【正文】 全面預(yù)算管理指南 1 全面預(yù)算管理 指南 中國汽車行業(yè)在經(jīng)歷過去 10 年的黃金發(fā)展期后，從 2020 年開始已經(jīng)全面進(jìn)入微增長時(shí)期 ，競爭更加激烈，盈利能力呈明顯的下降趨勢。 汽車行業(yè)依靠高速增長實(shí)現(xiàn)發(fā)展、提升效益的模式，也 面臨全新的考驗(yàn)。 從東風(fēng)公司自身面臨的情況來看，要求更加迫切。 2020 年下半年， 受 “釣魚島事件”的影響，合資公司對集團(tuán)的利潤貢獻(xiàn)、分紅大幅度降低，公司經(jīng)營壓力比較大。為降低公司對日系品牌的依賴，調(diào)整結(jié)構(gòu)顯得尤為重要。一方面，非日系合資業(yè)務(wù)要提高盈利性，增加現(xiàn)金流；另一方面，直營業(yè)務(wù)要扭虧增盈。 因此，推行全面預(yù) 全面預(yù)算管理指南 2 算管理就成為當(dāng)前一項(xiàng)必須要做的重要工作，是 有效應(yīng)對當(dāng)前復(fù)雜經(jīng)營環(huán)境下自身生存 發(fā)展 的 現(xiàn)實(shí) 需要 ，同時(shí)也是實(shí)現(xiàn)“十二五”時(shí)期發(fā)展，推動(dòng)公司轉(zhuǎn)型升級和機(jī)構(gòu)調(diào)整的重要保障。 為此 ，公司從 2020 年 9 月份開始，啟動(dòng)全面預(yù)算管理優(yōu)化課題，該課題也列入了公司級專項(xiàng)管理提升課題內(nèi)。經(jīng)過近半年時(shí)間的努力，課題第一階段的目標(biāo)基本達(dá)成。集團(tuán)層面 ， 公司 已經(jīng)有了一個(gè)相對比較完整全面預(yù)算管理制度、流程，包括預(yù)算組織、編制、上報(bào)、分析、預(yù)測、考核評價(jià)等方面的內(nèi)容，重點(diǎn)解決了集團(tuán)總部與二級板塊之間、總部職能部門之間的工作 銜接，以及總部對二級 事業(yè)板塊 的相關(guān)工作要求。 要強(qiáng)調(diào)的是 ,全面預(yù)算管理不是運(yùn)動(dòng)式的，公司各事業(yè)板塊、各級子公司，要 將全面預(yù)算管理的要求真正落到實(shí)處， 集團(tuán)總部在 其中要發(fā)揮 統(tǒng)領(lǐng)和總控作用，有效保障全面預(yù)算實(shí)施效果。 為此，公司適時(shí)啟動(dòng)了全面預(yù)算管理第二階段的工作 ,主要是推進(jìn)全面預(yù)算管理向所屬二級單位、三級單位縱深發(fā)展，提高 各單位的全面預(yù)算管理水平 ,實(shí)現(xiàn)第一階段課題成果的落地。 為更好的組織開展全面預(yù)算管理第二階段的工作 ,公司組織集團(tuán)內(nèi)部預(yù)算管理領(lǐng)域的部分專家，從可衡量、可操作、可評價(jià)的角度出發(fā)，經(jīng)過反復(fù)研討，編 制了《全面預(yù)算管理指南》，希望成為 指導(dǎo)各單位進(jìn)行 全面預(yù)算 管理改善 提升的規(guī)范化工作指引 。 《全面預(yù)算管理指南》將全面預(yù)算管理分為十個(gè)環(huán)節(jié)，包括全面預(yù)算體系建設(shè)、中期財(cái)務(wù)預(yù)算、全面預(yù)算編制、月度分解、分析、預(yù)測、預(yù)警、對標(biāo)管理、預(yù)算評價(jià)及全面預(yù)算信息化系統(tǒng)建設(shè)。對每一個(gè)環(huán)節(jié)，均按照“點(diǎn)、線、面”結(jié)合的形式進(jìn)行了具體的闡述?！包c(diǎn)”是指全面預(yù)算管理指南的業(yè)務(wù)評價(jià)點(diǎn)，全面預(yù)算管理指南 3 也是各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點(diǎn)；“線”是指全面預(yù)算管理指南的業(yè)務(wù)流程圖，是具體業(yè)務(wù)的操作流程；“面”是指全面預(yù)算管理指南的業(yè)務(wù)指導(dǎo)書，是對具體業(yè)務(wù)操作的進(jìn) 一步闡述及細(xì)化。同時(shí) ,針對事業(yè)部、子（分）公司的管理側(cè)重點(diǎn)、業(yè)務(wù)處理流程和模式的差異，指南內(nèi)容在一些具體的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)也進(jìn)行了分別的設(shè)計(jì)與闡述。