【正文】 新農(nóng)化工營(yíng)銷管理診斷報(bào)告（高度機(jī)密，僅供管理層參考，萬勿流失）經(jīng)過調(diào)查，我們把問題鎖定在營(yíng)銷組織體系和營(yíng)銷管理能力范圍之內(nèi)，就其較明顯的問題方面進(jìn)行闡述。但因?yàn)檎{(diào)查深度、掌握問題的程度等原因的局限，我們所闡述的一定有偏差和主觀色彩，所以請(qǐng)主要考察我們的工作思路和方法，并側(cè)面考察我們分析和解決問題的能力。咨詢單位：上海華彩管理咨詢有限公司報(bào)告背景首先，新農(nóng)化工處于競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的行業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)下，主動(dòng)變革尋求突破之道勢(shì)在必行。從整體上來說，我國(guó)農(nóng)藥行業(yè)仍然處于起步和成長(zhǎng)階段，產(chǎn)業(yè)偏小，產(chǎn)業(yè)分散，集中度低，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理，呈現(xiàn)出“三亂”局面：同一產(chǎn)品名稱雜而亂，市場(chǎng)銷售價(jià)格差異大而亂，農(nóng)藥銷售商家多而亂。一些企業(yè)產(chǎn)品技術(shù)多是直接采用國(guó)外已經(jīng)過了專利保護(hù)期的技術(shù)，假冒和仿制現(xiàn)象嚴(yán)重，導(dǎo)致整個(gè)行業(yè)進(jìn)入門檻比較低，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重，同時(shí)掠奪了行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)應(yīng)有的投資回報(bào)，大大削弱產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。行業(yè)內(nèi)缺乏具有國(guó)際影響力的名牌產(chǎn)品。農(nóng)藥市場(chǎng)品牌眾多，大多數(shù)局限于某一區(qū)域的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)上，與國(guó)際名牌相比，品牌價(jià)值差距明顯，缺乏角逐國(guó)際市場(chǎng)的能力。散點(diǎn)市場(chǎng)塊狀同質(zhì)化市場(chǎng)團(tuán)狀異質(zhì)化市場(chǎng)描述集中度曲線解釋策略意義較低的市場(chǎng)集中度?前三名和前十名的市場(chǎng)集中度迅速上升?前三名市場(chǎng)份額有所下降，但前十名的市場(chǎng)集中度繼續(xù)上升地方品牌林立，缺乏產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌區(qū)域市場(chǎng)擴(kuò)張，通路擴(kuò)張?部分有進(jìn)取心的企業(yè)迅速擴(kuò)張，擠占了眾多地方品牌的市場(chǎng)，市場(chǎng)呈寡頭壟斷結(jié)構(gòu)?部分產(chǎn)業(yè)“黑馬”以其特色產(chǎn)品，獨(dú)特賣點(diǎn)以及市場(chǎng)細(xì)分化策略蠶食市場(chǎng)，部分程度地削減了領(lǐng)先企業(yè)的份額較強(qiáng)的市場(chǎng)投入，迅速的銷售擴(kuò)張?市場(chǎng)細(xì)分化，特色經(jīng)營(yíng)，基于差別化消費(fèi)的特賣點(diǎn)訴求市場(chǎng)演進(jìn)的三個(gè)階段目前該產(chǎn)業(yè)正處在由散點(diǎn)市場(chǎng)向塊狀同質(zhì)化市場(chǎng)過渡階段，但由于該產(chǎn)業(yè)在研究和技術(shù)等關(guān)鍵領(lǐng)域（如新品發(fā)展技術(shù)等）上未有突破，此階段將維持較長(zhǎng)的時(shí)期農(nóng)藥行業(yè)當(dāng)前已進(jìn)入了買方市場(chǎng)，供大于求，企業(yè)競(jìng)相壓價(jià)。