【正文】 “理論”與“數(shù)字”，更急于關(guān)注常青的現(xiàn)實(shí)之樹。2000年9月，在品牌診斷的基礎(chǔ)上，策劃公司完成了《２１世紀(jì)海王集團(tuán)品牌戰(zhàn)略實(shí)施規(guī)劃》，其中核心內(nèi)容涉及一個成就品牌的“三部曲”與三年目標(biāo)（2000年品牌規(guī)劃；2001年大規(guī)模傳播；2002年市場精耕；未來，加強(qiáng)品牌核心價值）和“球隊理論”（首推出幾名明星球員，找出“喬丹”（銀得菲、金樽等），追求復(fù)合產(chǎn)品銷量最大，組建一只“強(qiáng)勢球隊”）。據(jù)悉，在2000年78月間，海王首先針對員工進(jìn)行了為期數(shù)日的內(nèi)部訪談與問卷調(diào)查，而后鎖定在大本營所在地深圳開展了消費(fèi)者調(diào)查。頓時，“三大常識性錯誤”“八大危機(jī)”等論述泛濫，海王品牌戰(zhàn)略受到了深層次的質(zhì)疑。一時間“眾口鑠金”，海王的品牌戰(zhàn)略開始受到媒介的質(zhì)疑。61548。其實(shí)呢，品牌戰(zhàn)略就是建立以塑造強(qiáng)勢品牌為核心的企業(yè)戰(zhàn)略，高屋建瓴地將品牌建設(shè)提升到企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的高度，其核心在于尋找與企業(yè)匹配的并有可靠支撐的品牌識別，為品牌建設(shè)設(shè)立目標(biāo)、方向、原則與指導(dǎo)策略，為日后的具體品牌建設(shè)戰(zhàn)術(shù)與行為制定《憲法》。32億廣告費(fèi)，產(chǎn)出了約3個億的銷售額，就是說，若非海王其他產(chǎn)品的銷售利潤，就上述三大產(chǎn)品而言，絕對是個虧損。31元，收益率為4。海王品牌戰(zhàn)略診斷2003年4月15日，海王生物2002年度的年報出臺了，數(shù)據(jù)顯示在2002年度里，海王生物的主營業(yè)務(wù)收入約8。21%，廣告費(fèi)投入１單純從數(shù)字上看，海王近兩年的品牌工程是不利的，被不少營銷咨詢?nèi)耸糠Q為“沒有銷量的品牌工程”。它解決的是品牌的根本問題，包括品牌的屬性、結(jié)構(gòu)、范圍、內(nèi)涵與愿景等。 （規(guī)劃期）2000年底，策劃公司在品牌診斷的基礎(chǔ)上，完成了《２１世紀(jì)海王集團(tuán)品牌戰(zhàn)略實(shí)施規(guī)劃》，確立了品牌核心價值與在未來成為健康產(chǎn)業(yè)的強(qiáng)勢品牌的戰(zhàn)略目標(biāo)。amp。海王，有規(guī)劃就有品牌嗎？回顧海王的品牌戰(zhàn)略之旅，可以說海王導(dǎo)入品牌戰(zhàn)略的成功之處很多，我們在這也不多言。從其調(diào)查對象與區(qū)域而言，明顯不足，而“診斷書”也有“放之天下而皆準(zhǔn)”之嫌，如“品牌雜亂”“品牌識別不統(tǒng)一”“營銷模式過時”，尤其從后來“健康成就未來”的核心價值來自于“關(guān)在屋子”的創(chuàng)意思考來看，與診斷也根本不存在因果聯(lián)系。那么，目標(biāo)達(dá)成的具體時間、階段、步驟呢？可作日后評估審的衡量指標(biāo)何在？ 重點(diǎn)贏利的金牛品牌是誰呢？潛在的明星品牌呢？均不得而知。其實(shí)這些看似“無為”卻大“有用”的東西，卻為戰(zhàn)略實(shí)施做了一個嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目尚行苑治鲇媱潱鼮閷?shí)施過程建立了具體可供參照的評審標(biāo)準(zhǔn)。提煉品牌的核心價值關(guān)鍵在于反映企業(yè)的戰(zhàn)略思想與價值理念，同時，至少有一方面能與競爭品牌造成差異，能與消費(fèi)者產(chǎn)生共鳴。仔細(xì)斟酌，我們不難發(fā)現(xiàn)其中眾多誤區(qū)： 誤將企業(yè)口號等同于品牌口號“健康成就未來”是企業(yè)口號而不是品牌口號。它是海王企業(yè)的核心理念，是企業(yè)理念識別系統(tǒng)中的企業(yè)靈魂（宗旨）。