【正文】 .. . . ..五制配套的基層管理篇目錄綜述…………………………………………………………………第一章 作業(yè)長制第一節(jié) 概述………………………………………………………………第二節(jié) 作業(yè)長制在公司的定位…………………………………………第三節(jié) 作業(yè)長制推進(jìn)組織體系…………………………………………第四節(jié) 作業(yè)長制推進(jìn)……………………………………………………第五節(jié) 作業(yè)區(qū)內(nèi)部管理…………………………………………………第六節(jié) 作業(yè)長制與“五制配套”中其他管理業(yè)務(wù)關(guān)系………………第七節(jié) 作業(yè)長研修會……………………………………………………第二章 計劃值管理第一節(jié) 概述………………………………………………………………第二節(jié) 計劃值與計劃值管理……………………………………………第三節(jié) 計劃值管理的運(yùn)行體系…………………………………………第四節(jié) 計劃值管理信息平臺……………………………………………第三章 設(shè)備點(diǎn)檢定修制第一節(jié) 簡述………………………………………………………………第二節(jié) 設(shè)備點(diǎn)檢制………………………………………………………第三節(jié) 設(shè)備定修制………………………………………………………第四節(jié) 檢修工程管理……………………………………………………第四章 標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)第一節(jié) 概述………………………………………………………………第二節(jié) 寶鋼標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)內(nèi)容……………………………………………第三節(jié) 基本推進(jìn)方式……………………………………………………第四節(jié) 標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)推進(jìn)要點(diǎn)……………………………………………第五節(jié) 現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)推進(jìn)的認(rèn)識與實(shí)踐……………………………第五章 自主管理第一節(jié) 自主管理概述……………………………………………………第二節(jié) 自主管理的推進(jìn)…………………………………………………第三節(jié) 自主管理活動程序及要點(diǎn)………………………………………第四節(jié) 自主管理活動常用工具…………………………………………綜述寶鋼的基層管理是寶鋼現(xiàn)代化管理體系的重要組成部分。寶鋼基層管理模式是“以作業(yè)長制為中心、以計劃值管理為目標(biāo)、以設(shè)備點(diǎn)檢定修制為重點(diǎn)、以標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)為準(zhǔn)繩、以自主管理為基礎(chǔ)”的五制配套管理模式。這套基層管理模式，突破了中國鋼鐵企業(yè)傳統(tǒng)的基層管理方式，建立了適應(yīng)大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)高速化、連續(xù)化、自動化，高質(zhì)量、高效率、高效益的生產(chǎn)經(jīng)營管理方式，在形式和內(nèi)涵上都有重要創(chuàng)新。目前寶鋼股份實(shí)施統(tǒng)一的基層管理模式，并形成管理制度、推進(jìn)組織和責(zé)任部門，達(dá)到了同步前進(jìn)、共同發(fā)展，保持長期推進(jìn)不走樣，在改善的基礎(chǔ)上逐步提高。關(guān)鍵是達(dá)到了基層管理從傳統(tǒng)的人治化管理向現(xiàn)代的法治化管理邁進(jìn)。這套基層管理模式，使作業(yè)長在現(xiàn)場管理處于中心地位，全權(quán)負(fù)責(zé)所轄作業(yè)區(qū)的生產(chǎn)、技術(shù)、安全、人事等12項(xiàng)工作的組織與管理。