【正文】 HOLOGRAPHIC 大富豪戰(zhàn)略規(guī)劃梳理報告 全息管理 首席顧問 周 坤 高級顧問 郭子圖 陳祥寬 機 密 本報告僅供客戶內(nèi)部使用，未經(jīng)全息書面許可，其他任何人不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。 HOLOGRAPHIC ,2022 Holographic Management Consulting 2 主要內(nèi)容 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃的必要性 ? 大富豪戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀診斷 ? 內(nèi)外綜合分析及戰(zhàn)略方向的確定 ? 大富豪總體戰(zhàn)略目標的確定 ? 大富豪內(nèi)部資源對總體戰(zhàn)略的支持 ? 大富豪職能戰(zhàn)略對總體戰(zhàn)略的支持 ? 戰(zhàn)略實施的主要手段及成功的關(guān)鍵 4 7 25 46 56 76 85 HOLOGRAPHIC ,2022 Holographic Management Consulting 3 前 言 受大富豪的邀請，在 2022年 7至 10月期間，深圳市新全息企業(yè)管理咨詢有限公司對大富豪進行了系統(tǒng)的戰(zhàn)略分析，通過調(diào)閱資料、現(xiàn)場實地考察、參加展會、調(diào)查問卷及訪談等多種形式，對大富豪有了全面系統(tǒng)的認識。 內(nèi)部 調(diào)查分析涉及三個工廠和 研究與開發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷、 人力資源、 財務(wù)管理、品質(zhì)管理等部門；外部調(diào)查分析涉及行業(yè)協(xié)會、競爭對手、經(jīng)銷商及客戶。 在大富豪各級管理人員和相關(guān)工作人員的積極配合下，我們獲得了充分的真實的信息，圓滿完成了戰(zhàn)略診斷、分析和規(guī)劃的各項工作。在此向所有在此過程中給予我們配合、支持和幫助的大富豪人表示衷心的感謝！ 基于我們所收集到的信息，經(jīng)過認真分析及核心工作組的充分討論，現(xiàn)向大富豪提交戰(zhàn)略報告，并進行宣講。 深圳市新全息企業(yè)管理咨詢有限公司 2022年 10月 13日 HOLOGRAPHIC 戰(zhàn)略規(guī)劃的必要性 ?是企業(yè)突破成長極限的需要 ?是企業(yè)解決不同階段管理問題的需要 HOLOGRAPHIC ,2022 Holographic Management Consulting 5 戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)突破成長極限的需要 ? 以戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，找準關(guān)鍵價值驅(qū)動因素，突破成長“天花板” 年幼 成熟 企 業(yè) 價 值 企 業(yè) 發(fā) 展 階 段 小 大 說 明 成長“天花板” 機會驅(qū)動 靠創(chuàng)意、關(guān)系、機會而成長 業(yè)務(wù)驅(qū)動 靠快速占領(lǐng)市場、擴大業(yè)務(wù)而成長 管理驅(qū)動 I 靠建立流程、規(guī)范、加強管理而成長，克服沒有管理的“無政府主義” 創(chuàng)新驅(qū)動 靠創(chuàng)新、開拓新事業(yè)而成長 管理驅(qū)動 II 靠優(yōu)化流程、授權(quán)而成長，克服管理過度的“官僚主義” 業(yè)務(wù)利潤 市場份額 內(nèi)部管理 學習與創(chuàng)新 關(guān)鍵性 價值驅(qū)動 因素 成長“天花板” 成長“天花板” 成長“天花板” HOLOGRAPHIC ,2022 Holographic Management Consulting 6 戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)解決不同階段管理問題的需要 ? 洞察大富豪成長軌跡，積極預(yù)防和解決不同階段的管理難題，是大富豪發(fā)展演化的必然要求 人員少 ,但效率高 ,相互協(xié)作 大量員工的素質(zhì)和水平不能滿足企業(yè)發(fā)展需要 循規(guī)蹈矩 ,按步就班 ,官僚主義 不明確 運作不暢 運作艱難 組織不正規(guī) 職責劃分不清 , 部門協(xié)調(diào)增加 結(jié)構(gòu)臃腫 ,繁雜 產(chǎn)品單一無市場或市場份額小 產(chǎn)品線重新定位？如何快速搶占市場？ 