我們期望，本指南能夠成為指導(dǎo)公司各二級板塊，三級子（分）公司開展全面預(yù)算管理改善提升的有效工具，并為經(jīng)營決策提供有價(jià)值的參考。 公司領(lǐng)導(dǎo)對本指南的編寫高度重視 ,提出了明確的思路和要求。為組織編寫好該指南，公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部做了大量的工作，召開啟動(dòng)會(huì)對工作進(jìn)行專項(xiàng)布置，并組織了多輪研討，與各事業(yè)板塊共同研究，明確指南的編寫提綱、重點(diǎn)編寫內(nèi)容等。參與編制工作的各事業(yè)板塊也積極主 動(dòng)配合，抽調(diào)核心成員組建項(xiàng)目小組，按照公司的部署和安排按時(shí)完成了編制任務(wù)。經(jīng)共同努力，《全面預(yù)算管理指南》基本反映了近些年來公司各事業(yè)板塊在全面預(yù)算管理領(lǐng)域的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，是舉集團(tuán)之力完成的對成功實(shí)踐的最佳總結(jié)和提煉。 《全面預(yù)算管理指南》內(nèi)容來自公司各事業(yè)板塊實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，鮮活生動(dòng)，便于對標(biāo)。但實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)總有階段特性和背景，唯有管理永無止境，指南的內(nèi)容還應(yīng)隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展不斷的總結(jié)、優(yōu)化和完善。 最后，謹(jǐn)對為編寫本指南付出辛勤努力，以及給予本指南關(guān)心、幫助和支持的各位領(lǐng)導(dǎo)、同仁、專家表示衷心感謝！由于時(shí)間倉促，不當(dāng)之 處在所難免，懇請批評指正。 二零一三年 十 月全面預(yù)算管理指南 1 目 錄 第一部分 業(yè)務(wù)指導(dǎo)書及業(yè)務(wù)操作流程 全面預(yù)算管理體系建設(shè) ............................. 1 中期財(cái)務(wù)預(yù)算 ................................. ...5 預(yù)算編制 ....................................... 9 預(yù)算分解 ...................................... 24 預(yù)算分析 ...................................... 30 預(yù)算 預(yù)測 ...................................... 40 預(yù)算預(yù)警 ...................................... 51 對標(biāo)管理 ...................................... 58 預(yù)算 評價(jià) ...................................... 68 預(yù)算管理 信息系統(tǒng)建設(shè) ............................ 74 第二部分 業(yè)務(wù)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 全面預(yù)算管理指南 0 第一部分 業(yè)務(wù)指導(dǎo)書及操作流程 全面預(yù)算管理指南 1 體系 建設(shè) 一 定義 全面預(yù)算管理體系 建設(shè) 包括 三 大維度 ： 全面預(yù)算管理組織體系，即 不同層面的預(yù)算管理主體及其職責(zé)劃分 。 全面預(yù)算管理制度建設(shè) 。 支撐全面預(yù)算管理體系的信息化系統(tǒng)建設(shè) 。 二 全面預(yù)算管理組織體系 1 全面預(yù)算管理組織體系 包含預(yù)算管理組織及決策機(jī)構(gòu)、預(yù)算工作機(jī)構(gòu)、預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu) ，是 預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、控制、監(jiān)督、分析、考評等一系列預(yù) 算管理活動(dòng)的主體 ； 是全面預(yù)算管理有序開展的基礎(chǔ)環(huán)境， 對 全面預(yù)算管理能否正常運(yùn)行并發(fā)揮作用起到關(guān)鍵性的主導(dǎo)作用。 