從根本上解決了現(xiàn)場管理的第一責(zé)任者，讓最了解現(xiàn)場生產(chǎn)和現(xiàn)場作業(yè)人員的管理者全權(quán)負(fù)責(zé)指揮生產(chǎn)，讓上一層管理者服務(wù)好現(xiàn)場管理，去幫助、指導(dǎo)、監(jiān)督、評價現(xiàn)場管理。通過計劃值管理使基層管理更注重實(shí)事求是、全局觀念、高度準(zhǔn)確和不斷提高的思想。發(fā)揮了標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、點(diǎn)檢定修制和自主管理的作用，大大提高了勞動生產(chǎn)率，使現(xiàn)場的生產(chǎn)活動達(dá)到安全、順行、持續(xù)、穩(wěn)定。這套基層管理模式，落實(shí)了科學(xué)的分層管理，各司其責(zé)，按規(guī)定和要求集中精力做好本職工作，發(fā)揮基層管理整體功能，形成了不依賴、負(fù)責(zé)任，全面正確完成公司的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)。實(shí)現(xiàn)了管理重心下移，和公司管理的扁平化管理，大量減少了基層管理人員和技術(shù)人員，提高了基層管理效能，降低了基層管理成本。寶鋼基層的五項(xiàng)管理制度，是基層管理的基礎(chǔ)，雖然不能包括基層管理的全部，但起到了綱舉目張的作用，是其它專業(yè)管理落實(shí)到基層的有力支撐和可靠保證。雖然“五制”是相對獨(dú)立的管理，但它們是配套和相互作用的，缺了哪項(xiàng)管理都有可能影響基層管理的系統(tǒng)性和完整性。“五制”的每一項(xiàng)都有一套從公司、職能部門到分廠的推進(jìn)組織和推進(jìn)網(wǎng)絡(luò)，使寶鋼的基層管理得到了保證，落到了實(shí)處。寶鋼基層管理通過近二十年推進(jìn)，已經(jīng)處在成熟和發(fā)展、創(chuàng)新階段，通過這次“管理藍(lán)本”的編寫，將進(jìn)一步促進(jìn)寶鋼基層管理的完善，為集團(tuán)一體化運(yùn)作奠定扎實(shí)的基礎(chǔ)。第一章 作業(yè)長制第一節(jié) 概述一、 作業(yè)長制的由來1． 什么叫作業(yè)長、作業(yè)長制作業(yè)長是生產(chǎn)第一線作業(yè)的中心指揮者，是企業(yè)最基層的經(jīng)營管理者。作業(yè)長對所轄作業(yè)區(qū)的安全、人員、生產(chǎn)、設(shè)備、質(zhì)量、成本和交貨期等各項(xiàng)管理工作負(fù)有全權(quán)全責(zé)，并具體組織實(shí)施。作業(yè)長在現(xiàn)場的管理職責(zé)和作用，隨著企業(yè)管理現(xiàn)代化的發(fā)展、市場驅(qū)動的靈活性、生產(chǎn)的發(fā)展和作業(yè)長素質(zhì)的提高，將不斷擴(kuò)大。作業(yè)長制是以作業(yè)長為生產(chǎn)第一線管理中心指揮者的企業(yè)基層管理制度。通過作業(yè)長制的實(shí)施，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理重心的下移，強(qiáng)化基礎(chǔ)管理，確保企業(yè)有一個穩(wěn)定高效的運(yùn)行基礎(chǔ)。它是企業(yè)管理體制上一項(xiàng)重大改革，是寶鋼股份“集中一貫管理體制”的運(yùn)行基礎(chǔ)。2．作業(yè)長制的由來“作業(yè)長”這一職務(wù)名稱1960年在日本八幡制鐵所第一次出現(xiàn)。在八十年代末作業(yè)長制作為基層管理制度在日本得到了廣泛推行。3．寶鋼為什么要引進(jìn)作業(yè)長制寶鋼一期工程全套技術(shù)設(shè)備是從日本新日鐵引進(jìn)的。為充分發(fā)揮連續(xù)化、自動化生產(chǎn)管理需要，建立了“集中一貫”管理體制。為了順利地實(shí)行集中一貫管理，必須同時實(shí)行分級管理、權(quán)力委讓和管理重心下移，特別是要強(qiáng)化基層管理，加強(qiáng)基礎(chǔ)工作。開工準(zhǔn)備時期，寶鋼在領(lǐng)導(dǎo)干部赴日考察以及派出大批管理人員和技術(shù)人員等出國培訓(xùn)的過程中，發(fā)現(xiàn)日本新日鐵的現(xiàn)場實(shí)行作業(yè)長制，其工作效率高、管理效果好。為了確保開工投產(chǎn)的一次成功和投產(chǎn)后生產(chǎn)經(jīng)營活動的持續(xù)、穩(wěn)定地進(jìn)行，決定在寶鋼全面推行作業(yè)長制，取消了值班主任和工段長制。二、寶鋼作業(yè)長制發(fā)展歷程1．