【正文】 房地產(chǎn)商域網(wǎng) 海量房地產(chǎn)資料下載 中山地產(chǎn)集團有限公司組織管理手冊（溝通版）發(fā)布日期：2009年　月　日 生效日期：2009年　月　日房商網(wǎng) 全國最低價銷售《2011房地產(chǎn)營銷策劃大全》聯(lián)系：1053527879 中山地產(chǎn)集團有限公司組織管理手冊文件編號ZSGHZZGLZZ001版本/修訂A/0第 12 頁共 71 頁修訂記錄日期修訂狀態(tài)修訂內(nèi)容修訂人審核人審批人目錄第一章 手冊說明 5第二章 組織設計基本思路 6一、 組織設計的基本原則 6二、 本地項目部運作模式 8三、 本地項目公司運作模式 9四、 異地項目公司運作模式 9第三章 中山地產(chǎn)集團有限公司組織架構(gòu)圖與管理職責 10一、 地產(chǎn)集團組織架構(gòu)圖 10二、項目公司（項目部）組織架構(gòu) 11三、手冊關(guān)鍵詞說明 13四、項目開發(fā)業(yè)務職責邊界劃分說明 14A．總部對本地項目公司（項目部）的管控權(quán)責分配框架 14B．總部對異地項目公司的管控權(quán)責分配框架 17五、投資決策委員會組成及職責 20六、專業(yè)委員會組成及職責 20第四章 中山地產(chǎn)集團有限公司部門職責 22一、 地產(chǎn)集團崗位設置圖 22二、 部門通用職責 23三、 各部門專業(yè)職責說明 25(一) 總裁辦職責說明 25(二) 行政人事部職責說明 29(三) 物業(yè)管理部職責說明 32(四) 規(guī)劃設計部職責說明 34(五) 工程管理部職責說明 38(六) 采購管理部職責說明 40(七) 營銷管理部職責說明 42(八) 客戶關(guān)系部職責說明 45(九) 成本管理部職責說明 48(十) 財務管理部職責說明 51第五章 項目公司（項目部）職責 54一、本地項目部職責 54二、本地項目公司職責 56三、異地項目公司崗位設置圖 58四、異地項目公司各部門職責 59(一) 綜合辦公室職責說明 59(二) 財務部職責說明 62(三) 成本部職責說明 64(四) 工程部職責說明 66(五) 營銷部職責說明 69第六章 中山地產(chǎn)集團崗位設計 71一、 地產(chǎn)集團崗位設計原則 71二、 地產(chǎn)集團（含本地項目公司、項目部）崗位清單 72三、 地產(chǎn)集團異地項目公司崗位清單 75 第一章 手冊說明本手冊用以說明中山地產(chǎn)集團有限公司（以下簡稱公司）的組織關(guān)系、部門架構(gòu)、部門職責描述及主要輸出文件，是公司組織管理的基本文件。是在公司組織管控設計方案基礎上的深化和細化設計，它主要包括以下五部分內(nèi)容：一、 組織設計的基本原則：本部分闡明了公司現(xiàn)階段組織設計的基本思想，包括組織架構(gòu)選擇的原則、項目運作模式選擇的思路、崗位設計的原則和規(guī)范，以指導今后的組織運作與組織管理；二、 組織架構(gòu)圖及管理職能描述：本部分闡明了公司管理決策機構(gòu)、專業(yè)委員會、職能部門的設置及職責，并通過組織架構(gòu)圖闡述了組織的指揮關(guān)系；三、 集團部門架構(gòu)圖、職能定位：主要闡明了地產(chǎn)集團各部門的設置目的、職能、主要工作任務；四、 項目公司（項目部）架構(gòu)圖、職能定位：主要闡明了項目公司各部門的設置目的、職能、主要工作任務；五、 集團及項目公司（項目部）的部門崗位設計。本手冊是公司組織管理的基本文件，由總裁辦負責日常維護，總裁辦應根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和組織內(nèi)外部環(huán)境變化的要求，每年組織對公司組織架構(gòu)的適用性、有效性和保障作用做出評價，并根據(jù)運行評估結(jié)論適時提出調(diào)整修訂方案并更新，組織架構(gòu)確定后在一定階段內(nèi)應保持相對的穩(wěn)定。