【正文】 “視覺健康” ，極賦針對(duì)性；而高博特的“健康”是樸素平實(shí)的“平衡”，很容易讓人理解接受。而海王的品牌識(shí)別恰恰忽視了具體細(xì)節(jié)上的規(guī)劃，重設(shè)計(jì)而輕行為，最終必然導(dǎo)致品牌傳播上的混沌乏力。而海王就沒有認(rèn)識(shí)到主副品牌模式的本質(zhì)，為企業(yè)的規(guī)模與實(shí)力所迷惑，忽視了品牌資產(chǎn)現(xiàn)狀，海王本身不是成功品牌，僅僅是一個(gè)企業(yè)名稱而已，根本不存在延伸力。如統(tǒng)一的“鮮橙多”果汁、盤龍?jiān)坪５摹芭哦攫B(yǎng)顏膠囊” 、紅星的“二鍋頭”還有赫赫有名的六味地黃丸事件，它們都只是一個(gè)產(chǎn)品類別或工藝的名稱，任何企業(yè)都可以用，企業(yè)花巨資啟蒙了的市場(chǎng)，卻被大量的跟進(jìn)者分享了。從海王的狀況來看，海王目前實(shí)施的還是傳統(tǒng)的市場(chǎng)部管理機(jī)制，按醫(yī)藥與保健品劃分為粗放的兩大類。25 / 25。品牌管理的組織保障何在？機(jī)制呢？是以產(chǎn)品為中心還是以類別為中心實(shí)施管理？是品牌經(jīng)理制還是傳統(tǒng)的職能部門？《品牌識(shí)別手冊(cè)》、《品牌傳播手冊(cè)》等相關(guān)管理手冊(cè)呢？我們認(rèn)為，一個(gè)完整的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃如果缺少了細(xì)致深入的導(dǎo)入流程，或僅僅局限于企業(yè)高層的宣講，而不能成為企業(yè)內(nèi)部上下員工的基本共識(shí)，它勢(shì)必會(huì)影響戰(zhàn)略的實(shí)施，畢竟戰(zhàn)略的執(zhí)行者還是具體的基層人員。產(chǎn)品類別不適合作為副品牌基于副品牌的特征與作用，為能生動(dòng)形象地表達(dá)產(chǎn)品特點(diǎn)或情感色彩，副品牌一般采用相當(dāng)形象的口語化、通俗化的語匯。但囿于對(duì)主副品牌模式的認(rèn)識(shí)，忽視了以下幾個(gè)基本事實(shí)： 主副品牌模式的本質(zhì)是品牌延伸策略縱觀品牌的發(fā)展史，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，早期品牌往往是以獨(dú)立的產(chǎn)品品牌和綜合的企業(yè)品牌形式存在的，如國外創(chuàng)建于1849年的輝瑞、1863年的喜力和誕生于80年代的海爾、999等品牌。但不知是疏忽還是時(shí)間倉促原因，策劃公司雖對(duì)海王品牌在產(chǎn)品、企業(yè)、個(gè)性等方面作了規(guī)劃，但都只是蜻蜓點(diǎn)水式的點(diǎn)到為止。但具體究竟傳達(dá)了什么？信息雜亂，難以記憶。但在進(jìn)入了以消費(fèi)者為中心的90年代后，隨著企業(yè)形象的泛濫，CIS卻隕落了。它反映了海王的終極目標(biāo)：推動(dòng)民族醫(yī)藥工業(yè)發(fā)展，為人類健康謀福利。感冒藥是一個(gè)傳統(tǒng)成熟產(chǎn)品，處于市場(chǎng)成熟期，競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，市場(chǎng)成長趨緩。海王品牌傳播的對(duì)與否不是決定海王命運(yùn)的根源，為什么海王的品牌工程是一場(chǎng)沒有銷量的工程的關(guān)鍵是由品牌戰(zhàn)略規(guī)劃上的缺陷所導(dǎo)致的，集表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面，值得商榷。 （高潮一期）2001年伊始，大規(guī)模的品牌傳播運(yùn)動(dòng)，銀得菲等四大名旦在經(jīng)品牌整合后登臺(tái)亮相，憑借精妙獨(dú)到與精準(zhǔn)有序的傳播策略，異軍突起，迅速地成為了婦孺皆知的知名品牌。什么是品牌戰(zhàn)略規(guī)劃？可以說，當(dāng)今中國企業(yè)普遍缺乏以品牌識(shí)別為中心的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，缺少品牌建設(shè)的一致性方向，傳播與推廣往往為“信天游”，以至于品牌資產(chǎn)始終難以積累。5%，廣告投入約1。數(shù)字說明什么呢？