唯份額論的市場(chǎng)追求目標(biāo)驅(qū)使一些企業(yè)在技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品質(zhì)量上投入嚴(yán)重不足，將大量費(fèi)用用于降價(jià)促銷和讓利給經(jīng)銷商。同時(shí)植保和農(nóng)資變身成為經(jīng)銷商,加上個(gè)體經(jīng)營(yíng)的參與，造成經(jīng)銷環(huán)節(jié)混亂,惡性競(jìng)爭(zhēng)激烈，利益驅(qū)使很多經(jīng)銷商對(duì)價(jià)格戰(zhàn)推波助瀾。過度的競(jìng)爭(zhēng)已使農(nóng)藥營(yíng)銷成為生產(chǎn)能力大戰(zhàn)、價(jià)格大戰(zhàn)、渠道爭(zhēng)奪等消耗戰(zhàn)，變動(dòng)成本越來越高，以至于大多數(shù)企業(yè)微利或者出現(xiàn)虧損，這種現(xiàn)象已經(jīng)把整體行業(yè)拖入了一個(gè)惡性循環(huán)的怪圈。新農(nóng)化工的品牌、產(chǎn)品技術(shù)、規(guī)模和管理實(shí)踐已經(jīng)走在了國(guó)內(nèi)同行業(yè)的前列，但后來者正在蠶食我們的市場(chǎng)，這就對(duì)我們的營(yíng)銷管理提出了更高的要求。這是新農(nóng)化工變革緊迫的理由。其次，新農(nóng)化工具備江浙民營(yíng)企業(yè)的共性，應(yīng)努力揚(yáng)長(zhǎng)避短獲取變革先導(dǎo)優(yōu)勢(shì)。江浙民營(yíng)企業(yè)在改革開放后，憑藉著先覺先行、勤奮務(wù)實(shí)和特有的經(jīng)營(yíng)悟性，長(zhǎng)袖善舞，作為一個(gè)整體崛起于中國(guó)的政治和經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)。在經(jīng)歷了高速的資本原始積累和企業(yè)的快速發(fā)展后，目前，江浙企業(yè)家們普遍感到發(fā)展的困惑和矛盾，如企業(yè)的快速發(fā)展與內(nèi)外部資源支撐的矛盾；現(xiàn)有管理與現(xiàn)代企業(yè)管理要求的矛盾；老員工老功臣的素質(zhì)與發(fā)展要求的矛盾；員工穩(wěn)定與企業(yè)發(fā)展的矛盾；個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的差異；人本管理與規(guī)范化管理下“制度大于一切”的矛盾。第三，新農(nóng)化工高層領(lǐng)導(dǎo)“二次創(chuàng)業(yè)”的想法，成為變革的內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力。分析新農(nóng)必須結(jié)合徐總個(gè)人的憂患意識(shí)和對(duì)企業(yè)科學(xué)化管理的理念。正是這位事業(yè)心很強(qiáng)的企業(yè)家把新農(nóng)，用他的熱情和執(zhí)著提升到了一個(gè)相對(duì)的高度，在企業(yè)中開科學(xué)化管理之先河，但企業(yè)的發(fā)展與企業(yè)的各種資源和能力產(chǎn)生巨大的脫節(jié)。造成這個(gè)原因的一方面是徐總與屬下之間能力落差較大，在營(yíng)銷管理中中層缺位，起碼缺少了一個(gè)迅速領(lǐng)會(huì)意圖，進(jìn)行實(shí)效操作的階層。另一方面，新農(nóng)化工內(nèi)部個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)存在偏差，削弱了新農(nóng)化工的領(lǐng)導(dǎo)力量，出現(xiàn)坐等觀望現(xiàn)象，影響企業(yè)的發(fā)展。第四，新農(nóng)化工營(yíng)銷變革之路保證再次變革的資源基礎(chǔ)。新農(nóng)對(duì)營(yíng)銷模式和營(yíng)銷組織形式的探索和改善從來就沒有停止過，這些措施將市場(chǎng)壓力傳導(dǎo)到銷售員身上，使企業(yè)直接面對(duì)市場(chǎng)變化有效控制銷售網(wǎng)絡(luò)起了積極作用，然而這種事實(shí)上的企業(yè)與銷售人員之間的博弈，這種對(duì)營(yíng)銷政策的修修補(bǔ)補(bǔ)對(duì)企業(yè)的發(fā)展所起的作用，已經(jīng)越來越感到力不從心了。