第二章 組織設計基本思路一、 組織設計的基本原則中山地產(chǎn)集團有限公司在進行組織設計時，應遵循組織設計的八大原則：此次組織設計時，重點考慮如下組織原則的應用：（一）精簡高效原則考慮房地產(chǎn)行業(yè)的特點，為提高運作效率，充分考慮房地產(chǎn)行業(yè)的風險主要集中在價值鏈前端的特點，組織設計時一方面要照顧專業(yè)化、精細化、重點管控的需要，另一方面也要在滿足由組織目標所決定的業(yè)務活動需要的前提下，提升整體運作效率，更好地實現(xiàn)組織的目標。精簡高效原則要求組織在設計時要考慮：1. 減少管理層次，盡可能使組織扁平化，以提高運作效率；2. 精簡管理機構(gòu)和人員，降低組織不必要的運行成本；3. 盡可能使關(guān)聯(lián)度較大的職能集中在一個部門內(nèi)或關(guān)聯(lián)度較大的部門集中在一個系統(tǒng)內(nèi)，以提高專業(yè)范圍內(nèi)的溝通、協(xié)作、運作的效率；4. 在部門、崗位的職能與職責設計上，追求清晰化和明確化，減少責任重疊，減少多頭負責，避免職責的缺失；5. 注意信息技術(shù)的應用。（二）責權(quán)一致原則責權(quán)一致是崗位任職者在履行職責時的基本要求，在進行組織架構(gòu)設計時，既要明確規(guī)定每一管理層次和各個部門的職責范圍，又要賦予完成其職責所必需的管理權(quán)限。職責與職權(quán)必須協(xié)調(diào)一致，要履行一定的職責，就應該有相應的職權(quán)。責權(quán)一致原則要求：1. 責任和權(quán)力互為前提，要承擔責任，須授予職位相應的權(quán)力；2. 責任和權(quán)力要對等，隱含了責任和權(quán)力的有限性，沒有無限的責任，更沒有不受制約的權(quán)力，享有什么權(quán)力就要承擔相應的責任，沒有盡到責任，權(quán)力自然就失去存在的必要；3. 廣義的責權(quán)一致原則還包含職、責、權(quán)、利統(tǒng)一的原則。權(quán)責不是隨意性地可以授予任何人，權(quán)責承擔者必須具備一定的資質(zhì)，被授予一定層級的職位，反過來說，就是權(quán)責實際不是授予個人的，而是授予職位的，在這個職位上，他要承擔某項職責，需要組織賦予他完成該職責所需的相應權(quán)力，當他使用權(quán)力完成職責后他應該獲得相應的利益。責權(quán)一致原則是職位設計工作的基本原則。本組織管理手冊重點在于清晰界定部門職責范圍，其權(quán)力更多地在職位說明書與組織授權(quán)手冊中予以明確，本手冊是職位說明書與責權(quán)體系手冊制定的依據(jù)。（三）有效管理幅度原則每一名管理人員有效地監(jiān)督、指揮其直接下屬的人數(shù)是有限的。有效管理幅度不存在一種普遍適用的固定的具體人數(shù)，它取決于多方面的因素，例如工作性質(zhì)、所處層位層級、員工的能力與素質(zhì)狀況、企業(yè)的信息技術(shù)運用狀況等。在進行組織分析與設計必須予以充分考慮。企業(yè)在規(guī)模一定的情況下，管理幅度與管理層次成反比關(guān)系，即管理幅度越大，層次越少，管理幅度越小，層次越多。因此，在進行組織設計時必須有效平衡房地產(chǎn)行業(yè)與公司自身的各種因素，設置合適的管理幅度，最終才能使企業(yè)在運行成本與運行效率上達到一個好的平衡。（四）客戶導向原則 隨著房地產(chǎn)行業(yè)的逐步成熟，房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營運作模式將由產(chǎn)品導向轉(zhuǎn)向客戶、市場導向，因此，在組織管理模式設計上應強化客戶導向原則?？