【正文】 管理咨詢及 IT規(guī)劃 項(xiàng)目 第一期報(bào)告 管理診斷分析 目 錄 一． 綜述 二． 發(fā)展戰(zhàn)略 三． 管理模式分析 四． 職能分析 ? 財(cái)務(wù)管理 ? 營(yíng)銷管理 ? 采購(gòu)管理 ? 研發(fā)管理 ? 人力資源管理 ? 信息管理 五． 組織架構(gòu)分析與初步方案建議 附 ：組織模式參考借鑒 第 1周 第 2周 第 3周 第 4周 第 5周 第 6周 第 7周 第 8周 第 9周 第 10周 ? 階段 1：項(xiàng)目啟動(dòng)與調(diào)研診斷 – 項(xiàng)目啟動(dòng) – 高層訪談 – 集團(tuán)總部及子公司調(diào)研 – 診斷分析 ? 階段 2：管理模式及總部組織設(shè)計(jì) – 子公司管控模式選擇 – 集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì) – 集團(tuán)總部部門職責(zé)說(shuō)明書(shū) 按原計(jì)劃，我們已經(jīng)完成了第一階段的工作內(nèi)容 在調(diào)研訪談和問(wèn)卷調(diào)查的基礎(chǔ)上完成了對(duì)良友集團(tuán)的管理診斷，并提出了管理模式及組織架構(gòu)的初步建議 項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì) ? 介紹工作方法和計(jì)劃安排 ? 第一階段工作啟動(dòng) 調(diào)研訪談 ? 高層訪談 ? 部門訪談 ? 子公司調(diào)研 ? 問(wèn)卷調(diào)查 現(xiàn)狀分析 ? 閱讀良友集團(tuán)內(nèi)部材料 ? 問(wèn)卷分析 ? 訪談?wù)矸治? ? 明確問(wèn)題 第一期報(bào)告修改和定稿 ? 管理診斷 ? 管理模式及組織架構(gòu)初步建議 通過(guò)調(diào)研診斷，我們認(rèn)為良友集團(tuán)內(nèi)部管理存在如下問(wèn)題： 戰(zhàn)略 1. 戰(zhàn)略方向明確，但缺少清晰完整的戰(zhàn)略規(guī)劃 2. 總部的戰(zhàn)略管理能力需要加強(qiáng) 組織模式 1. 集而不團(tuán)，資源分散，子公司各自為戰(zhàn)，沒(méi)有發(fā)揮整體經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì) 2. 受國(guó)企體制制約，內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制不足，子公司經(jīng)營(yíng)者短期行為嚴(yán)重 3. 集團(tuán)總部管理幅度過(guò)大，部門設(shè)置不盡合理 4. 管理層次不清晰，事業(yè)部與職能部門、子公司管理關(guān)系不明確 5. 企業(yè)文化建設(shè)不足，尚未形成核心的經(jīng)營(yíng)理念與價(jià)值觀 職能管理 1. 對(duì)購(gòu)、銷環(huán)節(jié)急需加強(qiáng)監(jiān)督管理 2. 營(yíng)銷能力不足，市場(chǎng)開(kāi)拓不力 3. 需要建立貫通集團(tuán)上下的強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)管理體系 4. 缺乏高素質(zhì)專業(yè)人才，缺少人力資源開(kāi)發(fā)與管理體系 5. 研發(fā)力量弱，投入不足，缺乏有效的組織與管理 6. 信息化建設(shè)落后，基礎(chǔ)較弱 目 錄 一． 綜述 二． 發(fā)展戰(zhàn)略 三． 管理模式分析 四． 職能分析 ? 財(cái)務(wù)管理 ? 營(yíng)銷管理 ? 采購(gòu)管理 ? 研發(fā)管理 ? 人力資源管理 ? 信息管理 五． 組織架構(gòu)分析與初步方案建議 附 ：組織模式參考借鑒 良友集團(tuán)戰(zhàn)略方向明確，發(fā)展思路清晰 戰(zhàn)略定位 ：國(guó)內(nèi)最大的糧商之一 戰(zhàn)略目標(biāo) ：到 20xx年實(shí)現(xiàn)銷售收入 80億元，年均增長(zhǎng)率 10％，經(jīng)營(yíng)性利潤(rùn) 5000萬(wàn)元 戰(zhàn)略構(gòu)想 ： ?四大主體業(yè)務(wù)：糧油食品加工業(yè)、連鎖便利業(yè)、物流服務(wù)業(yè)、大宗貿(mào)易業(yè) ?兩條業(yè)務(wù)主線：以連鎖便利為龍頭，糧油食品加工和物流配送相配套的業(yè)務(wù)主線；以中轉(zhuǎn)為龍頭，糧油儲(chǔ)存和貿(mào)易等服務(wù)與之相結(jié)合的業(yè)務(wù)主線。 四大主體業(yè)務(wù)發(fā)展思路 ： ?糧油食品加工業(yè)規(guī)?；透吒郊又祷龃笞鰪?qiáng)做精，走出上海，面向全國(guó) ?連鎖便利網(wǎng)絡(luò)化，規(guī)模化 ?糧油內(nèi)外貿(mào)結(jié)合 ?發(fā)展現(xiàn)代糧食物流體系和第三方物流配送業(yè) 良友集團(tuán)戰(zhàn)略表述 良友集團(tuán)戰(zhàn)略層面目前的突出問(wèn)題是缺少成文的、清晰、完整的戰(zhàn)略規(guī)劃 良友集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略（內(nèi)容示意） 1. 概要 ? 在公司戰(zhàn)略中的定位 ? 產(chǎn)品戰(zhàn)略 ? 市場(chǎng)營(yíng)銷和品牌戰(zhàn)略 ? 渠道發(fā)展戰(zhàn)略 ? …… 倉(cāng)儲(chǔ)物流業(yè)務(wù) …… …… 6…… . 