作業(yè)長制的發(fā)展階段寶鋼作業(yè)長制走出了一條現(xiàn)代企業(yè)基層管理的成功之路。寶鋼從1985年開始推進(jìn)作業(yè)長制，十余年來，大體經(jīng)歷了引進(jìn)試點(diǎn)、全面推廣、鞏固提高、改進(jìn)完善和發(fā)展創(chuàng)新五個階段。如圖1－1所示。圖1－1 寶鋼作業(yè)長制發(fā)展歷程⑴ 引進(jìn)與試點(diǎn)階段(1985～1986年)。在全面考察日本新日鐵樣板廠推進(jìn)作業(yè)長制成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，1985年4月在煉鐵廠燒結(jié)車間、5月在焦化廠煤焦處理車間率先開始了作業(yè)長制試點(diǎn)工作。這一階段的主要工作有：①確定作業(yè)長制是寶鋼基層管理模式的中心要素?？倧S成立了作業(yè)長制推進(jìn)試點(diǎn)小組，領(lǐng)導(dǎo)作業(yè)長制的試點(diǎn)與推進(jìn)工作。②在試點(diǎn)單位建立了“以作業(yè)長為中心的生產(chǎn)體制”，規(guī)定了作業(yè)長的職責(zé)、權(quán)限和工作方法，確立作業(yè)長的“小廠長”地位。③試點(diǎn)建立了作業(yè)長的運(yùn)營組織，通過作業(yè)長管理委員會的形式對生產(chǎn)現(xiàn)場實(shí)施全面的管理，并以此作為全體職工參與管理的基礎(chǔ)。④作業(yè)長制試點(diǎn)工作取得了突破性的成功。以煉鐵廠燒結(jié)車間為例，在推進(jìn)作業(yè)長制的第一年即完成了自主管理活動項(xiàng)目40個，完成設(shè)備點(diǎn)檢5467項(xiàng)，發(fā)現(xiàn)問題2512次，解決19項(xiàng)重大安全隱患，％。⑵ 全面推廣階段（1986～1989年）。1986年4月在總結(jié)試點(diǎn)單位經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，作業(yè)長制在寶鋼各廠、部普遍推廣。其主要工作成果是：① 在各級領(lǐng)導(dǎo)和廣大群眾中提高對推進(jìn)作業(yè)長制的認(rèn)識。② 通過統(tǒng)一管理層次與職務(wù)名稱，確定了作業(yè)長制在寶鋼管理體制中的地位，同時對作業(yè)長的編制、配職數(shù)、出任條件、出任程序和待遇等問題作了明確的規(guī)定。③ 初步建立起一支作業(yè)長隊(duì)伍。通過嚴(yán)格考核，第一批正式任命作業(yè)長450人。④ 初步確立了作業(yè)長的工作職責(zé)，通過權(quán)力委讓、工序服從，充分發(fā)揮作業(yè)長的現(xiàn)場管理中的作用。⑤ 1986年10月寶鋼成立“作業(yè)長制推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)小組”，加強(qiáng)對此項(xiàng)工作的領(lǐng)導(dǎo)，其后又相繼成立了作業(yè)長研修會，建立了聯(lián)絡(luò)員制度等，為推進(jìn)作業(yè)長制提供了組織保證。⑶ 鞏固提高階段（1989～1994年）。這個階段的工作重點(diǎn)是進(jìn)行作業(yè)長制的規(guī)范化。這一階段的主要成果有：① 先后修訂了《生產(chǎn)作業(yè)長職責(zé)條例》、《點(diǎn)檢作業(yè)長職責(zé)條例》、《寶鋼總廠作業(yè)長管理暫行條例》、《寶山鋼鐵(集團(tuán))公司作業(yè)長管理?xiàng)l例》、《寶鋼作業(yè)長任職資格培訓(xùn)制度》等一系列規(guī)章制度，規(guī)范作業(yè)長的工作。② 在工序服從的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)廠際作業(yè)長間的橫向聯(lián)系，解決生產(chǎn)接口問題。③ 將競爭機(jī)制引入作業(yè)長制。許多廠、部采取作業(yè)長競爭、考評上崗、擇優(yōu)錄用的方式，優(yōu)化作業(yè)長的隊(duì)伍結(jié)構(gòu)。④ 實(shí)行作業(yè)長職務(wù)與資格雙軌制，加強(qiáng)對作業(yè)長制的培訓(xùn)工作。不斷提高作業(yè)長的素質(zhì)。⑶ 改進(jìn)完善階段（1994－1999年）這個階段主要是對現(xiàn)有的制度、條例進(jìn)行修改和完善。