全面 預(yù)算管理組織及決策機(jī)構(gòu) 是 負(fù)責(zé) 全面預(yù)算管理 工作的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)， 一般是預(yù)算管理委員會(huì)（或具有相應(yīng)職能的總經(jīng)理辦公會(huì)等）。 主要職責(zé) 全面預(yù)算管理指南 2 審議有關(guān) 全面 預(yù)算管理的政策、規(guī)定、制度等相關(guān)文件。 審議、確定目標(biāo)利潤， 核定 年度預(yù)算編制的方針。 審查預(yù)算草案及整體預(yù)算方案，并就必要的改善對策提出建議。 在預(yù)算編制、 執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)有彼此抵觸現(xiàn)象時(shí)，予以必要的協(xié)調(diào)。 將經(jīng)過審查的預(yù)算提交董事 會(huì)，通過后下達(dá)正式預(yù)算。 接受預(yù)算與實(shí)際比較的定期預(yù)算 分析 報(bào)告， 并 在認(rèn)真分析、研究的基礎(chǔ)上提出改善的 意見 。 根據(jù)需要，就預(yù)算的修正加以審議并作出相關(guān)決定。 預(yù)算工作機(jī)構(gòu) （ 預(yù)算管理辦公室 ） 屬于預(yù)算管理的 日常 運(yùn)營部門 ，在預(yù)算管理委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下工作，并向預(yù)算管理委員會(huì)報(bào)告 。 預(yù)算管理辦公室 主任通常由分管財(cái)務(wù)的 公司領(lǐng)導(dǎo)或財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人等 兼任。 預(yù)算管理辦公 室的主要職責(zé)是處理與預(yù)算相關(guān)的日常管理事務(wù)，包括 預(yù)算的編制、 審核 、協(xié)調(diào)、 執(zhí)行、 控制、 監(jiān)督、 分析、反饋、考評 等。 預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu) 指負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行的各個(gè)責(zé)任預(yù)算執(zhí)行主體 。 全面預(yù)算管理指南 3 預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)的設(shè)置 以本單位 的組織架構(gòu)為基礎(chǔ)，可以是內(nèi)部各業(yè)務(wù)領(lǐng)域，或內(nèi)部各個(gè) 投資中心、利潤中心、成本中心、費(fèi)用中心 等 。 預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu) 的主要職責(zé) 是 依據(jù)預(yù)算管理委員會(huì)下達(dá)的預(yù)算指標(biāo) ，在預(yù)算管理各環(huán)節(jié)完成本 部門 的預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整、分析、考核等工作并上報(bào)。 三 預(yù)算管理制度建設(shè) 1. 全面 預(yù)算管理制度應(yīng)涵蓋 全面 預(yù)算編制、執(zhí)行與 分析 、 控制 、 反饋、考核 評價(jià) 、預(yù)算管理信息系統(tǒng)建設(shè) 等主要 內(nèi)容 。 2. 全面預(yù)算管理制度應(yīng) 包括： 全面 預(yù)算工作組織 ； 預(yù)算編制 方法及流程 ； 預(yù)算 分析方法及流程 ； 預(yù)算 滾動(dòng)預(yù)測方法及流程 ； 預(yù)算預(yù)警方法及流程； 預(yù)算評價(jià)方法及流程 ； 全面預(yù)算管理指南 4 對標(biāo)管理辦法； 預(yù)算信息系統(tǒng)建設(shè)； 預(yù)算體系建設(shè)有效性的評估 辦法 。 四 全面預(yù)算管理信息系統(tǒng) 信息化系統(tǒng)應(yīng)成為支撐全面預(yù)算管理制度及流程有效運(yùn)作的工具。 