【正文】 相關(guān)文件。 全面預(yù)算管理制度建設(shè) 。 《全面預(yù)算管理指南》內(nèi)容來自公司各事業(yè)板塊實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，鮮活生動(dòng)，便于對(duì)標(biāo)。 公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)本指南的編寫高度重視 ,提出了明確的思路和要求。對(duì)每一個(gè)環(huán)節(jié)，均按照“點(diǎn)、線、面”結(jié)合的形式進(jìn)行了具體的闡述。 要強(qiáng)調(diào)的是 ,全面預(yù)算管理不是運(yùn)動(dòng)式的，公司各事業(yè)板塊、各級(jí)子公司，要 將全面預(yù)算管理的要求真正落到實(shí)處， 集團(tuán)總部在 其中要發(fā)揮 統(tǒng)領(lǐng)和總控作用，有效保障全面預(yù)算實(shí)施效果。 因此，推行全面預(yù) 全面預(yù)算管理指南 2 算管理就成為當(dāng)前一項(xiàng)必須要做的重要工作，是 有效應(yīng)對(duì)當(dāng)前復(fù)雜經(jīng)營環(huán)境下自身生存 發(fā)展 的 現(xiàn)實(shí) 需要 ，同時(shí)也是實(shí)現(xiàn)“十二五”時(shí)期發(fā)展，推動(dòng)公司轉(zhuǎn)型升級(jí)和機(jī)構(gòu)調(diào)整的重要保障。 從東風(fēng)公司自身面臨的情況來看，要求更加迫切。 汽車行業(yè)依靠高速增長實(shí)現(xiàn)發(fā)展、提升效益的模式，也 面臨全新的考驗(yàn)。一方面，非日系合資業(yè)務(wù)要提高盈利性，增加現(xiàn)金流；另一方面，直營業(yè)務(wù)要扭虧增盈。集團(tuán)層面 ， 公司 已經(jīng)有了一個(gè)相對(duì)比較完整全面預(yù)算管理制度、流程，包括預(yù)算組織、編制、上報(bào)、分析、預(yù)測(cè)、考核評(píng)價(jià)等方面的內(nèi)容，重點(diǎn)解決了集團(tuán)總部與二級(jí)板塊之間、總部職能部門之間的工作 銜接，以及總部對(duì)二級(jí) 事業(yè)板塊 的相關(guān)工作要求。 《全面預(yù)算管理指南》將全面預(yù)算管理分為十個(gè)環(huán)節(jié)，包括全面預(yù)算體系建設(shè)、中期財(cái)務(wù)預(yù)算、全面預(yù)算編制、月度分解、分析、預(yù)測(cè)、預(yù)警、對(duì)標(biāo)管理、預(yù)算評(píng)價(jià)及全面預(yù)算信息化系統(tǒng)建設(shè)。我們期望，本指南能夠成為指導(dǎo)公司各二級(jí)板塊，三級(jí)子（分）公司開展全面預(yù)算管理改善提升的有效工具，并為經(jīng)營決策提供有價(jià)值的參考。經(jīng)共同努力，《全面預(yù)算管理指南》基本反映了近些年來公司各事業(yè)板塊在全面預(yù)算管理領(lǐng)域的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，是舉集團(tuán)之力完成的對(duì)成功實(shí)踐的最佳總結(jié)和提煉。 二零一三年 十 月全面預(yù)算管理指南 1 目 錄 第一部分 業(yè)務(wù)指導(dǎo)書及業(yè)務(wù)操作流程 全面預(yù)算管理體系建設(shè) ............................. 1 中期財(cái)務(wù)預(yù)算 ................................. ...5 預(yù)算編制 ....................................... 9 預(yù)算分解 ...................................... 24 預(yù)算分析 ...................................... 30 預(yù)算 預(yù)測(cè) ...................................... 40 預(yù)算預(yù)警 ...................................... 51 對(duì)標(biāo)管理 ...................................... 58 預(yù)算 評(píng)價(jià) ...................................... 68 預(yù)算管理 信息系統(tǒng)建設(shè) ............................ 