要求對于管理升級中的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，是在完成從個人獨裁到集體管理角色的轉(zhuǎn)變。企業(yè)的管理人員必須在5個方面改變自己的心態(tài)：A、 權(quán)力分配后產(chǎn)生的失落感B、 急功近利的心態(tài)C、 對財務(wù)管理的公開化產(chǎn)生的抵觸心理D、 對具體工作的熱情E、 對自己打江山的驕傲感只有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者能超越昔日的小公司情結(jié)，企業(yè)才能真正獲得發(fā)展。問題3：您的企業(yè)在管理升級過程中，存在哪些問題和困難？ 問題與討論發(fā)展失控的惡果亞當(dāng)奧斯伯樂的奧斯伯樂計算機公司成立于1981年。不久，奧斯伯格公司就推出了一種便攜式個人計算機，比其它的產(chǎn)品先進很多，產(chǎn)品價格比其它生產(chǎn)商推出的產(chǎn)品低幾百美元，因為經(jīng)營成本低。在成功的市場營銷策略下，奧斯伯樂公司的產(chǎn)品很快成為搶手貨。到1981年底，銷售額就超過了1000萬美元。到1982年年底，銷售額更超過了一億美元。由于競爭者已進入便攜機市場，奧斯伯樂公司開發(fā)出了更多更好的便攜式個人計算機，這些計算機甚至與IBM推出的IBM PC不相上下。許多投資公司開始看好奧斯伯樂，并要求入股投資，奧斯伯樂是美國硅谷當(dāng)時一段時間發(fā)展最迅速的公司，其發(fā)展速度甚至超過了蘋果公司。但好運不長，由于亞當(dāng)奧斯伯樂是實干家，而非優(yōu)秀的管理者，公司規(guī)模擴大后，管理出現(xiàn)混亂，在大量的廣告投入之后，1983年公司出現(xiàn)了虧損，這個消息使眾多的投資者開始觀望，從而造成公司股票上市失敗，在大量債款擠壓下，奧斯伯樂公司被迫提出了破產(chǎn)保護，自此便殞落了。問題：奧斯伯樂公司在短短的幾個月問題從高峰掉到破產(chǎn)的邊緣，根據(jù)您的經(jīng)驗，您認為它的問題出在哪里？第二節(jié)導(dǎo)入語 由于管理提升對于企業(yè)而言是轉(zhuǎn)型期，存在著一定的風(fēng)險，故而謹慎永遠是必要的。對于面臨管理提升的國內(nèi)企業(yè)而言，如何正確把握變更的節(jié)奏，將是確保成功的關(guān)鍵。有效的管理提升 管理平臺的建設(shè)是能否建設(shè)正確、有效的管理機制之基礎(chǔ)衡量管理提升成功與否的客觀標準一般的情況下，應(yīng)從以下的幾個角度來進行評估：A、 是否已經(jīng)建立了合理的管理平臺。B、 是否建立了高效的業(yè)務(wù)流程。C、 是否具備了與國際接軌的可能。D、 是否建立了科學(xué)的決策體制。E、 是否具備了一定的企業(yè)文化。在以上的5個方面中，最難以把握的就是管理平臺這一項，因為不同的企業(yè)構(gòu)筑的管理平臺是完全不同的，無法用一個模式來套用。合理的管理平臺合理的管理平臺包括以下5個方面的內(nèi)容：A、 是否已經(jīng)完成管理權(quán)與監(jiān)督權(quán)的分割。B、 管理的模式是否是扁平的，而非金字塔式的。C、 管理是集權(quán)的，還是分權(quán)的