如何改進產(chǎn)品質(zhì)量 如何盡可能的滿足不同客戶的不同需求 創(chuàng)業(yè)期 成長期 成熟期 衰退期 企業(yè)生命周期 人力資源 流 程 組 織 大富豪 產(chǎn)品 /市場 HOLOGRAPHIC 大富豪戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀診斷 HOLOGRAPHIC ,2022 Holographic Management Consulting 8 公司業(yè)績理念研究 五項基本要素 可供選擇的管控與激勵 “ 杠桿 ” + 人力資源計劃 /流程 財務(wù)管控與計劃 /流程 營運管控與計劃 /流程 協(xié)調(diào)與管控杠桿 激勵機制 機會 價值觀與信念 激勵杠桿 使命 /抱負 目標 組織結(jié)構(gòu) 績效反饋 績效獎懲 管理 “ 業(yè)績理念 ”的體現(xiàn) ? 顧問公司結(jié)合國內(nèi)國際大量成功企業(yè)的經(jīng)驗總結(jié)出 “ 業(yè)績理念 ” 為各領(lǐng)先企業(yè)成功的基礎(chǔ) ? 控制協(xié)調(diào)和激勵杠桿各方面均需在 “ 普通” 水平以上 ? 2杠桿中需至少各有一方面達到 “ 卓越 ” 的水平 ? 5個基本要素對領(lǐng)先企業(yè)缺一不可 HOLOGRAPHIC ,2022 Holographic Management Consulting 9 對大富豪以問卷形式進行業(yè)績理念調(diào)查： 問卷 100%=150人 高層9 人中層4 9 人基層9 2 人使命 /抱負 目標 組織結(jié)構(gòu) 業(yè)績反饋 業(yè)績獎懲管理 人力資源 財務(wù)管控 營運管控 獎勵 機會 價值信念 控制協(xié)調(diào)杠桿 激勵杠桿 卓越 良好 普通 + 2個杠桿 — 控制協(xié)調(diào)與激勵“杠桿”： 5個基本要素： 調(diào)查對象： 調(diào)查內(nèi)容： HOLOGRAPHIC ,2022 Holographic Management Consulting 10 公司業(yè)績理念診斷 ? 大富豪與優(yōu)秀企業(yè)相比，主要差異表現(xiàn)在以下方面 來源：公司內(nèi)部調(diào)查問卷 五個基本要素 控制協(xié)調(diào)杠桿 激勵杠桿 欠缺的地方 關(guān)鍵啟示 ?對使命 /抱負認知不明 ?業(yè)績目標不明 ?缺乏完善的業(yè)績反饋機制 ?“優(yōu)存劣汰”的獎懲管理不足 ?未能有效區(qū)隔并突出高績效員工的獎勵和升遷 ?組織內(nèi)部上下溝通的有效途徑不足 ?缺乏人才保留 /培養(yǎng)計劃措施 ?財務(wù)指標的控制尚不夠細致 ?缺乏明確的關(guān)鍵業(yè)績指標以反映真實情況變化并探討問題根源 ?需加強員工的事業(yè)發(fā)展機會規(guī)劃與溝通 ?需強化企業(yè)家精神并提供升遷管道給優(yōu)異員工 ?缺乏一套簡單、明了，強調(diào)個人職責又激勵努力工作的薪酬獎勵機制 ?加強組織上下溝通的有效管道，明確使命 /抱負及業(yè)績目標 ?強化業(yè)績考核和獎懲手段 ?加強人才培養(yǎng)管理 ?檢驗財務(wù)指標的合理性 ?細化營運管控手段和指標 ?建立有效的薪酬獎勵和員工事業(yè)發(fā)展機制 HOLOGRAPHIC ,2022 Holographic Management Consulting 11 公司業(yè)績理念診斷（續(xù)） — 五個基本要素的細致分析 （一） 使命 /抱負 （二） 業(yè)績目標 （三） 組織結(jié)構(gòu) （四） 業(yè)績回饋 /溝通 （五） 業(yè)績獎懲管理 基本要素 受調(diào)查者認為公司向來如此或經(jīng)常如此 (%) 1. 公司的使命 /抱負是制定管理決策時的指導(dǎo)原則 2. 公司的使命 /抱負明確規(guī)劃出來中長期發(fā)展方向 3. 公司全體員工對公司所制定的幾項目標都有清楚的認知 4. 公司有兩套目標， [基本目標 ]（必須達到）及 [挑戰(zhàn)性目標 ]（盡全力達到） 5. 公司及各部門對未來短期和中期（如 15年）要達成的業(yè)績都有硬指標發(fā)展方向，讓員工有努力的方向和歸屬感 6. 公司的組織層級很少，基層經(jīng)理與高層領(lǐng)導(dǎo)間可以經(jīng)常直接溝通交流 7. 各部門的職權(quán)劃分明確，沒有重疊 8 . 職能部門的經(jīng)理人員都了解他們所扮演的角色及貢獻的價值 9. 公司對業(yè)務(wù)部門進行比較并給予評分以分高下 10. 公司對業(yè)務(wù)部門和同行間就業(yè)績進行評分 11. 公司對經(jīng)理人員進行相互比較，并利用如年度計劃會的場合公布結(jié)果 12. 公司對員工優(yōu)劣公布業(yè)績考核結(jié)果 13. 公司對工作表現(xiàn)不佳的員工給予果斷的處置（如調(diào)離）而不在乎高流動率 14. 公布業(yè)績差距并讓員工感受到相互競爭壓力，容許中高程度的流動率 15. 讓業(yè)績落后者有補救的機會 (例如：降低或轉(zhuǎn)調(diào)較輕松的崗位 )以保持低流動率 16. 