戰(zhàn)略 實(shí)施計(jì)劃 戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略 發(fā)展目標(biāo) 戰(zhàn)略規(guī)劃的缺位對(duì)集團(tuán)組織架構(gòu)、資源配置以及績(jī)效考核等方面帶來(lái)不同程度的影響 X計(jì)劃 Y制度 Z目標(biāo) W計(jì)劃 ? 年度預(yù)算的制定與公司中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃關(guān)聯(lián)度低，人才、資金等資源配置缺乏明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向 ? 公司戰(zhàn)略對(duì)投資項(xiàng)目的指導(dǎo)性不足 ? 子公司績(jī)效指標(biāo)的制定未與集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)聯(lián) ? 子公司短期行為，沒(méi)有在集團(tuán)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下制定本業(yè)務(wù)單元的發(fā)展規(guī)劃 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃缺位帶來(lái)的影響 良友集團(tuán)需要建立上下相結(jié)合的戰(zhàn)略制定和管理流程，增強(qiáng)集團(tuán)總部的戰(zhàn)略管理能力 企業(yè)戰(zhàn)略管理流程示意 公司總部決策層 公司總部戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃部門 戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（分、子公司） 環(huán)境分析 環(huán)境分析 方向性指導(dǎo) 起草戰(zhàn)略 評(píng)價(jià)戰(zhàn)略 分配資源 資源 分配 具體化 計(jì)劃預(yù)算 評(píng)價(jià)預(yù)算 調(diào)整整體預(yù)算 核定預(yù)算 評(píng)價(jià)和 控制 戰(zhàn)略實(shí)施 計(jì)劃預(yù)算 目 錄 一． 綜述 二． 發(fā)展戰(zhàn)略 三． 管理模式分析 四． 職能分析 ? 財(cái)務(wù)管理 ? 營(yíng)銷管理 ? 采購(gòu)管理 ? 研發(fā)管理 ? 人力資源管理 ? 信息管理 五． 組織架構(gòu)分析與初步方案建議 附 ：組織模式參考借鑒 集團(tuán)型企業(yè)對(duì)子公司的管理通常可分為三種模式 財(cái)務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 分權(quán) 集權(quán) ?以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門 ?投資回報(bào) ?通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價(jià)值最大化 ?財(cái)務(wù)控制 ?企業(yè)并購(gòu) ?多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作 ?以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核， 總部具體業(yè)務(wù)管理部門職能較弱 ?公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 ?投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) ?戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 ?財(cái)務(wù)控制 ?戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 ?人力資源 ?相關(guān)多元化或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的 發(fā)展 ?總部通過(guò)業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè) 的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理 ?各子公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 ?公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng) ?對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理 ?財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略 ?營(yíng)銷 /銷售 ?技術(shù)發(fā)展 ?新產(chǎn)品開(kāi)發(fā) ?人力資源 ?單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域 局限性 三種不同的管理模式對(duì)比 總公司與子分 公司的關(guān)系 發(fā)展目標(biāo) 管理手段 應(yīng)用方式 財(cái)務(wù)管理型控股公司管理模式的特點(diǎn) 經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 管理手段 以追求資本增值為唯一目標(biāo)，無(wú)明確的產(chǎn)業(yè)選擇。 核心功能是資產(chǎn)管理。將注意力放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過(guò)控制股權(quán)，支配被控股公司的重大決策，以達(dá)到資本控制的目的。