全面預(yù)算管理指南 5 中期財(cái)務(wù)預(yù)算 一 定義 事業(yè)計(jì)劃是指為了 實(shí)現(xiàn)本企業(yè)的發(fā)展 愿景，依據(jù)外部事業(yè)環(huán)境、內(nèi)部經(jīng)營資源 ， 制定出未來期間內(nèi) ， 本單位全價(jià)值鏈的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)以及行動(dòng)實(shí)施方案。 在事業(yè)計(jì)劃輸出業(yè)務(wù)方案后，財(cái) 務(wù)依據(jù)業(yè)務(wù)方案展開 財(cái)務(wù)結(jié)果 測算，最終輸出損益、現(xiàn)金流等相關(guān)財(cái)務(wù)信息 ，形成中期財(cái)務(wù)預(yù)算方案，作為中期事業(yè)計(jì)劃重要的組成部分 。 二 中期財(cái)務(wù)預(yù)算編制 1 接收 各業(yè)務(wù)領(lǐng)域 提供的 事業(yè)計(jì)劃業(yè)務(wù)方案，包含研發(fā)、采購、制造、營銷、人力資源、信息、投資等全價(jià)值鏈內(nèi)的業(yè)務(wù)方案 。 2 接收子公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、測算中期財(cái)務(wù)結(jié)果 、 對比上輪事業(yè)計(jì)劃偏差 。 各子公司 在統(tǒng)一的 宏觀前提及假設(shè)前提 下， 自行編制事業(yè)計(jì)劃 。 3 中期財(cái)務(wù) 預(yù)算 結(jié)果 測算 全面預(yù)算管理指南 6 中期損益試算結(jié)果及分析，輸出利潤趨勢結(jié)果，分析盈利能力 。 中期 現(xiàn)金流試算結(jié)果及分析，輸出現(xiàn)金流趨勢結(jié)果，分析營運(yùn)質(zhì)量 。 中期資產(chǎn)負(fù)債表結(jié)果及分析，輸出資產(chǎn)負(fù)債結(jié)果，分析發(fā)展能力及償債能力 。 4 對比上輪事業(yè)計(jì)劃偏差 宏觀前提比較， 包括 經(jīng)濟(jì)形勢、行業(yè)走勢、政策法規(guī)、市況、匯率及利率的變化 。 假設(shè)前提比較， 包括市場 份額、銷量、結(jié)構(gòu)及收益目標(biāo)的變化 。 業(yè)務(wù)計(jì)劃比較， 包括研發(fā)、采購、制造、營銷、人力資源、信息及投資全價(jià)值鏈內(nèi)的 變化 。 財(cái)務(wù)結(jié)果偏差分析，輸出兩輪事業(yè)計(jì)劃的重大偏差，對本輪事業(yè)計(jì)劃的變化做出分析 。 三 中期財(cái)務(wù) 預(yù)算 審議 1 財(cái)務(wù)部門 匯總分析，形成中期財(cái)務(wù) 預(yù)算 結(jié)果 測算報(bào)告 ；業(yè)務(wù)歸口部門 匯總 分析，形成 中期事業(yè)計(jì)劃 業(yè)務(wù)方案， 并 編制及輸出中期事業(yè)計(jì)劃報(bào)告 。 全面預(yù)算管理指南 7 2 聽證匯報(bào) 歸口管理部門向 經(jīng)營層匯報(bào)，內(nèi)部判斷 。 向集團(tuán)匯報(bào) 。 集團(tuán)總部業(yè)務(wù)指導(dǎo)、意見反饋 。 四 中期財(cái)務(wù)預(yù)算的 發(fā)布及宣貫 中期財(cái)務(wù)預(yù)算結(jié)果 在集團(tuán)總部相關(guān)會(huì)議上審議通過 。 通過審議后的中期財(cái)務(wù)預(yù)算結(jié)果，在 本單位內(nèi)部發(fā)布和宣貫 。 本單位 中期財(cái)務(wù)預(yù)算結(jié)果 以文件形式下發(fā)、 銜接年度預(yù)算 。 五 事業(yè)計(jì)劃貫 徹落實(shí) 1 銜接 年度預(yù)算 。 財(cái)務(wù)部門通過年度預(yù)算分配資源， 確保中期財(cái)務(wù)預(yù)算方案的落地。 2 按照中期財(cái)務(wù)預(yù)算結(jié)果中反映的改善點(diǎn)擊改善方向，設(shè)定年度 課題， 立項(xiàng)整改。 全面預(yù)算管理指南 8 附 :中期財(cái)務(wù)預(yù)算編制流程圖 (參考 ) 中 期 財(cái) 務(wù) 預(yù) 算啟動(dòng)事業(yè)計(jì)劃接收測算前提接收業(yè)務(wù)方案、數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)測算對比事業(yè)計(jì)劃提供財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)事業(yè)計(jì)劃聽證匯報(bào)事業(yè)