主要完善了以下內(nèi)容：① 將“CS”用戶服務(wù)理念引入到作業(yè)區(qū)管理中。對CS理念進(jìn)一步完善，提出TSM 理念，在作業(yè)區(qū)管理中推廣全員用戶滿意管理。② 在推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)管理的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步規(guī)范作業(yè)區(qū)管理的內(nèi)容，推進(jìn)“標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)示范區(qū)”。③ 在推進(jìn)責(zé)任成本的基礎(chǔ)上，以提高市場競爭力為目標(biāo)，在作業(yè)區(qū)推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)成本管理。④ 提出“競爭在市場，競爭力在現(xiàn)場”的理念，在現(xiàn)場深入宣傳競爭理念，以提供作業(yè)長和基層員工的市場意識和質(zhì)量意識。⑷ 發(fā)展創(chuàng)新階段（1999年－至今）① 形成作業(yè)長隊(duì)伍閉環(huán)管理。建立作業(yè)長管理從崗位設(shè)置、崗位要求、任職資格培訓(xùn)、聘用、解聘、績效評價等全過程的閉環(huán)管理。2002年完成了寶山鋼鐵股份公司《作業(yè)長制推進(jìn)管理辦法》。② 在加強(qiáng)橫向協(xié)作的基礎(chǔ)上，推進(jìn)作業(yè)長跨部門、跨工序的無界面管理。在服務(wù)協(xié)作的基礎(chǔ)上，提出技術(shù)協(xié)作理念。③ 根據(jù)市場變化，公司全面推行交貨期，以強(qiáng)化精細(xì)化理念、價值理念，提升學(xué)習(xí)能力、響應(yīng)能力、溝通能力和改進(jìn)能力，引入系統(tǒng)思考理念，在作業(yè)區(qū)廣泛開展學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建活動。④ 2002年以后，公司提出ESI系統(tǒng)優(yōu)化，對公司作業(yè)區(qū)和作業(yè)長進(jìn)行全面的梳理，開展了作業(yè)區(qū)的分類管理，對作業(yè)長隊(duì)伍進(jìn)行了優(yōu)化。⑤ 隨著人力資源的理念的引入，公司推行人力資源共同責(zé)任體系，在作業(yè)長管理中推行人力資源管理。第二節(jié) 作業(yè)長制在公司的定位一．作業(yè)長制在五制配套管理中的定位。1．作業(yè)長制作為寶鋼股份基層管理模式之一，在以“五制配套”的基層管理模式中處在中心地位，是公司現(xiàn)場基礎(chǔ)管理體系的核心。2．作業(yè)長制是以作業(yè)區(qū)為最基層的現(xiàn)場管理單位，以作業(yè)長為最基層的管理者，按公司現(xiàn)場管理要求，組織開展作業(yè)區(qū)及作業(yè)長各項(xiàng)管理工作的企業(yè)基層管理制度。3．作業(yè)長制是公司管理重心下移、提高生產(chǎn)第一線經(jīng)營管理水平、提高現(xiàn)場對市場競爭適應(yīng)能力的重要手段,為公司推行集中一貫管理提供了制度上的保證。4．作業(yè)區(qū)是按照生產(chǎn)工藝、工序和工作性質(zhì)劃分，為組織完成生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、設(shè)備、安環(huán)等工作任務(wù)，由若干緊密聯(lián)系的班組所組成的最基層的現(xiàn)場管理單位。5．作業(yè)長是作業(yè)區(qū)的負(fù)責(zé)人，是生產(chǎn)第一線的作業(yè)管理指揮者，是公司生產(chǎn)經(jīng)營最基層的管理者。重點(diǎn)作業(yè)長制中心計劃值管理目標(biāo)設(shè)備點(diǎn)檢定修制標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)準(zhǔn)繩自主管理基礎(chǔ)圖21 作業(yè)長制在五制配套管理中的定位2．作業(yè)長在作業(yè)區(qū)管理中的權(quán)限和責(zé)任⑴作業(yè)長權(quán)限作業(yè)長有以下五大權(quán)限：① 對所轄作業(yè)區(qū)有生產(chǎn)作業(yè)指揮權(quán)。② 按“工序服從”原則，負(fù)責(zé)主工序、主體業(yè)務(wù)的作業(yè)長對跨工序、跨部門的協(xié)作作業(yè)有管理權(quán)。