要實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷效益的重大飛躍，就要重新更換一條新的軌道。重新明確直接面對(duì)市場(chǎng)的營(yíng)銷模式和與之相配備的營(yíng)銷組織形式，無疑是痛苦、成本大和要冒巨大風(fēng)險(xiǎn)的，如何兼顧各方面的利益，將變革的阻力和風(fēng)險(xiǎn)降至最小，找到一條切實(shí)可行平穩(wěn)過渡的方案，是擺在新農(nóng)面前的一個(gè)重大課題。如今，新農(nóng)化工面對(duì)內(nèi)部的諸多難題，面對(duì)市場(chǎng)的激烈挑戰(zhàn)，必須進(jìn)行營(yíng)銷管理變革。作為變革的基礎(chǔ)，我們有必要先清晰地弄清新農(nóng)化工存在的問題、這些問題的表現(xiàn)和背后原因。目錄總 章 新農(nóng)化工營(yíng)銷管理現(xiàn)狀調(diào)查結(jié)論第一章 分析方法與調(diào)查方案結(jié)構(gòu)介紹第二章 新農(nóng)化工營(yíng)銷管理問題的核心表現(xiàn) 對(duì)問題產(chǎn)生根源的剖析 新農(nóng)化工營(yíng)銷變革的控制重點(diǎn)與變革思路分析總 章 新農(nóng)化工營(yíng)銷管理現(xiàn)狀調(diào)查結(jié)論華彩一行三人，于8月21日至9月14日，對(duì)新農(nóng)化工分別就領(lǐng)導(dǎo)人意識(shí)、營(yíng)銷組織架構(gòu)、營(yíng)銷主業(yè)務(wù)流程、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、市場(chǎng)狀況等方面存在的問題和可行的解決辦法等兩個(gè)層面進(jìn)行診斷 我們從診斷企業(yè)中存在的問題、尋找問題的解決之道、探求企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)新點(diǎn)等三個(gè)層面進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)了一些新農(nóng)化工中普遍存在許多江漸民營(yíng)企業(yè)的共性的問題，還有一些基于新農(nóng)化工的發(fā)展歷史而產(chǎn)生的非常個(gè)性的問題。首先，新農(nóng)化工目前的成功，得益于領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)發(fā)展過程中對(duì)質(zhì)量、對(duì)技術(shù)的常抓不懈，但是企業(yè)原有的良好品牌優(yōu)勢(shì)沒有完全發(fā)揮出來，需要尋求良好配置企業(yè)核心能力和優(yōu)勢(shì)資源的思路，向更靈活適應(yīng)市場(chǎng)變化的方向轉(zhuǎn)變?？傮w來說，對(duì)新農(nóng)化工在營(yíng)銷管理上存在的問題總結(jié)如下：營(yíng)銷戰(zhàn)略－因事實(shí)而形成的自然戰(zhàn)略公司的營(yíng)銷戰(zhàn)略意圖是基于個(gè)人對(duì)市場(chǎng)的領(lǐng)悟力和以往的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)得出來的，而非建立在公司對(duì)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行系統(tǒng)地調(diào)研、分析和研究，并進(jìn)行科學(xué)策劃和決策的基礎(chǔ)之上；公司的營(yíng)銷戰(zhàn)略意圖沒建立相應(yīng)的適應(yīng)性模型做為保障，也就是說公司對(duì)達(dá)到戰(zhàn)略意圖而必須具備的諸如：營(yíng)銷組織的人力資源發(fā)展、品牌塑造、渠道管理、產(chǎn)品組合、廣告宣傳、技術(shù)研發(fā)、特殊關(guān)系、管理創(chuàng)新等缺乏相關(guān)的戰(zhàn)略規(guī)劃，提到應(yīng)有議事日程上來，如：原任營(yíng)銷總監(jiān)堅(jiān)持三唑磷產(chǎn)品價(jià)格不降，第一年是保證銷量的上漲，但是沒有保證其他方面協(xié)同性對(duì)戰(zhàn)略的支撐，第二年銷量下跌?