【正文】 “銀得菲”等副品牌在傳播上并駕齊驅(qū)，甚至突出的是副品牌，本末倒置，違背了副品牌的初衷。所謂“皮之不存，毛將焉附”，作為副品牌的銀得菲、銀杏葉片、金樽和牛初乳怎能分享主品牌的威力呢？主副品牌模式不同于背書（擔(dān)保）品牌主副品牌模式一般是以“產(chǎn)品品牌+產(chǎn)品品牌”的形式存在的，而非“企業(yè)品牌+產(chǎn)品品牌”，如“長虹—喜臨門”彩電中的“長虹”更多的不是作為企業(yè)品牌而是首先作為彩電產(chǎn)品的類別品牌存在的。由此，主副品牌模式成為了很多中國企業(yè)的新寵。（五）理想形式的品牌模式在確立了核心價值后，海王針對自身原先雜而亂的品牌家族開刀。它涉及到包括品牌精神、品牌承諾、品牌個性和品牌與消費者關(guān)系的理念定位識別和包括產(chǎn)品行為、企業(yè)行為、行業(yè)行為、競爭行為、擬人行為等方面的行為定位識別與包括視覺符號和聽覺符號的符號定位識別等三大系統(tǒng)。它們都觸動了消費者的基本需求，而不是不著邊際的空洞概念，海王的“健康”恰恰缺少了消費者在情感上的觸動，少了與消費者的交流。讓我們看看耐克，它一般在廣告之后也存在彰顯其品牌核心價值的“JUST DO IT”（即想做就做），但其作品所演繹的故事與風(fēng)格是完全與“JUST DO IT”一脈相承的，是對所傳播內(nèi)容在精神意識層面上的高度凝煉與升化。大家都知道，作為“品牌教父”寶潔下屬的海菲絲的核心價值是“去屑”，舒膚佳的核心價值是“除菌”，而重慶奧妮是“植物一派”、舒蕾的飄影則是“去屑不傷發(fā)”，難道它們不是在陳述產(chǎn)品的獨特功能嗎？其實呢，作為品牌的核心價值可以是理性陳訴，也可以是感性陳訴，關(guān)鍵是：對于不同的行業(yè)和產(chǎn)品，觸動作為品牌擁有者的消費者的核心需求是不同的，同時還必須有別于競爭對手。這種著眼于塑造企業(yè)形象而一舉打開市場的做法，在改革開放初期，可以說是相當(dāng)有效的，如太陽神就憑借“太陽升起的時候”而紅遍中國。而以品牌的核心價值為中心的品牌口號，如納愛斯“不買貴的，只買對的”、美特斯幫威的“不走尋常路”就很經(jīng)典，它仿佛是消費者自己的語言，自己在說話，而非企業(yè)在灌輸和引導(dǎo)什么，它反映了他們的呼聲與追求。按策劃公司的思想，“健康成就未來”這句話給海王一個清晰的產(chǎn)業(yè)定位：健康產(chǎn)業(yè)。它是品牌識別的關(guān)鍵中心所在，是品牌的靈魂。銀得菲、金樽和銀杏葉片均不能充當(dāng)“喬丹”的角色。從后期的主副品牌模式選擇看來，此次診斷對海王的品牌資產(chǎn)的認(rèn)識不足，錯誤地選擇了本身僅是企業(yè)名的海王作為帶動副品牌的主品牌，忽視了對競爭品牌的比較研究，缺乏對消費者的“健康”意識的認(rèn)識。在筆者看來，品牌戰(zhàn)略解決的是“做正確的事情”的問題，品牌傳播是“正確地做事情”，品牌戰(zhàn)略規(guī)劃為品牌傳播設(shè)定了基本的方向與原則，而品牌傳播無非是按照品牌戰(zhàn)略的規(guī)劃不折不扣地有效執(zhí)行。 （高潮二期）2002年，“入地”年，繼續(xù)大規(guī)模的“空中轟炸”，輔助店頭廣告、終端促銷等地面戰(zhàn)。61548。它是綱領(lǐng)性的、指導(dǎo)性的、競爭性的，而不是具體的戰(zhàn)術(shù)性執(zhí)行方案，更不是簡單一個品牌口號和核心價值。海王問題的根源在于沒有站在戰(zhàn)略的高度理解品牌的規(guī)劃與實施。 2003年第一季度主要財務(wù)指標(biāo)顯示，%，竟然是虧損？