就銀得菲而言，其在感冒藥市場(chǎng)的份額不超過3%，排名也在10名之外，更不能與“康泰克”相提并論，中美史克在2001年的銷售額是11億左右；就銀杏葉片而言，屬心腦血管中成藥中的銀杏制劑產(chǎn)品，其與同類產(chǎn)品（天保寧、舒血寧）比較，后兩者在2001年的銷售額是6個(gè)億。首先讓我們做個(gè)掃描式的回顧：amp。amp。（二）粗糙簡(jiǎn)陋的戰(zhàn)略愿景正確的戰(zhàn)略從樹立正確的目標(biāo)開始，戰(zhàn)略的本質(zhì)是抉擇、權(quán)衡和各適其位，在于你必須為你準(zhǔn)備達(dá)到的目標(biāo)設(shè)定界限。因此核心價(jià)值成了品牌識(shí)別與傳播活動(dòng)的原點(diǎn)，即品牌的所有傳播行為必須圍繞品牌核心價(jià)值而展開，對(duì)品牌核心價(jià)值做具體的體現(xiàn)與演繹，并豐滿和強(qiáng)化品牌核心價(jià)值。其實(shí)，品牌口號(hào)是建立在企業(yè)與消費(fèi)者內(nèi)外互動(dòng)的交流過程，企業(yè)不僅僅要關(guān)心自己 “想說什么？”，也要關(guān)注消費(fèi)者“想聽什么？”，最好自己主動(dòng)讓位于消費(fèi)者，讓消費(fèi)者能以主人的身份說出企業(yè)的理念，轉(zhuǎn)化語言模式。 錯(cuò)誤地認(rèn)為核心價(jià)值就是一句品牌口號(hào)從提煉核心價(jià)值的方式與過程看，策劃公司展開了“動(dòng)腦會(huì)議”，集中了600多條口號(hào)，經(jīng)篩選，最終確定了“海王，健康成就未來”這句經(jīng)典口號(hào)，實(shí)際上落入了將品牌的核心價(jià)值等同于一句品牌口號(hào)的陷阱。即使與安利的“有健康，才有未來”比較，安利的簡(jiǎn)單告白也很親切樸實(shí)，絕對(duì)不如海王“健康成就未來”來得高遠(yuǎn)空曠。大家知道，寶潔洗發(fā)水采取的是多品牌模式，其下屬海飛絲、飄柔、潘婷、沙宣分別以“去屑”“柔順”“健康亮澤”“專業(yè)”等不同定位，取得公認(rèn)的成功。“強(qiáng)生—泰諾”所宣傳的是“強(qiáng)生泰諾，信心承諾”。海王只是一個(gè)企業(yè)名稱，是一個(gè)注冊(cè)商標(biāo)而已，決非品牌，更談不上是成功品牌。更值得關(guān)注的是，海王的品牌戰(zhàn)略沒能與企業(yè)CIS戰(zhàn)略進(jìn)行有機(jī)的整合，將“健康成就未來”的企業(yè)理念誤作為品牌的核心價(jià)值，將企業(yè)形象與品牌形象和企業(yè)形象與產(chǎn)品品牌混為一談，建議海王不妨向同城的太太、三九學(xué)習(xí)，扎扎實(shí)實(shí)打造產(chǎn)品品牌，同時(shí)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)與CIS工程，樹立誠實(shí)守信的經(jīng)營作風(fēng)，打造健康的企業(yè)形象，以實(shí)現(xiàn)“企業(yè)形象與品牌形象”和“企業(yè)品牌與產(chǎn)品品牌” 之間的辨證統(tǒng)一。布萊德爾曾經(jīng)如此總結(jié)此次戰(zhàn)爭(zhēng)：“在一個(gè)錯(cuò)誤的時(shí)間，在一個(gè)錯(cuò)誤的地點(diǎn)，與錯(cuò)誤的敵人，進(jìn)行一場(chǎng)錯(cuò)誤的戰(zhàn)爭(zhēng)”。即使作為企業(yè)品牌，海王也只是一個(gè)未來的企業(yè)品牌，企業(yè)品牌的打造關(guān)鍵在于企業(yè)文化與企業(yè)形象工程。它們往往突出的是產(chǎn)品品牌，而非企業(yè)品牌，優(yōu)秀的企業(yè)品牌只是對(duì)具體產(chǎn)品品牌作出信譽(yù)、技術(shù)、服務(wù)上的保證與承諾。而海爾、海信等國內(nèi)企業(yè)一般采取單一品牌模式，在眾多領(lǐng)域也取得了成功。品牌是建立在消費(fèi)者的心目中的有關(guān)產(chǎn)品與消費(fèi)者之間的關(guān)系和紐帶。又如維珍（Virgin）航空的品牌的核心價(jià)值就包括以下四點(diǎn)：服務(wù)品質(zhì)、創(chuàng)新精神、富有情趣與物超所值，而不是所謂“做得最好，做得最妙”一句口號(hào)。 誤將企業(yè)形象等同于品牌形象“健康成就未來”樹立的是企業(yè)形象而不是品牌形象。但“品牌的核心價(jià)值”并不一定是感性的精神主張，也可能是理性的功能訴求，或是理性與感性的混合體，如Pamp。它大致包括界定層次與內(nèi)涵、設(shè)計(jì)階梯發(fā)展階段和制定明確的可衡量的具體指標(biāo)等內(nèi)容。 （危機(jī)