財(cái)務(wù)管理型控股公司的總部人員精簡(jiǎn)，主要是高級(jí)財(cái)務(wù)管理人才，通過(guò)資本營(yíng)運(yùn)手段對(duì)被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控，并且不斷捕捉資本市場(chǎng)的信息，進(jìn)行符合投資回報(bào)目標(biāo)的兼并、收購(gòu)和出賣、轉(zhuǎn)讓。 應(yīng)用企業(yè) 母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，財(cái)務(wù)管理型控股公司也沒(méi)有一個(gè)特定的核心企業(yè)，也不對(duì)子公司進(jìn)行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒(méi)有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無(wú)關(guān)多元化企業(yè) 。 舉例 日本的三菱、三井等。 財(cái)務(wù)管理型控股公司管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) ? 母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。 ? 母公司的投資機(jī)制靈活有效。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風(fēng)險(xiǎn)。 ? 母公司可以完全專注于資本經(jīng)營(yíng)和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾。 缺點(diǎn) ? 控制距離過(guò)長(zhǎng)，信息反饋不順暢。 ? 母公司與子公司之間信息不對(duì)稱，難以實(shí)施有效的控制。 ? 子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實(shí)上的內(nèi)部人控制。 ? 母子公司的目標(biāo)容易不一致，不利于發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì) 。 戰(zhàn)略管理型控股公司管理模式的特點(diǎn) 經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 管理手段 追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標(biāo)，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇。 核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。與控股子公司的關(guān)系通過(guò)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)而建立。母公司不從事具體日常經(jīng)營(yíng)，通過(guò)掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會(huì)和董事會(huì)，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。 應(yīng)用企業(yè) 母公司通過(guò)控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)集團(tuán)。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動(dòng)，一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。 舉例 日本的豐田、松下等。 戰(zhàn)略管理模式需要下屬公司具有獨(dú)立運(yùn)作能力，總部業(yè)務(wù)管理功能比較弱化 戰(zhàn)略管理模式的特征 實(shí)施戰(zhàn)略管理模式需要的轉(zhuǎn)變 ?公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能： 戰(zhàn)略研究部主要通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計(jì)劃體系 對(duì)下 屬公司進(jìn)行戰(zhàn)略引導(dǎo) 財(cái)務(wù)部則通過(guò)預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬子公司 進(jìn) 行財(cái)務(wù)監(jiān)控 此外，人力資源、法律 /稅收等部門則主要為各分公司 提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù) ?公司通過(guò)戰(zhàn)略指標(biāo)體系對(duì)分公司總經(jīng)理進(jìn)行考核，但考核一般不延伸到下屬公司的職能部門 下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心將對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有高度的主權(quán) ?強(qiáng)化戰(zhàn)略研究部和財(cái)務(wù)部的建設(shè) 戰(zhàn)略研究部將具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能 財(cái)務(wù)部將具備財(cái)務(wù)監(jiān)控職能 ?人力資源和行政（ IT）等部門將弱化至服務(wù)部門，主要為下屬公司提供專業(yè)服務(wù) 戰(zhàn)略管理型控股公司管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) ?