海王品牌戰(zhàn)略診斷(已修改)
2025-04-25 05:18 本頁面
【正文】 海王品牌戰(zhàn)略診斷2003年4月15日，海王生物2002年度的年報出臺了，數(shù)據顯示在2002年度里，海王生物的主營業(yè)務收入約8。3億，實現(xiàn)利潤為4222萬，每股收益為0。13元，收益率為2。5%，廣告投入約1。33億。比較2001年，主營業(yè)務收入約7。65億，實現(xiàn)利潤為6965萬，每股收益為0。31元，收益率為4。21%，廣告費投入１８７億元。 2003年第一季度主要財務指標顯示，%，竟然是虧損？2002年報還顯示了其主要產品的銷售業(yè)績，如銀得菲約1。18億，金樽為9304萬，銀杏葉片為8832萬。數(shù)字說明什么呢？就銀得菲而言，其在感冒藥市場的份額不超過3%，排名也在10名之外，更不能與“康泰克”相提并論，中美史克在2001年的銷售額是11億左右；就銀杏葉片而言，屬心腦血管中成藥中的銀杏制劑產品，其與同類產品（天保寧、舒血寧）比較，后兩者在2001年的銷售額是6個億。如果僅從其廣告投放的產品而言，2002年度投入1元廣告僅產出2。25元銷售，即投入了1。32億廣告費，產出了約3個億的銷售額，就是說，若非海王其他產品的銷售利潤，就上述三大產品而言，絕對是個虧損。單純從數(shù)字上看，海王近兩年的品牌工程是不利的，被不少營銷咨詢人士稱為“沒有銷量的品牌工程”。但讓人百思不解的是，作為一個重金在握的上市公司，為什么在導入了品牌戰(zhàn)略后，在當今中國這個市場尚不細分、競爭還不白熱、消費者遠未成熟的營銷環(huán)境下，在一個堪稱完美的媒介計劃下，短短2年間在全國范圍里投下巨額廣告，一個耳熟能詳?shù)钠放疲瑓s未能一炮走紅呢？而作為海王的同行，少了些唯美的創(chuàng)意表現(xiàn)，甚至于惡俗，媒介計劃也是拾遺補缺般，同樣的廣告轟炸，哈藥成功了，腦白金成功了，腦白金甚至在2003新春的一周內創(chuàng)造了7個億的銷售奇跡，為什么惟獨海王是如此命運呢？我們認為，海王做品牌是正確的，品牌不能成為海王問題的替罪羊，這一切的根本不在品牌戰(zhàn)略本身，而在于是否能正確認識與合理運用品牌戰(zhàn)略。海王問題的根源在于沒有站在戰(zhàn)略的高度理解品牌的規(guī)劃與實施。什么是品牌戰(zhàn)略規(guī)劃？可以說，當今中國企業(yè)普遍缺乏以品牌識別為中心的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，缺少品牌建設的一致性方向，傳播與推廣往往為“信天游”，以至于品牌資產始終難以積累。在這種情況下，國內不少知名企業(yè)居安思危，從早期的深圳潤訊、三九與海爾、科龍，再到近期的中糧、普天，紛紛引入外腦，導入了品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，意圖打造強勢品牌。但品牌戰(zhàn)略規(guī)劃究竟是何物？它的具體內容？步驟與層次？作用目的？該如何導入？針對這些問題，即使在咨詢業(yè)內也是語焉不詳，甚至是魚龍混雜的。有的將“品牌模式”等同于“品牌戰(zhàn)略”，甚至于將“品牌定位”等同于“品牌戰(zhàn)略”。其實呢，品牌戰(zhàn)略就是建立以塑造強勢品牌為核心的企業(yè)戰(zhàn)略，高屋建瓴地將品牌建設提升到企業(yè)經營戰(zhàn)略的高度，其核心在于尋找與企業(yè)匹配的并有可靠支撐的品牌識別，為品牌建設設立目標、方向、原則與指導策略，為日后的具體品牌建設戰(zhàn)術與行為制定《憲法》。