【正文】 糧油加工 海獅油脂公司、福新面粉公司等 倉儲物流 樂惠物流、良菱配銷等 貿(mào)易 貿(mào)易公司 連鎖便利 良友連鎖便利 非核心產(chǎn)業(yè) 保健品 金伴保健、萊什保健等 期貨經(jīng)紀 期貨經(jīng)紀公司 酒店 良安酒店公司 其它 房產(chǎn)公司、人力資源公司等 注： 控股公司是指良友集團內(nèi)成員企業(yè)所持股份總和相對與外來資本而言 良友集團目前適宜采取多種方式相結(jié)合的混合型管理模式 管理方式 適用類型 適應(yīng)對象 財務(wù)管理型 投資參股企業(yè) 上海淘大等 戰(zhàn)略管理型 非核心全資及控股企業(yè)、委托經(jīng)營的核心產(chǎn)業(yè)公司 良友便利、良安酒店公司等 操作管理型 全資及控股的核心產(chǎn)業(yè)公司 海獅油脂公司、福新面粉公司、儲運公司、紅東食品公司、貿(mào)易公司等 控制內(nèi)容 預算控制 財務(wù)控制 人事控制 信息控制 ?通過經(jīng)濟責任合同下達經(jīng)濟效益指標 ?對關(guān)鍵績效指標，銷售收入、利潤、市場占有率、應(yīng)收帳款、預付帳款等進行重點跟蹤控制，并納入對經(jīng)營者的考核范圍 ?制定與子公司長期持續(xù)發(fā)展相關(guān)的管理指標考核（如新品開發(fā)），并納入對經(jīng)營者的考核范圍 ?事業(yè)部參與歸口子公司預算制定并實施監(jiān)控 ?各子公司的工資總額由集團公司統(tǒng)一核定、每月報送工資報表清冊 業(yè)務(wù)控制 對操作管理型公司，良友應(yīng)當進一步加強對預算的管理 ?事業(yè)部組織制定并組織實施子公司發(fā)展戰(zhàn)略 ?事業(yè)部參與營銷政策（定價、信用政策）的制定，參與重大營銷決策 ?結(jié)合信息系統(tǒng)應(yīng)用對重大合同進行監(jiān)控管理 ?通過財務(wù)對業(yè)務(wù)過程實施監(jiān)控 對操作管理型公司，良友需要加強對購銷等關(guān)鍵經(jīng)營環(huán)節(jié)的管理與監(jiān)控 控制內(nèi)容 業(yè)務(wù)控制 財務(wù)控制 人事控制 信息控制 預算控制 ?子公司資金使用、資產(chǎn)購買與處置、貸款擔保、對外投資、技術(shù)改造、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)重組、收購兼并等重大決策均由總部審批 ?各子公司不得擅自向任何單位出借資金 ?對重大財務(wù)事項實行總經(jīng)理與財務(wù)總監(jiān)聯(lián)簽制度 ?合同管理上建立合同三級審批制度和預付貨款的審批制 ?不良資產(chǎn)清理 /處置一定額度上必須由母公司審批 ?所屬各子公司的審計部由總經(jīng)理與財務(wù)總監(jiān)雙重領(lǐng)導 良友需要進一步加強對操作管理型公司的財務(wù)管理與控制 控制內(nèi)容 財務(wù)控制 預算控制 人事控制 信息控制 業(yè)務(wù)控制 ?總部人力資源部會同集團領(lǐng)導、事業(yè)部經(jīng)理對子公司主要經(jīng)營者進行任免、考核獎懲 ?各部門、各公司總經(jīng)理的工資、獎金、津貼、補貼由集團公司核定并發(fā)放 ?派駐財務(wù)總監(jiān)，財務(wù)總監(jiān)一般應(yīng)是子公司的董事或監(jiān)事 ?核心控股子公司的財務(wù)經(jīng)理實行集團總部委派制；一般企業(yè)財務(wù)經(jīng)理由總部進行資質(zhì)認證，由該公司總經(jīng)理選聘 ?