母子公司的機(jī)制是決策和執(zhí)行分開(kāi)，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)分開(kāi)，母子公司目標(biāo)明確，可以實(shí)現(xiàn)子公司的激勵(lì)。 ?母公司與子公司的資產(chǎn)關(guān)系明晰 ,母公司的風(fēng)險(xiǎn)局限在對(duì)子公司的出資額內(nèi) 。 ?母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過(guò)決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)。 缺點(diǎn) ?母公司配備人員較多，管理層次較多。 ?信息反饋的及時(shí)和順暢程度會(huì)影響戰(zhàn)略決策的正確性。 ?戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會(huì)造成母子公司矛盾。 操作管理型模式特點(diǎn) 經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 管理手段 追求主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展與資本增值雙重目標(biāo)，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè) 。 ?核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營(yíng)管理功能。 ?通過(guò)母公司的業(yè)務(wù)管理部門對(duì)控股子公司的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理。 ?強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)和對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理。 應(yīng)用企業(yè) 母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，母子公司關(guān)系密切，人員配備較多。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期。 舉例 美國(guó)的 AT＆ T等 。 操作管理模式的采用則需要大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力，同時(shí)建立分職能的縱向考核體系 操作管理模式的特征 實(shí)施操作管理模式需要的轉(zhuǎn)變 ?公司總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)職能 ?總部的網(wǎng)絡(luò)、市場(chǎng)等業(yè)務(wù)部門將對(duì)下屬分公司的對(duì)口部門進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，并通過(guò)對(duì)其進(jìn)行業(yè)務(wù)考核的方式來(lái)強(qiáng)化管理 ?下屬公司可以作為利潤(rùn)中心進(jìn)行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)將由總部統(tǒng)一規(guī)劃，受總部集中控制 ?大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力 ? 業(yè)務(wù)規(guī)劃 ? 市場(chǎng) ? 技術(shù) ?弱化分公司權(quán)限，核心職能權(quán)限上收 ?建立總部職能部門對(duì)下屬公司對(duì)應(yīng)職能部門的管理、考核關(guān)系 操作管理型控股公司管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) ? 子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展受到母公司的充分重視。 ? 由于母公司的職能部門與子公司相應(yīng)的職能部門的控制關(guān)系，控制距離短，母公司能夠及時(shí)得到子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)信息，并及時(shí)進(jìn)行反饋控制，控制力度大。 ? 子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。 缺點(diǎn) ? 母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)一體化導(dǎo)致母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明晰，母公司的風(fēng)險(xiǎn)增大。 ? 集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感，若處理不當(dāng)會(huì)削弱整個(gè)組織的協(xié)調(diào)一致性。 ? 子公司往往只重視眼前利益，子公司的長(zhǎng)期激勵(lì)不足。 ? 由于管理部門重疊設(shè)置，管理線路多，會(huì)導(dǎo)致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加 。 良友集團(tuán)目前尚處于多元化發(fā)展的初期，下屬子公司具有不同的股權(quán)構(gòu)成及產(chǎn)業(yè)類型 按股權(quán)結(jié)構(gòu)分類 全資 儲(chǔ)運(yùn)公司、海獅油脂公司、福新面粉公司、良安酒店公司等 控股 良友便利連鎖等 參股 上海淘大、東辰油脂、東利糧油公司等 按產(chǎn)業(yè)類型分類 核 心 產(chǎn)業(yè)