；谑袌?chǎng)份額的考慮，在營(yíng)銷總監(jiān)走了之后，價(jià)格就下降，但銷量還是沒有達(dá)到公司的目標(biāo)；在訪談中的絕大多數(shù)人對(duì)公司的愿景、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)沒有清晰的認(rèn)識(shí)或不一致；公司的營(yíng)銷戰(zhàn)略基本等同于公司的發(fā)展戰(zhàn)略；新農(nóng)品牌是支撐新農(nóng)產(chǎn)品原來較高價(jià)位的基礎(chǔ)，也是新農(nóng)多年來的一直強(qiáng)調(diào)質(zhì)量和技術(shù)的結(jié)果，但公司上下普遍對(duì)品牌的進(jìn)一步塑造和強(qiáng)化以充分發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)的意識(shí)淡漠，公司也無相應(yīng)的品牌戰(zhàn)略，這不符合公司進(jìn)一步發(fā)展的要求?！靶罗r(nóng)的一直以來好的聲譽(yù)好象沒有起到多大的作用”；“無準(zhǔn)備的降價(jià)嚴(yán)重?fù)p害了我們的品牌?！笔袌?chǎng)研究和開拓－事實(shí)上的功能喪失公司對(duì)市場(chǎng)的研究?jī)H僅是基于產(chǎn)品技術(shù)層面上，已經(jīng)開始重視市場(chǎng)研究，但是還沒有真正將對(duì)各區(qū)域的作物面積和特征研究與產(chǎn)品策略結(jié)合起來。對(duì)市場(chǎng)一線的實(shí)際情況缺乏充分系統(tǒng)的調(diào)研和分析，銷售人員不愿意跑終端，終端信息的收集處理工作不到位，離市場(chǎng)越來越遠(yuǎn)，對(duì)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、行業(yè)的發(fā)展變化和片區(qū)經(jīng)理、銷售人員、經(jīng)銷商的實(shí)際能力的理解和判斷還是憑經(jīng)驗(yàn)，但在市場(chǎng)變化越來越快的今天，在各種力量的交織在一起的繁雜形態(tài)下，這種經(jīng)驗(yàn)的準(zhǔn)確性和有效性能否繼續(xù)支撐新農(nóng)業(yè)已形成的規(guī)模需要，能否對(duì)環(huán)境的變化做出快速的響應(yīng)；能否制定出相應(yīng)的政策措施；能否對(duì)制定的政策進(jìn)行貫徹、執(zhí)行和監(jiān)督；營(yíng)銷總部的市場(chǎng)部和技術(shù)推廣部合并在一起，名義上部門是存在著，但由于人員缺失問題，由技術(shù)推廣部負(fù)責(zé)人擔(dān)任，市場(chǎng)部專業(yè)素質(zhì)不高，這樣事實(shí)上市場(chǎng)部并沒有有效地發(fā)揮出應(yīng)有的功效，如：對(duì)公司的生產(chǎn)到客戶的產(chǎn)銷一體進(jìn)行統(tǒng)一的策劃，以提高公司對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的反應(yīng)能力；尋找公司資源在配置上的空白領(lǐng)域，以發(fā)揮公司的優(yōu)勢(shì)；未來潛在市場(chǎng)分析；公司常規(guī)產(chǎn)品和新產(chǎn)品的優(yōu)化組合策略；新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的策略；新產(chǎn)品推廣的“口語化”宣傳策略；新產(chǎn)品的符合農(nóng)藥市場(chǎng)特點(diǎn)的新式促銷方式等；公司對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手缺乏深入的研究，如：公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分布、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的營(yíng)銷政策、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的近期動(dòng)向等等，眾說紛紜，公司對(duì)一線業(yè)務(wù)員的種種呼聲、抱怨和理由缺乏判斷的標(biāo)尺和依據(jù)；銷售員：“我們到零售商那里去的時(shí)候要他們填寫信息調(diào)查表的時(shí)候，他們很忙，就由我們自己幫他們填了”；“《產(chǎn)品手冊(cè)》寫了一個(gè)月了，還沒有寫出來?！