所屬公司的財務(wù)負責人的任免、考核、獎懲需事先征求財務(wù)總監(jiān)意見 ?總部人力資源部會同財務(wù)部對各所屬公司的財務(wù)負責人進行任免考核獎懲 對操作管理型公司，良友需要進一步加強對事業(yè)部、子公司經(jīng)營者及外派財務(wù)人員的管理 控制內(nèi)容 人事控制 財務(wù)控制 預算控制 信息控制 業(yè)務(wù)控制 ?每月初各子公司向事業(yè)部、集團公司財務(wù)部報送財務(wù)報表及財務(wù)狀況說明書 ?子公司每周向事業(yè)部、集團總部上報銷售收入、應(yīng)收帳款等關(guān)鍵業(yè)務(wù)信息 ?子公司每月向事業(yè)部匯報經(jīng)營活動 ?事業(yè)部每月向主管領(lǐng)導及相關(guān)部門上報子公司經(jīng)營活動分析 ?各公司每月報送工資報表清冊 ?財務(wù)總監(jiān)審核所屬公司的財務(wù)報告，并報送集團相關(guān)領(lǐng)導及部門 ?財務(wù)總監(jiān)定期向集團董事會、監(jiān)事會報告公司的資產(chǎn)運作和資金收支情況 對操作管理型公司，良友適宜采用如下管理控制手段 控制內(nèi)容 信息控制 財務(wù)控制 人事控制 預算控制 業(yè)務(wù)控制 目 錄 一． 綜述 二． 發(fā)展戰(zhàn)略 三． 管理模式分析 四． 職能分析 ? 財務(wù)管理 ? 營銷管理 ? 采購管理 ? 研發(fā)管理 ? 人力資源管理 ? 信息管理 五． 組織架構(gòu)分析與初步方案建議 附 ：組織模式參考借鑒 財務(wù)管理問題綜述 ? 子公司財務(wù)對業(yè)務(wù)過程監(jiān)控力度不足 ? 子公司應(yīng)收帳款數(shù)額較大、信用管理欠規(guī)范 ? 預算管理較粗、預算執(zhí)行結(jié)果與考核掛鉤不夠緊密 ? 財務(wù)報表信息滯后，分析功能不足 ? 財務(wù)部與財務(wù)總監(jiān)溝通較少、影響對子公司的財務(wù)管理效率 ? 流動資金缺乏集中管理，利用率低 ? 應(yīng)收帳款數(shù)額較大：3億多元 ? 應(yīng)收帳款的帳期較長 ，一般要 34個月 ? 有一定的壞帳 ， 而且有增加的可能 ? 現(xiàn)金流量不好 ， 空閑流動資金少 ， 支付銀行利息數(shù)額較高 ? 對各子公司資金使用的審批權(quán)限 ,缺乏行業(yè)區(qū)分性 ? 對事業(yè)部的資金審批權(quán)限的相關(guān)規(guī)定不明確 ? 歷史和現(xiàn)在帳期內(nèi)積累的應(yīng)收帳款和壞帳太多 ? 子公司的銷售隊伍談判能力較低 ? 子公司的銷售各自為戰(zhàn) ,分散了與客戶就應(yīng)收帳款的談判能力 ? 對管理者的考核指標沒有對帳期的要求 ? 過去財務(wù)部門沒能就不同行業(yè)進行分析 ， 制訂出不同行業(yè)資金審批的權(quán)限 ? 提高集團的整體品牌的推廣和宣傳 ? 提高銷售隊伍的整體素質(zhì)和談判能力通過談判降低應(yīng)收款的帳期 ? 加強對子公司管理層對流動資金管理的考核 ? 根據(jù)不同的子公司的經(jīng)營特點和規(guī)模建立有區(qū)別的資金審批權(quán)限 子公司應(yīng)收帳款數(shù)額較大、信用管理欠規(guī)范、潛在壞帳風險較大 財務(wù)數(shù)據(jù)和報表 應(yīng)收帳款 信用風險 財務(wù)總監(jiān)定位 問題 原因 解決辦法 預算管理 ? 預算制定的范圍還主要是財務(wù)預算 ， 缺乏全面預算 ? 