參與業(yè)績落后者的日常工作以協(xié)助其改善業(yè)績，盡量避免人員的流動或降級 啟示 使命 /抱負沒能激勵員工 很少有設(shè)定的業(yè)績目標 有組織職能交叉現(xiàn)象 未進行嚴謹?shù)臉I(yè)績評估與回饋 缺乏完善的 “優(yōu)存劣汰 ” 的獎懲機制 51 42 16 28 13 14 16 15 38 41 36 16 28 45 38 13 HOLOGRAPHIC ,2022 Holographic Management Consulting 12 公司業(yè)績理念診斷（續(xù)） — 五個基本要素的細致分析 ?少數(shù)（ 45%、 38%）認為使命 /抱負是企業(yè)決策的關(guān)鍵，比例最高的中層，也僅為 55% 來源：公司內(nèi)部調(diào)查問卷 （一）使命 /抱負 受調(diào)查者同意此項的百分比（ %） 45 38 0% 25 50 75 100 1 公司的使命 /抱負是制定管理決策時的明確指導(dǎo)原則 2 公司的使命 /抱負明確規(guī)劃出中長期發(fā)展方向 55 35 47 37 43 33 高層領(lǐng)導(dǎo) 中層干部 基層員工 HOLOGRAPHIC ,2022 Holographic Management Consulting 13 公司業(yè)績理念診斷（續(xù)） — 五個基本要素的細致分析 ?基層對業(yè)績目標有一定的認知，中層次之，高層最弱，總之，普遍對業(yè)績目標認識不明。 來源：公司內(nèi)部調(diào)查問卷 （二）業(yè)績目標 受調(diào)查者同意此項的百分比（ %） 13 28 0% 25 50 75 100 3 公司全體員工對公司所制定的幾項目標都有清楚的認知 5 公司及各部門對未來短期和中期（如 15年）要達成的業(yè)績都有硬指標發(fā)展方向，讓員工有努力的方向和歸屬感 16 4 公司有兩套目標， “ 基本目標” （必須達到）及 “ 挑戰(zhàn)性目標 ” （盡全力達到） 高層領(lǐng)導(dǎo) 中層干部 基層員工 14 11 13 22 22 40 18 0 30 HOLOGRAPHIC ,2022 Holographic Management Consulting 14 公司業(yè)績理念診斷（續(xù)） — 五個基本要素的細致分析 ? 組織結(jié)構(gòu)層次較多，職責劃分不明，內(nèi)部溝通不暢，高層、中層和基層對此意見一致。 來源：公司內(nèi)部調(diào)查問卷 （三）組織結(jié)構(gòu) 受調(diào)查者同意此項的百分比（ %） 41 38 0% 25 50 75 100 6 公司的組織層級很少，基層經(jīng)理與最高層領(lǐng)導(dǎo)間可以經(jīng)常直接溝通交流 8 職能部門的經(jīng)理人員都了解他們所扮演的角色及貢獻價值的作法 7 各部門的職權(quán)劃分明確，沒有重疊 36 高層領(lǐng)導(dǎo) 中層干部 基層員工 35 33 40 31 44 49 41 44 29 HOLOGRAPHIC ,2022 Holographic Management Consulting 15 公司業(yè)績理念診斷（續(xù)） — 五個基本要素的細致分析 ? 各層級普遍認為業(yè)績反饋 /溝通不夠，從高層到中層，再到基層有業(yè)績反饋 /溝通漸好趨勢 。 來源：公司內(nèi)部調(diào)查問卷 （四）業(yè)績反饋 /溝通 受調(diào)查者同意此項的百分比（ %） 13 0% 25 50 75 100 9 公司對業(yè)務(wù)部門進行相互比較并給予評分以分高下 11 公司對經(jīng)理人員進行相互比較，并利用如年度計劃會的場合公布結(jié)果 16 10 公司對業(yè)務(wù)部門和同行間就業(yè)績進行評分 14 12 公司對員工優(yōu)劣公布業(yè)績考核結(jié)果 15 高層領(lǐng)導(dǎo) 中層干部 基層員工 20 0 25 14 0 26 18 0 29 18 0 24 HOLOGRAPHIC ,2022 Holographic Management Consulting 16 公司業(yè)績理念診斷（續(xù)） — 五個基本要素的細致分析 ?普遍認為缺乏嚴謹?shù)臉I(yè)績獎懲制度，更多的是寬松與包容，高層對業(yè)績落后者的寬容，多于中層和基層感受到的寬容。 來源：公司內(nèi)部調(diào)查問卷 （五）業(yè)績獎懲管理 受調(diào)查者同意此項的百分比（ %） 28 16 0% 25 50 75 100 13 公司對工作表現(xiàn)不佳的員工給予果斷的處置（如調(diào)離）而不在乎高流動率 15 讓業(yè)績落后者補救的機會（例如，降級或轉(zhuǎn)調(diào)較輕松的崗位）以保持低流動率 42 14 公布業(yè)績差距并讓員工感受到相互競爭壓力，容許中高程度的流動率 51 16 參與業(yè)績落后者的日常工作以協(xié)