必須是徹底的精神與文化層面的東西”。即使象索尼、松下、麥當(dāng)勞這樣的國際品牌，它們有突出的品牌口號嗎？可以說：沒有！品牌口號固然重要，但也千萬不要如此形式地把品牌的核心價值體現(xiàn)在一句口號上，而更多地將它貫徹到4P、6P乃至服務(wù)、研發(fā)上。 空洞遙遠(yuǎn)的“健康”“健康”的核心價值空而泛，它不僅僅適用于醫(yī)藥保健領(lǐng)域，同樣適用于與健康相關(guān)的食品、器材、運(yùn)動等領(lǐng)域?！捌放谱R別規(guī)劃”正是對品牌的所構(gòu)成與影響要素進(jìn)行科學(xué)有序的整理、取舍和分析，為品牌傳播做意識上的整合，并確立傳播的基本方向、內(nèi)容與形式。大家知道，優(yōu)秀的視覺形象的確能給消費(fèi)者留下良好印象，但它難以促成品牌在消費(fèi)者心目中形成一個生動、豐富并獨(dú)特的認(rèn)識，真正能觸動消費(fèi)者心智的往往是品牌的具體行為，如海爾得到我們的認(rèn)同，更多的在于其精細(xì)服務(wù)感受與“砸冰箱”“地瓜洗衣機(jī)”等品牌故事，而不僅僅是海爾兄弟的形象。主副品牌模式則結(jié)合了上述兩種模式的優(yōu)點(diǎn)，以一個成功品牌作為主品牌，涵蓋企業(yè)的系列產(chǎn)品，又給不同產(chǎn)品取一個生動活潑、富有魅力的名字作為副品牌，以突出產(chǎn)品個性。副品牌只是主品牌的有效補(bǔ)充，失去了主品牌，副品牌也就失去了靈魂，再靚也難以傳神。相應(yīng)地，要讓消費(fèi)者去識別、記憶并認(rèn)可、信任與忠誠的主體是主品牌，而不是副品牌。在過去，國內(nèi)許多企業(yè)把產(chǎn)品類別當(dāng)作品牌來宣傳，換來的教訓(xùn)不少?？梢哉f本身就是一個未長大的孱弱的孩子，怎能擔(dān)當(dāng)起“父母”的角色拉扯“銀得菲”等一大群孩子呢？ 大家知道，作為背書或擔(dān)保品牌的企業(yè)或組織，它勢必在某一個特定的領(lǐng)域里具有極高的威望與可信度，例如寶潔在日化方面，五糧液在白酒方面，大眾在汽車方面。其實(shí)，品牌戰(zhàn)略咨詢的意義不僅僅在于解決問題，更關(guān)鍵的在于能在企業(yè)里培植一班人馬與一套體系，所謂“授人與魚，不如授人與漁”。海王的失敗與美國在越南戰(zhàn)爭和朝鮮戰(zhàn)爭的錯誤一樣，輸在戰(zhàn)略上，從戰(zhàn)略規(guī)劃上的片面、執(zhí)行上的脫節(jié)到管理上的缺失，沒有意識到打造品牌是一場持久戰(zhàn)，光靠廣告是成就不了品牌的，是典型的速勝論、空中優(yōu)勢論、唯武器論的犧牲者。但品牌戰(zhàn)略的規(guī)劃貴在合適與可行，而不能停留于一個表面的形象工程上，更為關(guān)鍵的在于能與企業(yè)自身的經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配，它必須反映企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，得到企業(yè)在生產(chǎn)、研發(fā)、資金、人力資源等諸方面的支持，否則也無疑如同“空中樓閣”般難以執(zhí)行。隨著“眼之寶”“維暢”等數(shù)十個品牌的上市，繼續(xù)這種體制是很難保證具體品牌的有效運(yùn)作的。如同海爾、TCL等品牌，它們既是企業(yè)品牌又是產(chǎn)品品牌，但它們往往首先作為某個成功的具體產(chǎn)品品牌而存在，如海爾的洗衣機(jī)、TCL的大屏幕彩電，并與企業(yè)文化與CIS工程相輝映，才共同打造了強(qiáng)勢的企業(yè)品牌。如此看海王諸多副品牌，除了“金樽”較貼切地把握了醒酒產(chǎn)品的特征外，其他都只是一般產(chǎn)品的共用名稱而已，尤其是“銀杏葉片”和“牛初乳”，它們早已作為該類產(chǎn)品的名稱存在，怎能充當(dāng)副品牌呢？此種做法，舍棄品牌而大肆宣揚(yáng)產(chǎn)品類別，是一種舍本求末的策略，只能為其他跟風(fēng)者做嫁衣，做免費(fèi)的市場啟蒙。如此看來，“海王”與