主要是子公司財務(wù)科在制定預算 ， 子公司各業(yè)務(wù)部門和事業(yè)部參與較少 ? 預算制定較粗 ， 實際執(zhí)行情況與預算差距較大 ， 平均超過 10% ? 對預算執(zhí)行控制的及時性不夠 ， 多是事后控制 ， 缺少過程控制 ? 預算對管理層的考核作用不明顯 ， 管理層對預算執(zhí)行情況不夠關(guān)心 ? 過去預算的經(jīng)驗較為薄弱 ， 財務(wù)預算還未很好地制定 ? 非財務(wù)管理人員缺乏理財意識和財務(wù)知識 ? 業(yè)務(wù)部門對市場的預測和分析 、 判斷能力較低 ， 造成預算準確度不高 ? 缺少預算執(zhí)行的過程的關(guān)鍵點控制 ? 對管理層的考核與預算完成情況結(jié)合得不夠緊密 ? 增加對子公司的財務(wù)預算培訓 ? 事業(yè)部充分參與預算制定 ? 業(yè)務(wù)部門加強對市場進行深入的分析和判斷 , 從而準確預測銷售額 、 各種費用和成本 ， 制定合理的開支金額 ? 分析和制定預算管理的控制流程 ， 加強對關(guān)鍵點的管理 ， 改事后管理為事前管理 ? 將預算完成情況與績效考核緊密掛鉤 ， 提高管理者管理預算的積極性和動力 子公司預算管理粗放、預算執(zhí)行結(jié)果與績效考核掛鉤得不夠緊密 財務(wù)數(shù)據(jù)和報表 應(yīng)收帳款 信用風險 預算管理 財務(wù)總監(jiān)定位 問題 原因 解決辦法 ? 集團各職能部門對子公司的報表要求不統(tǒng)一 ? 子公司的報表的格式和內(nèi)容差異性較大 ? 集團財務(wù)部手工合并報表極為耗時 ? 子公司提供的數(shù)據(jù)的準確性有偏差 ? 子公司財務(wù)分析的深度和廣度都不夠 ? 各子公司在進行信息系統(tǒng)開發(fā)時 ， 并未系統(tǒng)考慮集團的統(tǒng)一性 ? 財務(wù)信息化程度不高 ? 子公司數(shù)據(jù)輸入過程控制不夠科學和嚴謹 ? 財務(wù)人員業(yè)務(wù)能力較差 ? 集成各公司信息系統(tǒng) ，統(tǒng)一報表格式 ? 加快財務(wù)信息化進程 ? 將數(shù)據(jù)的準確性作為對子公司財務(wù)人員考核的重要依據(jù) ? 培訓或招聘財務(wù)人員 子公司財務(wù)報表數(shù)據(jù)有偏差、母子公司財務(wù)信息系統(tǒng)不統(tǒng)一造成財務(wù)部用大量時間手工合并報表 財務(wù)數(shù)據(jù)和報表 應(yīng)收帳款 信用風險 預算管理 財務(wù)總監(jiān)定位 問題 原因 解決辦法 ? 對財務(wù) 總監(jiān)的考核指標不夠明確 ? 財務(wù)總 監(jiān)的職責和權(quán)限不夠明確 ? 財務(wù)總 監(jiān)的指揮關(guān)系和從屬關(guān)系不是很合理 ? 考核體 系缺陷 ? 對財務(wù) 總監(jiān)的定位不明確 ? 建立一套考核財務(wù)總監(jiān)的方法體系 ? 明確財務(wù)總監(jiān)的職責和權(quán)限 ， 明確財務(wù)總監(jiān)的監(jiān)督職能和管理職能內(nèi)容 ? 財務(wù)總監(jiān)的財務(wù)分析等業(yè)務(wù)可以由財務(wù)部進行管理和協(xié)調(diào) 財務(wù)部與財務(wù)總監(jiān)溝通欠缺、不利于提高對子公司的財務(wù)管理 財務(wù)數(shù)據(jù)和報表 應(yīng)收帳款 信用風險 預算管理 資金管理 財務(wù)總監(jiān)定位 問題 原因 解決辦法 目 錄 一． 綜述 二． 發(fā)展戰(zhàn)略 三． 管理模式分析 四． 