74 第二部分 業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 全面預(yù)算管理指南 0 第一部分 業(yè)務(wù)指導(dǎo)書及操作流程 全面預(yù)算管理指南 1 體系 建設(shè) 一 定義 全面預(yù)算管理體系 建設(shè) 包括 三 大維度 ： 全面預(yù)算管理組織體系，即 不同層面的預(yù)算管理主體及其職責(zé)劃分 。 全面 預(yù)算管理組織及決策機(jī)構(gòu) 是 負(fù)責(zé) 全面預(yù)算管理 工作的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)， 一般是預(yù)算管理委員會(huì)（或具有相應(yīng)職能的總經(jīng)理辦公會(huì)等）。 在預(yù)算編制、 執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)有彼此抵觸現(xiàn)象時(shí)，予以必要的協(xié)調(diào)。 預(yù)算工作機(jī)構(gòu) （ 預(yù)算管理辦公室 ） 屬于預(yù)算管理的 日常 運(yùn)營部門 ，在預(yù)算管理委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下工作，并向預(yù)算管理委員會(huì)報(bào)告 。 全面預(yù)算管理指南 3 預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)的設(shè)置 以本單位 的組織架構(gòu)為基礎(chǔ)，可以是內(nèi)部各業(yè)務(wù)領(lǐng)域，或內(nèi)部各個(gè) 投資中心、利潤中心、成本中心、費(fèi)用中心 等 。 四 全面預(yù)算管理信息系統(tǒng) 信息化系統(tǒng)應(yīng)成為支撐全面預(yù)算管理制度及流程有效運(yùn)作的工具。 2 接收子公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、測(cè)算中期財(cái)務(wù)結(jié)果 、 對(duì)比上輪事業(yè)計(jì)劃偏差 。 中期資產(chǎn)負(fù)債表結(jié)果及分析，輸出資產(chǎn)負(fù)債結(jié)果，分析發(fā)展能力及償債能力 。 財(cái)務(wù)結(jié)果偏差分析，輸出兩輪事業(yè)計(jì)劃的重大偏差，對(duì)本輪事業(yè)計(jì)劃的變化做出分析 。 集團(tuán)總部業(yè)務(wù)指導(dǎo)、意見反饋 。 五 事業(yè)計(jì)劃貫 徹落實(shí) 1 銜接 年度預(yù)算 。 預(yù)算編制需要企業(yè) 全過程、全員和全方位參與 。 全面預(yù)算管理指南 10 總部對(duì)采購市況的判斷，包含對(duì)下一年度材料市況、零件市況的走勢(shì)判斷 。 制訂預(yù)算編制方案，根據(jù)工作節(jié)點(diǎn)及溝通內(nèi)容，制定預(yù)算編制原則、方法以及要求 。 試算假設(shè)前提設(shè)定 包括 銷售目標(biāo)的自主設(shè)定，包含設(shè)定份額目標(biāo)、銷量目標(biāo)、銷售結(jié)構(gòu)、銷售進(jìn)度 等。 根據(jù) 經(jīng)營層 提出的意見 ， 擬定各領(lǐng)域具有現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義的預(yù)算指南 。 提供資金預(yù)算相關(guān)假設(shè)前提，包括現(xiàn)金回款比例、現(xiàn)金支付比例、存貸款利率、貸款額度、票據(jù)貼現(xiàn)額度、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率、股利分配等 。 全面預(yù)算管理指南 13 營銷業(yè)務(wù)方案及年度預(yù)算編制，包含國內(nèi)及出口的市場(chǎng)分析、銷售策略、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、服務(wù)提升 。 各 業(yè)務(wù) 領(lǐng)域年度預(yù)算方案內(nèi)部聽證，經(jīng)營層聽證全價(jià)值鏈業(yè) 務(wù)方案及預(yù)算，提出指導(dǎo)意見 。 年度現(xiàn)金流預(yù)算結(jié)果及分析，輸出結(jié)果，對(duì)比最新年度預(yù)測(cè)及事業(yè)計(jì)劃 ，揭示偏差 。 6 預(yù)算聽證 內(nèi)部聽證 預(yù)算總體方案內(nèi)部聽證， 經(jīng)營層 對(duì)總體預(yù)算提出調(diào)整意見、仲裁預(yù)算沖突 。 