常見的工資管理模式(已修改)
2025-04-19 21:26 本頁面
【正文】 常見的工資管理模式講師：曹子祥企業(yè)中，不同類別的崗位實行的薪酬制度不同，如高管實行年薪制、營銷人員實行提成工資制、生產性崗位實行計件（或產量）工資制，這些不同類別的崗位實行的不同工資管理模式，就構成了薪酬體系。在薪酬體系的基礎上，形成了企業(yè)的薪酬方案。一般來說，企業(yè)中的薪酬模式主要有：年薪制、崗位績效工資制、提成工資制、計件工資制/產量工資制、協(xié)議工資制和市場工資制。通常，后兩種工資制統(tǒng)稱為協(xié)議工資制。公司總部和下屬業(yè)務單元，可以根據(jù)崗位性質、層級的不同，選擇若干工資薪酬模式，形成整個公司的薪酬體系。如果企業(yè)實施的是純粹的崗位工資制，沒有提成工資、年薪、績效工資等，就是“一崗一薪，崗變薪變”，這種情況下，就要進行崗位評價。純粹的崗位工資薪酬制定包括四點：第一，確定薪點值；第二，給每一個薪點賦值；第三，初步確定工資水平，計算過程是每個薪點價值乘以薪點值；第四，在實踐中進行調整。純粹的崗位工資制會引發(fā)如下問題：第一，員工逃避責任，也就是純粹的崗位工資制會使員工“各司其職”，形成“各人自掃門前雪，莫管他家瓦上霜”的局面；第二，重視崗位職權，強化自上而下的決策和信息傳遞機制，不利于橫向的協(xié)作和下級向上級的反饋；第三，崗位工資基于崗位評價，重新評價崗位價值要花費大量的時間和成本；第四，同樣的崗位，任職者不同，導致薪酬失當，因此現(xiàn)代薪酬管理提倡“同崗不同酬”，要考慮人崗匹配、績效表現(xiàn)、市場稀缺性等多個方面；第五，鼓勵晉升行為，這樣會使企業(yè)的層級非常多，不利于橫向流動和高效管理。所以，現(xiàn)代企業(yè)要打破純粹的崗位工資制，建立薪酬體系，組合不同的薪酬模式。為應對純粹崗位工資制引發(fā)的問題，可采取以下對策：第一，寬帶薪酬，就是同一個崗位的薪酬是波動的，有很多檔，人崗匹配度不同，檔就不同；第二，增加激勵性薪酬，該方法解決了“一崗一薪，做多做少都一樣”的問題；第三，增加技能工資和專業(yè)技術工資；第四，組織扁平化，增加彈性。實際上，組織扁平化和打破純粹的崗位工資制是同時進行的。一、年薪制一般來說，年薪制的實行范圍包括：第一，公司總裁、副總裁等公司高管，以及下屬各個業(yè)務單元（或事業(yè)部）的總經理、副總經理。如果董事長兼任總裁，則其薪酬方案也采用年薪制。第二，大型企業(yè)或上市公司的財務總監(jiān)。所謂大型企業(yè)，是指規(guī)模較大、牽涉資金龐大的企業(yè)。另外，公司上市后，可以大量融資，資金運作底盤變大，在這種情況下，財務總監(jiān)通常也被納入年薪制的系列，進入高管層，同時對上市公司高管的薪酬調整要進行公告。企業(yè)部分崗位實施年薪制的理由有兩個：第一，對公司的總體效益產生直接的重大影響。第二，其績效周期、考核周期比較長。實施年薪制，也就是說總體收入在一年工作完成后才能夠拿到，平時只能拿到基本年薪。年薪＝基本年薪＋績效年薪＋超額利潤獎金＋福利＋特殊獎年薪計算公式中，基本年薪是指公司效益達到一定的績效指標時，年薪制員工的年固定收入；基本年薪加績效年薪是年薪制員工的薪酬水平。薪酬水平呈曲線，公司效益超出指標越多，曲線斜率越大、收入越多，當達到一定峰點時停止。假如某高管的年薪為100萬元，將基本年薪定為60萬元，則其各項收入的計算過程如下：年薪制員工的月薪＝基本年薪247。12績效年薪＝（年薪總額40%）公司年度考核系數(shù)個人年度考核系數(shù)＋超額績效年薪績效年薪計算公式中，各公司年度考核系數(shù)不同（如0～100%）是由于用于績效考核的比例不同造成的，也就是超額收益的斜率不同。其中進行績效考核的年薪占年薪總額的比例可根據(jù)公司實際情況做調整。超額績效年薪＝（年薪總額40%）公司超額年度考核系數(shù)個人年度考核系數(shù)超額績效年薪計算公式中，公司超額年度考核系數(shù)（如0～200%）會隨著公司效益的增加而變化。其中進行超額績效考核的年薪與進行績效考核的年薪等于年薪總額。超額利潤獎金＝超額獎金額度個人超額獎金分配系數(shù)（本人年薪基數(shù)本人年度考核系數(shù)）247?！疲▊€人年薪基數(shù)個人年度考核系數(shù)）超額利潤獎金計算公式中，超額利潤獎金不是年薪的必要組成部分。超額利潤獎金是股東從企業(yè)利潤中拿出的一部分（不屬
公司管理相關推薦
鄂ICP備17016276號-1