職能分析 ? 財務(wù)管理 ? 營銷管理 ? 采購管理 ? 研發(fā)管理 ? 人力資源管理 ? 信息管理 五． 組織架構(gòu)分析與初步方案建議 附 ：組織模式參考借鑒 ? 營銷觀念滯后，停留在產(chǎn)品銷售階段 ? 缺少統(tǒng)一的品牌管理， 產(chǎn)品品牌各自為戰(zhàn) ? 各子公司自行銷售，集團內(nèi)部缺少協(xié)作，營銷渠道共享度低 ? 營銷策劃與市場推廣急需加強 ? 渠道管理、價格管理、信用控制急需規(guī)范 ? 營銷人員素質(zhì)亟待提高 營銷管理問題綜述 上海良友的營銷觀念從總體上看依然是產(chǎn)品推銷觀念，而不是市場營銷觀念 顧客讓渡價值 整體顧客價值 整體顧客成本 產(chǎn)品 價值 貨幣 成本 形象 價值 人員 價值 服務(wù) 價值 精神 成本 體力 成本 時間 成本 整體顧客價值 整體顧客成本 = — 營銷觀念的本質(zhì)是使其最大化 客戶資源分散，缺乏有效管理和深度開發(fā) 主要問題 營銷隊伍 客戶管理 問題描述 ? 對客戶缺乏規(guī)范管理 : – 客戶檔案資料不全，有的甚至沒有 – 集團內(nèi)客戶資料分散在各公司，缺乏綜合管理和深度開發(fā) – 對潛在客戶缺乏系統(tǒng)分析 解決思路 品牌管理 渠道管理 ? 整合客戶資源，以減少客戶成本，增加客戶價值 : – 針對集團終端客戶，可設(shè)集團客戶部 /專員/職能 – 針對零散終端客戶，可考慮專賣店等形式 – 針對行業(yè)客戶，可考慮大客戶管理等 ? 同時建立客戶信用檔案（包括自然人和非自然人），在防范信用風險的同時進行深度開發(fā) 市場擴張 上海良友擁有不少產(chǎn)品知名品牌，但在品牌管理上亟待規(guī)范 主要問題 問題描述 ? 品牌管理混亂 – 集團缺乏統(tǒng)一的品牌管理策略 – 各子公司的品牌管理也不規(guī)范 ? 品牌定位與產(chǎn)品定位不盡一致 ? 品牌與企業(yè)整體形象的關(guān)聯(lián)度較低 解決思路 ? 強化集團層面的品牌統(tǒng)一管理 – 制定系統(tǒng)的品牌戰(zhàn)略 ,可考慮單一企業(yè)品牌下的多產(chǎn)品品牌策略 ? 盡快引入企業(yè)形象識別系統(tǒng)CIS，輔助品牌管理 營銷隊伍 客戶管理 品牌管理 渠道管理 市場擴張 持續(xù)監(jiān)控 戰(zhàn)略性品牌管理是一個包括三個階段八個步驟的項目過程，上海良友在此方面還有很大改進空間 制定并確定消費者的相關(guān)需求 1 根據(jù)消費者的需求進行市場服務(wù) 2 從消費者角度進行品牌和知名度的調(diào)查 3 品牌使用者的調(diào)查 (包括競爭品牌 ) 4 品牌問題分析 (包括競爭品牌 ) 5 從戰(zhàn)略角度對品牌結(jié)構(gòu)和價值陳述進行差異化 6 創(chuàng)建品牌手冊 7 開始 分析 1 啟動 分析 2 評估 戰(zhàn)略定位 管理 I II III 階段 當新需求產(chǎn)生時 品牌溝通 8 上海良友的銷售渠道共享程度很低 主要問題 問題描述 ? 渠道與產(chǎn)品定位的配套上存在偏差 ? 在渠道的管理上較為松散 – 有的單位渠道比較單 – 有的單位對部分渠道議價能力較弱 ? 集團內(nèi)渠道資源共享較差 解決思路 ? 集團對銷售渠道進行綜合管理 – 可考慮對現(xiàn)有的銷售渠道進行整合，整理分銷商檔案及信用記錄，進行分類管理 – 拓展現(xiàn)有的渠道，如在重點地區(qū)設(shè)銷售分公司，在特殊地區(qū)設(shè)辦事處 ? 在明確產(chǎn)品定位的基礎(chǔ)上，重新選擇與之相符的銷售