变N售員：“九江那家是從我們公司出去的，他們模仿我們的產(chǎn)品，價(jià)格比我們低，他們?cè)趬何覀兊呢?，我們有不知道怎么辦，拜耳、杜邦等一些國(guó)外公司的產(chǎn)品不錯(cuò)，不知道渠道是怎么做的”；銷售員：“我們一提高價(jià)格，貨就銷不出去了，就相當(dāng)于市場(chǎng)賣給他們了。銷售員：“好幾個(gè)地區(qū)到明年6月份高毒農(nóng)藥就被禁止使用了，這對(duì)我們是個(gè)機(jī)會(huì)，但我們不知道怎么去爭(zhēng)取這個(gè)市場(chǎng)，才能做的更好?！变N售員：“江蘇的市場(chǎng)很大，而且都是大的客戶，一旦拿下來就不得了了，但我們不知道怎么去談?！币痪€人員缺乏處理“產(chǎn)品質(zhì)量問題”的經(jīng)驗(yàn)，沒有掌握危機(jī)公關(guān)的技巧，讓公司形象打折扣。營(yíng)銷管理－缺乏正規(guī)和有效管理、中高層虛設(shè)、客戶資源撐控在個(gè)人手中公司原有的營(yíng)銷總監(jiān)離職后一直沒有一個(gè)合適的人員來代替，這樣公司營(yíng)銷業(yè)務(wù)由公司領(lǐng)導(dǎo)人親自過問，而且現(xiàn)有銷售部門負(fù)責(zé)人銷售業(yè)務(wù)專業(yè)性不夠強(qiáng)，這樣就造成了營(yíng)銷管理中高層的虛設(shè)和職能缺失；公司六大市場(chǎng)區(qū)域劃分后，公司對(duì)市場(chǎng)掌控力不夠，新市場(chǎng)的選擇和開發(fā)、新經(jīng)銷商的選擇和開發(fā)、關(guān)系的建立更多是個(gè)人的事。一旦銷售人員失去熱情或流失，將會(huì)導(dǎo)致公司在該市場(chǎng)的業(yè)務(wù)真空。對(duì)于片區(qū)經(jīng)理來說，往往在同一區(qū)域做了很長(zhǎng)時(shí)間，掌握了大量的客戶信息，發(fā)貨都要經(jīng)過片區(qū)經(jīng)理批準(zhǔn)，對(duì)更換區(qū)域還是非常敏感，不愿意在研究新產(chǎn)品和開發(fā)新市場(chǎng)上投入，怕風(fēng)險(xiǎn)，而把效益下滑的原因歸咎于客觀原因。對(duì)于經(jīng)銷商的選擇沒有系統(tǒng)的評(píng)估體系以至于片區(qū)經(jīng)理和銷售人員在選擇經(jīng)銷商時(shí)沒有標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)銷商數(shù)目雖經(jīng)整合，但部分地區(qū)仍過多，如嘉興地區(qū)。經(jīng)銷商之間難免相互競(jìng)爭(zhēng)，相互竄貨、相互壓價(jià)，常規(guī)產(chǎn)品的利潤(rùn)被一步步的攤薄，新產(chǎn)品推廣沒有策略，也面臨著被擠壓的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于片區(qū)經(jīng)理和銷售人員的年終考核注重在銷售量和匯款率的考核上，雖然在新產(chǎn)品和常規(guī)產(chǎn)品之間有一定的傾斜，但是還是注重結(jié)果的管理，對(duì)與各地區(qū)、產(chǎn)品的差別性沒有具體評(píng)價(jià)指標(biāo)和對(duì)銷售過程的管理。銷售員：“我在的地區(qū)已經(jīng)有很大抗藥性了，公司給的工資又低，銷售量上不去也不是我的責(zé)任。”；經(jīng)銷商：“我現(xiàn)在不是在和你們公司做業(yè)務(wù)，是在和你們的銷售人員做業(yè)務(wù)，我就認(rèn)他，他到哪里，我們的關(guān)系就到哪里?！痹L