蛻魧蛟瓌t要求：1. 必須強化互為客戶的理念，建立面向流程、客戶驅(qū)動的互為客戶式組織。互為客戶即企業(yè)在外部以用戶為客戶，在內(nèi)部各部門互為客戶。部門間以服務外部客戶的方式來服務內(nèi)部客戶，將部門之間的職能關(guān)系發(fā)展成互為客戶式的服務關(guān)系；2. 以客戶需求為起點，以滿足客戶需求為中心，使組織架構(gòu)滿足特定的內(nèi)、外部客戶的需求；3. 有效整合公司業(yè)務流程，強化客戶服務機構(gòu)與職責，使之與客戶導向原則相匹配。（五）專業(yè)分工和協(xié)作原則機構(gòu)的設置、職能的分工應該是動態(tài)的，是在公司發(fā)展戰(zhàn)略要求下對公司現(xiàn)有資源的不斷整合、調(diào)整的過程，是公司規(guī)模由小到大、企業(yè)管理由粗放到精細的不斷深入過程。分工是科學、協(xié)作是管理，而整合是藝術(shù)?；趯I(yè)分工和協(xié)作原則，公司在進行部門的設置與劃分、業(yè)務的歸口時，應兼顧專業(yè)分工及協(xié)作配合的需要?；诘禺a(chǎn)行業(yè)市場化運作、整體性競爭、專業(yè)化生存、精細化發(fā)展的認識，在前期多年房地產(chǎn)開發(fā)運作的基礎上，公司一方面必須進一步強化專業(yè)化分工，使設計、工程、銷售等內(nèi)部運作水平與專業(yè)能力進一步提升；另一方面鑒于設計、工程、成本、項目管理等方面人才資源的有限性、緊缺性，要求這些資源必須在分工的基礎上進行跨部門協(xié)作，共同完成如項目設計、招標等工作。二、 本地項目部運作模式(一) 項目部主要負責項目計劃的推動和施工管理，對工程的進度、質(zhì)量、成本和安全負責，并參與方案、初步設計、施工圖設計任務書及設計成果的評審；(二) 在項目啟動階段確定項目部經(jīng)理人選，項目部經(jīng)理組織工程進度計劃的編制和各專項計劃的協(xié)調(diào)，參與項目開發(fā)全過程，為今后培養(yǎng)綜合能力強的項目經(jīng)營管理人才做準備；(三) 公司將結(jié)合員工的專業(yè)能力水平，逐步強化項目部經(jīng)理的職能；(四) 項目部人員分為兩類：一類為長駐項目部人員，如項目部專業(yè)工程師，接受項目經(jīng)理直接領導；二類為直接服務于項目部的職能部門人員，接受原職能部門和項目經(jīng)理的雙重領導，如現(xiàn)場預算人員、現(xiàn)場設計服務人員等。三、 本地項目公司運作模式（一）本地項目公司主要采取弱矩陣式管理模式。（二）項目公司主要負責項目總體計劃的執(zhí)行和施工管理，對工程的進度、質(zhì)量、成本和安全負責，并參與方案、初步設計、施工圖設計任務書及設計成果的評審；（三）在項目啟動階段確定項目公司總經(jīng)理人選，項目公司總經(jīng)理組織項目進度計劃的編制和各專項計劃的協(xié)調(diào)，參與項目開發(fā)全過程，為今后培養(yǎng)綜合能力強的項目經(jīng)營管理人才做準備；（四）公司將結(jié)合員工的專業(yè)能力水平，逐步強化項目公司總經(jīng)理的職能；（五）項目公司人員分為兩類：一類為長駐項目人員，如項目專業(yè)工程師，接受項目總經(jīng)理直接領導；二類為直接服務于項目的職能部門人員，接受原職能部門和項目總經(jīng)理的雙重領導，如現(xiàn)場預算人員、現(xiàn)場設計服務人員等。四、 異地項目公司運作模式(一) 異地項目公司主要采取強矩陣式管理模式。