2002年報還顯示了其主要產(chǎn)品的銷售業(yè)績，如銀得菲約1。13元，收益率為2。比較2001年，主營業(yè)務(wù)收入約7。如果僅從其廣告投放的產(chǎn)品而言，2002年度投入1元廣告僅產(chǎn)出2。但品牌戰(zhàn)略規(guī)劃究竟是何物？它的具體內(nèi)容？步驟與層次？作用目的？該如何導(dǎo)入？針對這些問題，即使在咨詢業(yè)內(nèi)也是語焉不詳，甚至是魚龍混雜的。61548。61548。61548。它運用定性與定量的方法和聯(lián)想、投射、擬人、對比等手段，針對消費者等多種群體，測試他們對目前品牌的認(rèn)知與感受狀況。所謂“品牌戰(zhàn)略愿景”，就是為品牌戰(zhàn)略設(shè)計了詳細(xì)的發(fā)展目標(biāo)、實現(xiàn)階段、具體的衡量指標(biāo)，為品牌戰(zhàn)略的實施明確了方向、過程、步驟。 “金樽”受市場規(guī)模的限制，不可能大有作為；銀杏葉片屬藥品，不受消費者所決定，更多的是受醫(yī)生影響，不適合做大眾傳播。如沃爾沃的核心價值是“安全”，海爾的核心價值是“真誠”。聽起來的確順理成章，打動人心。這個時候，企業(yè)口號才能與品牌口號統(tǒng)一起來。這在中國家電業(yè)更為典型，企業(yè)的知名度都相差無幾，誰又能說出海爾與長虹、康佳與海信之間企業(yè)形象孰優(yōu)孰劣呢？ 錯誤地認(rèn)為核心價值一定是感性的。中國很多企業(yè)都把品牌的核心價值等同于一句品牌口號，其實，品牌的核心價值常常不是單一的一項，它往往包括了功能性或情感性與自我表現(xiàn)型利益，不是一句口號所能概括的，如海爾的品牌核心價值就不僅僅是“真誠到永遠(yuǎn)”，起碼還包括“OEC零缺陷管理”、“國際星級服務(wù)”等內(nèi)容。它是得讓消費者感受到的，而不是企業(yè)自己自以為是的。它囊括名稱、包裝、聲譽、價值、個性和消費者自身的體驗和使用經(jīng)驗等異常豐富的內(nèi)涵，勢必需要從各個方面去做深入的界定。碩果僅存的惟獨是包括包裝、影視等品牌視覺形象。該模式可節(jié)省傳播費產(chǎn)生共享效應(yīng)，但當(dāng)某一產(chǎn)品出現(xiàn)問題，可能產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，株連九族，也往往造成品牌稀釋現(xiàn)象。由此可見，主副品牌模式的成功必須建立在一個成功的主品牌基礎(chǔ)上，它本質(zhì)上是一種品牌延伸策略，它需要利用消費者對現(xiàn)有成功主品牌的信賴和忠誠度，推動副品牌產(chǎn)品的銷售。主副品牌模式中主品牌往往代表的是一個類別的產(chǎn)品品牌，而不僅僅是個企業(yè)品牌，在宣傳上主品牌是重心，副品牌處于從屬地位。作為副品牌必須為主品牌注入新鮮感和興奮點，才能為消費者所注目，所以產(chǎn)品的名稱是不適合做為副品牌名的。但海王的歷史并不美妙，企業(yè)曾是危機(jī)重重，憑借資本運作起家，作為上市公司屢屢發(fā)生不誠信的言行，其僅有的企業(yè)形象也不美好。這一點，我們得好好向星巴克學(xué)習(xí)，星巴克先對職員而不是先對消費者建立星巴克品牌形象，且很少大打廣告向消費者介紹自己的產(chǎn)品有多好。從營銷即戰(zhàn)爭的角度看，海王也是在一個錯誤的時間（保健品的危機(jī)期），選擇了一個錯誤的市場（感冒藥、醒酒市場），選擇了錯誤的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)（品牌模式、廣告等），打了一場錯誤的