③ 根據(jù)目標(biāo)管理和分層管理的原則，作業(yè)長有權(quán)根據(jù)公司經(jīng)營管理目標(biāo)的分解，制定本作業(yè)區(qū)員工業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)并組織實(shí)施，對本作業(yè)區(qū)員工的獎金分配有決定權(quán)。④ 根據(jù)公司《崗位聘用管理辦法》，對本作業(yè)區(qū)員工(含班組長)有崗位組聘權(quán)。⑤ 本作業(yè)區(qū)內(nèi)符合作業(yè)長選拔條件的員工參加作業(yè)長崗位資格培訓(xùn)的推薦權(quán)。⑵ 作業(yè)長的主要職責(zé)作業(yè)長主要有以下5方面的職責(zé)：① 業(yè)務(wù)管理。按作業(yè)區(qū)管理要求，總體負(fù)責(zé)本作業(yè)區(qū)的安環(huán)、作業(yè)、技術(shù)、質(zhì)量、設(shè)備、成本等業(yè)務(wù)管理工作，完成作業(yè)區(qū)工作目標(biāo)和任務(wù)(具體按公司標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)示范作業(yè)區(qū)管理要求執(zhí)行)。② 隊(duì)伍管理。認(rèn)真執(zhí)行公司各項(xiàng)人力資源管理制度和規(guī)定，對作業(yè)區(qū)人員實(shí)施績效考核、并與作業(yè)區(qū)員工獎金分配、激勵、崗位管理、培訓(xùn)等相結(jié)合；圍繞作業(yè)區(qū)工作重點(diǎn)和生產(chǎn)難點(diǎn)，組織開展攻關(guān)、創(chuàng)新活動。③ 班組建設(shè)。認(rèn)真組織實(shí)施公司制定的班組管理規(guī)定，推進(jìn)班組建設(shè)活動，努力把每個班組建設(shè)成高效的作業(yè)單元；建立本作業(yè)區(qū)班組長管理工作標(biāo)準(zhǔn)，對班組長實(shí)施動態(tài)管理。④ 文明作業(yè)管理。在本作業(yè)區(qū)實(shí)施定置化管理，做好5S(清理、清潔、整理、整頓、素養(yǎng))工作；嚴(yán)格執(zhí)行作業(yè)規(guī)范和員工行為規(guī)范。⑤ 基礎(chǔ)管理。對本作業(yè)區(qū)各項(xiàng)基礎(chǔ)管理推進(jìn)工作負(fù)有直接管理責(zé)任并具體組織實(shí)施，同時，根據(jù)公司相關(guān)要求和作業(yè)區(qū)實(shí)際情況，對各項(xiàng)基礎(chǔ)管理內(nèi)容開展調(diào)整、完善、提高、創(chuàng)新工作，提高作業(yè)區(qū)工作質(zhì)量和管理水平。⑶ 作業(yè)長管理的六項(xiàng)任務(wù)① 安全：作業(yè)長在安全的主要工作不是如何去處理好事故，而是事先設(shè)定多少完備的預(yù)防措施。② 士氣：士氣受多種因素影響，包括用人合理性，評價指標(biāo)公正性，人際關(guān)系和諧性，對企業(yè)前景信心度、管理人員管理藝術(shù)性等等。③ 產(chǎn)量：作業(yè)長要保證按時完成規(guī)定的產(chǎn)量任務(wù)，要明確產(chǎn)量和質(zhì)量、產(chǎn)量和成本、產(chǎn)量和安全、產(chǎn)量和管理的關(guān)系。④ 質(zhì)量：質(zhì)量是企業(yè)的生命，是現(xiàn)場與市場共同關(guān)心的焦點(diǎn)，作業(yè)長讓員工明確每一個下工序都是用戶的觀念，積極采用適合本作業(yè)區(qū)質(zhì)量管理與控制的手段。⑤ 成本：成本競爭是企業(yè)進(jìn)行價格競爭的基礎(chǔ)，作業(yè)長應(yīng)樹立成本意識，會采取成本分析和控制的方法。⑥ 交貨期：在其他條件相同的情況下，交貨期越短企業(yè)越具有競爭優(yōu)勢，作業(yè)長要妥善安排作業(yè)計劃的落實(shí)，保證按期交貨。⑷ 公司對作業(yè)長的管理要求。① 完成作業(yè)區(qū)工作目標(biāo)和任務(wù)；② 抓好作業(yè)區(qū)隊(duì)伍建設(shè)，包括崗位協(xié)力人員；③ 落實(shí)標(biāo)準(zhǔn)化管理職責(zé)；④ 建立完善作業(yè)區(qū)管理機(jī)制；⑤ 引導(dǎo)作業(yè)區(qū)管理創(chuàng)新；⑥