【正文】 績效考核與薪資管理講座21 / 23目 錄 第一章 績效考核一、 如何進行績效考核二、 績效考核的基本方法 第二章 薪資管理一、 薪資管理的重點二、 如何進行工作評價三、 薪資調(diào)查第一章 績 效 考 核一、如何進行績效考核1．考核的目的是什么 一提到考核，管理者首先想到獎懲的問題。其實不然，考核的功能遠遠超過獎懲的意義。在管理過程中，我們時時要考慮“人”與“工作”之間關(guān)系的調(diào)整，或升或降，或者平行調(diào)整，或者進行培訓，而這些管理的決策信息大部分來自于考核。考核的基本功能是提取有關(guān)人與工作相互適應關(guān)系的信息，以便管理者根據(jù)信息進行準確的決策和合理的調(diào)整。因此我們說，考核具有發(fā)掘人才、培訓、調(diào)整人事安排、調(diào)整報酬分配以及決定獎懲的功能。 在人力資源管理中，考核的獎懲功能是比較弱的，問題的關(guān)鍵是如何改進人和工作的分配和提高工作績效，而傳統(tǒng)的考核只是確認事實、決定獎懲。這是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理與傳統(tǒng)勞動人事管理在考核上的本質(zhì)差別。從心理學的角度來看，考核應具有“導向性”、“反饋性”和“懼怕性”的作用。考核的導向性心理作用，指的是考核的內(nèi)容和標準應該是人所共知的，并且在考核開始之前（比如說在一年的年初）很長時間就確定下來。只有這樣，員工才會自覺地用這些標準來要求自己，有效地控制自己的行為和工作結(jié)果。這要比考核時確認事實、決定獎懲有意義得多?？己说姆答佇宰饔茫侵敢芽己说慕Y(jié)果具體地反饋給員工本人，使其知道自己需要在哪些方面繼續(xù)堅持下去，哪些方面加以改善，提高工作的有效性?？己说膽峙滦?，是指考核給員工帶來的心理壓力，這種壓力在某種程度上起著調(diào)節(jié)員工行為的作用。員工并不是懼怕考核本身，而是懼怕考核的結(jié)果會給自己帶來什么不利。因此，公正地使用考核結(jié)果是建立考核威信所不可缺少的重要環(huán)節(jié)。由此可見，做好考核工作是人力資源管理的非常重要的管理內(nèi)容。2．考核應按什么樣的程序來進行 考核是一項非常細致的工作，必須嚴格地按一定的程序來進行?？己说幕境绦蛞妶D11。確定工作要項 根據(jù)工作說明書確定考核的標準 根據(jù)工作要項考核實施 根據(jù)考核標準 下 考核面談 次 根據(jù)考核結(jié)果 考制定績效改進計劃 核 根據(jù)面談 績效改進指導 根據(jù)績效改進計劃圖11 考核的基本程序 （1）科學地確定考核的基礎(chǔ)，它包括： ①確定工作要項：一項工作往往由許多活動所構(gòu)成，但考核不可能針對每一個工作活動內(nèi)容來進行，因為這樣做，一是沒有必要；二是不易操作。我們所指的工作要項，一般是指工作結(jié)果對組織有重大影響的活動或雖然不很重要但卻是大量重復的活動。一個工作，其工作要項的選擇不超過48個，抓住了工作要項，就等于抓住了工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也就能夠有效地組織考核。 例如，一個辦公室的文秘工作，活動內(nèi)容多而雜，比方說有速記口述文件、撰寫日常文書記要、繕打文書報告、電話活動、會議安排、篩選來訪人員、篩選來信來函、整理文件和公文檔案等。在這些工作活動之中，速記、打字、電話、檔案、訪客和郵件篩選是比較重要的活動，可以視為工作要項。 ②確定績效標準：績效應以完成工作所達到的可接受程度為標準，不易定得過高。由于績效標準是考核判斷的基礎(chǔ)，因此必須客觀化、定量化。具體做法是將考核要項逐一進行分解，形成考核的判斷基準。例如，辦公室秘書的報表工作，可以用差錯數(shù)量來衡量，并分出等級： 一級：完全沒有計算錯誤和報錯材料的情況； 二級：一個月中，只有一次錯誤； 三級：一周出錯四次以內(nèi)，但僅發(fā)生一次； 四級：一周出現(xiàn)六次以內(nèi)錯誤，但僅發(fā)生一次； 五級：一周出現(xiàn)七次錯誤，但僅發(fā)生一次；六級：一個月中錯誤平均每周四次?？雌饋順藴蔬^細了，非一般管理水平所能做到。當管理水平不高的時候，標準也可以適當放寬一些，可以按如下方式制定。 一般性文書工作： （i）根據(jù)口述或手稿打字，打出的文件沒有文字、語法錯誤和涂改痕跡； （ii）復印打出的文件前應先交主管校讀，然后再行復印，并將原稿存檔； （iii）文書工作在指定時間內(nèi)完成。 （2）評價實施：如何消除評價中的非客觀因素是考核的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，具體做法是將工作的實際情況與考核標準逐一對照，判斷績效的等級。此時容易產(chǎn)生兩個方面的問題：一是主觀效應；二是成見效應。 主觀效應產(chǎn)生的原因在于： ①受過去記錄的影響：某個員工以前的工作績效很好，因此會推斷現(xiàn)在也好； ②相容性：對那些見解、性格等相同的人有寬容的傾向； ③近期效應：由某人最近表現(xiàn)好而推斷一貫表現(xiàn)好； ④獨具效應：因某人的某一特殊條件（如能言會道、儀表不凡、高學位、同鄉(xiāng)）而寬容； ⑤盲點效應：因考核者本人也具有同類缺點而看不見下屬的缺點； ⑥無怨言偏差：由于沒有聽見抱怨而認為沒有缺陷等。 成見效應產(chǎn)生的原因在于： ①完美主義：要求過高，評價過低，以至使人失望； ②部下反調(diào)：對經(jīng)常提意見的部下評價過低； ③弱隊一員：弱隊中最好的人比不上強隊中最差的人； ④驟變效應：因最近的一次失誤，使原先的有利印象完全改變； ⑤人格效應：當下屬缺乏主管認為應具備的品質(zhì)時，會被過低地評價； ⑥自我比較效應：主管用自己的工作風格、方式來評價下屬等。 考核的評價可以是單一方位（直接上級），也可以是多方位的，這取決于考核的性質(zhì)和目的。一般來說，考核應以單一方位為好。因為直接上級對員工一貫的工作情況最為了解，容易客觀地進行評價。多方位的考核操作比較困難，而且由于評價的角度不一樣，不便整理，也難以公正。 （3）評價面談：面談是考核中的一項重要技術(shù)，但常常被忽略?？己嗣嬲動形鍌€方面的功能： ①通過面談，雙方形成對績效評價的一致看法； ②指出下屬優(yōu)點所在； ③指出下屬缺點所在； ④提出改進計劃并對改進計劃形成一致的看法； ⑤對下一階段工作的期望達成協(xié)議。 在評價面談中，有幾個方面是應該注意的： ①建立彼此相互信任的關(guān)系，創(chuàng)造有利的面談氣氛； ②清楚地說明面談的目的，鼓勵下屬說話，傾聽而不要打岔； ③避免對立和沖突； ④集中精力討論績效而不是性格； ⑤集中對未來的績效改進，而不是追究既往； ⑥優(yōu)缺點并重； ⑦以積極的方式結(jié)束面談。 經(jīng)過這樣的面談，下屬在離開你的時候，會滿懷積極的態(tài)度，而不是不滿的情緒。這正是我們所追求的效果。 （4）制定績效改進計劃：績效改進計劃是考核工作最終的落腳點。一個切實可行的績效改進計劃應包括以下要點： ①切合實際：