與各 業(yè)務(wù)領(lǐng)域 溝通調(diào)整后的預(yù)算任務(wù)分配案，確保支持公司達(dá)成總體預(yù)算目標(biāo) 。 起草公司預(yù)算文件 ， 并向公司經(jīng)營層匯報(bào)，下達(dá)各單位年度預(yù)算目標(biāo) 。 對(duì)重點(diǎn)部門開展訪談溝通， 與 涉及重要前提 的業(yè)務(wù)部門 ， 及 預(yù)算難點(diǎn)單位提前溝通 。 4 預(yù)算試算 戰(zhàn)略回顧 回顧公司董事會(huì)決議事項(xiàng)要求 ， 及公司事業(yè)計(jì)劃下一年度銷量和收益目標(biāo) 。 輸出預(yù)算指南 根據(jù)聽證后 經(jīng)營層 提出的意見 ， 擬定各 業(yè)務(wù) 領(lǐng)域具有現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義的預(yù)算指南 。 提供資金預(yù)算相關(guān)假設(shè)前提，包括現(xiàn)金回款比例、現(xiàn)金支付比例、存貸款利率、貸款額度、票據(jù)貼現(xiàn)額度、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率、股利分配等 。 營銷業(yè)務(wù)方案及年度預(yù)算編制， 包括 國內(nèi)及出口的市場(chǎng)分析、銷售策略、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、服務(wù)提升 。 各領(lǐng)域年度預(yù)算方案內(nèi) 部聽證，經(jīng)營層聽證全價(jià)值鏈業(yè)務(wù)方案及預(yù)算，提出指導(dǎo)意見 。 8 機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估 全面預(yù)算管理指南 20 對(duì)機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行判斷，根據(jù)掌握的信息，對(duì)可能存在的機(jī)會(huì)或可能存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行測(cè)算估計(jì) 。 上級(jí)預(yù)算管理部門 聽證審核 向上級(jí)單位匯報(bào)預(yù)算方案，上級(jí)單位提出審核意見 。 11 預(yù)算目標(biāo)發(fā)布 全面預(yù)算管理指南 21 確定預(yù)算目標(biāo)分配方案， 報(bào)經(jīng)營層 審議 ，將預(yù)算 目標(biāo)分解落實(shí)到內(nèi)部各業(yè)務(wù)領(lǐng)域。分月預(yù)算是落實(shí)年度 預(yù)算目標(biāo)的重要工具，也是指導(dǎo)公司日常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的 行動(dòng) 綱領(lǐng) 。 2 分月預(yù)算編制 全面預(yù)算管理指南 25 業(yè)務(wù)預(yù)算分解涵蓋各 業(yè)務(wù) 領(lǐng)域，包括研發(fā)、采購、制造、營銷、人力資源、信息、投資等 。 對(duì) 分月 預(yù)算進(jìn)度有異常的單位進(jìn)行反饋，責(zé)成其調(diào)整后重新上報(bào) 。 對(duì) 預(yù)算資料進(jìn)行整理，上報(bào)集團(tuán)終版分月預(yù)算 。 2 下發(fā)分月預(yù)算通知 制定分月預(yù)算工作節(jié)點(diǎn)，擬定分月預(yù)算編制要求 、 分月預(yù)算編制模板 。 4 分月預(yù)算審核 全面預(yù)算管理指南 27 預(yù)算進(jìn)度分析判斷 結(jié) 合歷史數(shù)據(jù)及重大業(yè)務(wù)，對(duì) 預(yù)算 分解結(jié)果的合理性進(jìn)行判斷 。 各 業(yè)務(wù) 部門接收 分月預(yù)算， 并制定預(yù)算內(nèi)控方案 。 二 事業(yè)部層面 的 預(yù)算分析 1 分析準(zhǔn)備 宏觀經(jīng)濟(jì)指標(biāo)相關(guān)信息的收集 宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，包含 GDP、投資、消費(fèi)、出口、用電量、采購經(jīng)理人指數(shù)等。 采購市況，包含材料市況、零件市況的走勢(shì)等。 分車型庫存量，包含自有庫存與社會(huì)庫存。 了解財(cái)務(wù)費(fèi)用實(shí)績，掌握財(cái)務(wù)費(fèi)用完成情況。 子公司編制分析 子公司預(yù)算部門完成分析初稿后，提交子公司經(jīng)營層 審議，審議后修改完善分析。 宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)分析，包含 TIV 分析、市場(chǎng)占有率分析等，從宏觀角度全面預(yù)算管理指南 33 分析公司經(jīng)營形勢(shì) 、 銷售形勢(shì)。 事業(yè)部預(yù)算部門在了解各單位分析基礎(chǔ)上，完成合并分析報(bào)告，重點(diǎn)說明財(cái)務(wù)目標(biāo)達(dá)成情況、揭示經(jīng)營亮點(diǎn)、提出改善建議 。 四 子公司層面 的預(yù)算 分析 1 分析闡述 預(yù)實(shí)算分析是實(shí)際執(zhí)行情況與預(yù)算指標(biāo)比較，遵循“差異 — 原因分析 — 建議措施”原則。 費(fèi)用分析：按照定性和定量分析的原則，通過分析找出預(yù)算執(zhí)行差異的原因，全面反映預(yù)算的管控情況，同時(shí)說明為完成預(yù)算指標(biāo)而進(jìn)行的主要工作、預(yù)算執(zhí)行中存在的主要問題。 信息費(fèi)用、管理費(fèi)用：按科目、按費(fèi)用的性質(zhì)（可控費(fèi)用、不可控費(fèi)用）進(jìn)行預(yù)實(shí)分析，對(duì)差異原因作出詳細(xì)說明。 營運(yùn)資金的變動(dòng)分析。 分析編制及審核 全面預(yù)算管理指南 37 職能部門 /車間分析編制完成后，提交給事業(yè)板塊職能部門和預(yù)算部門審核。 分析反饋 子公司經(jīng)營層落實(shí)事業(yè)部經(jīng)營層意見和建議，進(jìn)行全方位的改善，提高分 /子公司運(yùn)營效率。 明確預(yù)測(cè)的主要目的。 更新對(duì)行業(yè)走勢(shì)的判斷， 包括 對(duì)全年及后期運(yùn)輸總量、行業(yè)總量、細(xì)分市場(chǎng)、商品趨勢(shì)的判斷 。 更新產(chǎn)銷存前提 更新整車產(chǎn)銷存前提：有整車業(yè)務(wù)的公司更新整車產(chǎn)銷存預(yù)測(cè)前提，并提交事業(yè)部 。 采購業(yè)務(wù)預(yù)測(cè)編制， 包括 材料降本方案、零件降本方案、服務(wù)支持降本控制 。 全面預(yù)算管理指南 43 信息業(yè)務(wù)預(yù)測(cè)編制， 包括 硬件維護(hù)、軟件維護(hù)、服務(wù)安全管理 。 子公司預(yù)測(cè)編制 子公司在 預(yù)測(cè) 假設(shè)前提框架下自行編制預(yù)測(cè) 。 年度損益預(yù)測(cè)結(jié)果及分析，輸出結(jié)果 ，對(duì)比年度預(yù)算和上年實(shí)際，揭示偏差 。 對(duì)機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行判斷，根據(jù)掌握的信息，對(duì)可能存在的機(jī)會(huì)或風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行測(cè)算估計(jì) 。 改善課題實(shí)施反饋：將經(jīng)營層和集團(tuán)總部的指導(dǎo)意見反饋給各業(yè)務(wù)領(lǐng)域 和子公司，并收集各課題達(dá)成情況 。 在事業(yè)部發(fā)布的預(yù)測(cè)前提中選取本公司預(yù)測(cè)所需的相關(guān)前提 。 研發(fā)部門預(yù)測(cè)：對(duì)研發(fā)項(xiàng)目管理計(jì)劃、研發(fā)成本預(yù)測(cè) 。 信息部門預(yù)測(cè)：對(duì)硬件投入、軟件升級(jí)更新、服務(wù)安全管理等費(fèi)用的預(yù)測(cè) 。 損益預(yù)測(cè)結(jié)果：對(duì)業(yè)務(wù)部門預(yù)測(cè)審核判斷，合并各業(yè)務(wù)部門預(yù)測(cè)，綜合平衡輸出公司損益預(yù)測(cè) 。 經(jīng)營層批準(zhǔn)預(yù)測(cè)結(jié)果：經(jīng)本單位經(jīng)營層 研討指正，最終預(yù)測(cè)由本單位經(jīng)營層審議通過 。 反饋意見的接收、改善課題的實(shí)施和改善成果上報(bào) 接收事業(yè)部傳遞的反饋意見 根據(jù)事業(yè)部反饋：根據(jù)事業(yè)部反饋意見，公司內(nèi)部開展業(yè)務(wù)改善發(fā)掘相關(guān)改善課題 。 二 預(yù)警指標(biāo) 1 預(yù)警指標(biāo) 設(shè)定規(guī)則 基于企業(yè)戰(zhàn)略及年度目標(biāo)達(dá)成 的 原則 。 2 具體 預(yù)警指標(biāo) 的選擇 關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)