它解決的是品牌的根本問題，包括品牌的屬性、結構、范圍、內涵與愿景等。品牌戰(zhàn)略規(guī)劃大致包括品牌化決策、設立品牌愿景、選擇品牌模式、品牌識別與延伸規(guī)劃、管理規(guī)劃、與CS、CIS等戰(zhàn)略之間的整合、戰(zhàn)略導入等方面。它是綱領性的、指導性的、競爭性的，而不是具體的戰(zhàn)術性執(zhí)行方案，更不是簡單一個品牌口號和核心價值。海王的品牌戰(zhàn)略旅程海王，作為國內醫(yī)藥界屈指可數(shù)的幾家上市公司，在走出了多元化陷阱，成功地完成了資本運作后，開始確立了品牌經營的方向。首先讓我們做個掃描式的回顧：amp。61548。 （導入期）2000年9月，策劃公司花了2個月時間進行了嚴謹?shù)膬韧獠空{查，拿出了有針對性的品牌診斷書；amp。61548。 （規(guī)劃期）2000年底，策劃公司在品牌診斷的基礎上，完成了《２１世紀海王集團品牌戰(zhàn)略實施規(guī)劃》，確立了品牌核心價值與在未來成為健康產業(yè)的強勢品牌的戰(zhàn)略目標。amp。61548。 （高潮一期）2001年伊始，大規(guī)模的品牌傳播運動，銀得菲等四大名旦在經品牌整合后登臺亮相，憑借精妙獨到與精準有序的傳播策略，異軍突起，迅速地成為了婦孺皆知的知名品牌。amp。61548。 （低谷期）2002年4月，久盼出臺的2001年年報揭示利潤額不足預期的50%，董事會公開向投資者致歉。一時間“眾口鑠金”，海王的品牌戰(zhàn)略開始受到媒介的質疑。amp。61548。 （高潮二期）2002年，“入地”年，繼續(xù)大規(guī)模的“空中轟炸”，輔助店頭廣告、終端促銷等地面戰(zhàn)。品牌與產品之間的互動效應初顯。amp。61548。 （危機期）2003年4月，2002海王年報與2003首季報出臺，業(yè)績下滑，乃至虧損。頓時，“三大常識性錯誤”“八大危機”等論述泛濫，海王品牌戰(zhàn)略受到了深層次的質疑。海王，有規(guī)劃就有品牌嗎？回顧海王的品牌戰(zhàn)略之旅，可以說海王導入品牌戰(zhàn)略的成功之處很多，我們在這也不多言。我們認為“最好的學習是從失利中學習” 從失利中吸取教訓，不僅來得更加容易，而且對其中有成敗因素也將得出更透徹的分析。在筆者看來，品牌戰(zhàn)略解決的是“做正確的事情”的問題，品牌傳播是“正確地做事情”，品牌戰(zhàn)略規(guī)劃為品牌傳播設定了基本的方向與原則，而品牌傳播無非是按照品牌戰(zhàn)略的規(guī)劃不折不扣地有效執(zhí)行。海王品牌傳播的對與否不是決定海王命運的根源，為什么海王的品牌工程是一場沒有銷量的工程的關鍵是由品牌戰(zhàn)略規(guī)劃上的缺陷所導致的，集表現(xiàn)在以下幾個方面，值得商榷。（一）倉促片面的品牌診斷所謂品牌診斷，簡言之就是對品牌資產、品牌與消費者關系和品牌與競爭品牌關系等三方面進行的測試與調查。它運用定性與定量的方法和聯(lián)想、投射、擬人、對比等手段，針對消費者等多種群體，測試他們對目前品牌的認知與感受狀況。它是制定品牌戰(zhàn)略的第一步，目的在于清晰地描繪出品牌的現(xiàn)實狀態(tài)，為以后的品牌戰(zhàn)略與傳播規(guī)劃奠定基礎。據悉，在2000年78月間，海王首先針對員工進
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