(二) 項目公司主要負責項目擴初之后的項目管理工作（包括設計、成本、權(quán)限范圍內(nèi)的采購、施工、銷售、客服管理）并參與項目前期的定位以及概念、方案設計工作；(三) 集團在項目啟動之前確定項目公司的組織框架以及項目公司總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、部分關(guān)鍵部門負責人的人選，項目公司總經(jīng)理負責統(tǒng)籌項目的開發(fā)管理；(四) 項目公司人員分為兩類：一類為集團派駐人員，如項目公司總經(jīng)理，總經(jīng)理助理、部分關(guān)鍵部門負責人；二類為項目公司自聘人員，項目公司有權(quán)自聘人員的決定權(quán)，但人員的編制由集團決定，自聘人員名錄須報集團行政人事部備案。第三章 中山地產(chǎn)集團有限公司組織架構(gòu)圖與管理職責一、 地產(chǎn)集團組織架構(gòu)圖 備注：1. 矩陣式管理圖中，縱向為專業(yè)及部門劃分，橫向為項目劃分；2. 縱向?qū)夹g(shù)和職能負責，橫向?qū)椖咳蝿肇撠煛? 二、項目公司（項目部）組織架構(gòu)本地項目部組織架構(gòu)本地項目公司組織架構(gòu) 異地項目公司組織架構(gòu)備注：1）對項目管理采取弱矩陣式，工程部負責工程管理、設計管理、工程采購管理職能；2）當項目公司只有一個項目時，不設項目部，二個及以上項目時拆分為項目一部、項目二部等；3）項目部負責現(xiàn)場施工管理，工程部負責對各項目部的協(xié)同管理、檢查和技術(shù)支持。中山地產(chǎn)集團有限公司組織管理手冊文件編號ZSKHZZGLZZ001版本/修訂A/0第 14 頁共 71 頁三、手冊關(guān)鍵詞說明1. 建議：口頭或書面要求；2. 聽證：公司最高機構(gòu)評估項目可行性研究、進行項目決策的過程；3. 組織/主持：對某項工作或活動負有主導責任；4. 負責：負有某項工作或活動的責任；5. 參加（參與）：與其他主導部門共同完成工作或活動，負有一定的責任；6. 配合：階段性參與其他主導部門組織的工作或活動，負有一定的責任；7. 評審：主導部門組織相關(guān)部門對擬決策的議題或文件進行討論、評價并給出意見；8. 審核：對擬決策的議題或文件進行審查核實，可能提出意見或產(chǎn)生變更；9. 審批：對擬決策的議題或文件進行審查批準，可能提出意見或產(chǎn)生變更；10. 批準：對擬決策的議題或文件進行終審，給出執(zhí)行許可；11. 備案：向有關(guān)部門或領導備份或告知相關(guān)規(guī)定或?qū)徟Y(jié)果；12. 監(jiān)控：根據(jù)工作計劃或制度對執(zhí)行過程中是否偏離工作目標進行監(jiān)察和糾正；13. 審計：根據(jù)公司制度規(guī)范、流程、國家法規(guī)審查公司各類工作是否有違規(guī)現(xiàn)象，提出審查意見的過程；14. 考核：根據(jù)績效管理方案針對工作目標的實現(xiàn)程度進行評價；15. 公司：指集團；16. 集團總部：指集團十個一級管理部門（如總裁辦、規(guī)劃設計部）；17. 本地項目部：指位于中山本地的項目部；18. 本地項目公司：指位于珠三角地區(qū)的項目公司；19. 異地項目公司：指位于珠三角以外地區(qū)的項目公司。四、項目開發(fā)業(yè)務職責邊界劃分說明A．總部對本地項目公司（項目部）的管控權(quán)責分配框架4招標采購過程供應商管理B．總部對異地項目公司的管控權(quán)責分配框架q 擴初、施工圖設計管理q 各期經(jīng)濟技術(shù)指標確認q 參與景觀概念、方案設計q 負責示范區(qū)綜合方案設計q 編制部品材料清單q 組織材料設備選型定板q 項目施工配合q 負責一般設計變更q 參與里程碑節(jié)點計劃制定和評審q 制定年度經(jīng)營計劃q 編制項目總體開發(fā)計劃并 編寫及審批專項計劃q 每月編制資金計劃q 編寫月度工作計劃q 本公司項目計劃運營分析q 配合工程技術(shù)標準的制定q 接受總部工程檢查q 組織制定工程管理作業(yè)指導書q 工程質(zhì)量、進度、安全、成本控制