【正文】 明確 ? 財(cái)務(wù)總 監(jiān)的職責(zé)和權(quán)限不夠明確 ? 財(cái)務(wù)總 監(jiān)的指揮關(guān)系和從屬關(guān)系不是很合理 ? 考核體 系缺陷 ? 對(duì)財(cái)務(wù) 總監(jiān)的定位不明確 ? 建立一套考核財(cái)務(wù)總監(jiān)的方法體系 ? 明確財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)和權(quán)限 ， 明確財(cái)務(wù)總監(jiān)的監(jiān)督職能和管理職能內(nèi)容 ? 財(cái)務(wù)總監(jiān)的財(cái)務(wù)分析等業(yè)務(wù)可以由財(cái)務(wù)部進(jìn)行管理和協(xié)調(diào) 財(cái)務(wù)部與財(cái)務(wù)總監(jiān)溝通欠缺、不利于提高對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理 財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和報(bào)表 應(yīng)收帳款 信用風(fēng)險(xiǎn) 預(yù)算管理 資金管理 財(cái)務(wù)總監(jiān)定位 問題 原因 解決辦法 目 錄 一． 綜述 二． 發(fā)展戰(zhàn)略 三． 管理模式分析 四． 職能分析 ? 財(cái)務(wù)管理 ? 營(yíng)銷管理 ? 采購(gòu)管理 ? 研發(fā)管理 ? 人力資源管理 ? 信息管理 五． 組織架構(gòu)分析與初步方案建議 附 ：組織模式參考借鑒 ? 營(yíng)銷觀念滯后，停留在產(chǎn)品銷售階段 ? 缺少統(tǒng)一的品牌管理， 產(chǎn)品品牌各自為戰(zhàn) ? 各子公司自行銷售，集團(tuán)內(nèi)部缺少協(xié)作，營(yíng)銷渠道共享度低 ? 營(yíng)銷策劃與市場(chǎng)推廣急需加強(qiáng) ? 渠道管理、價(jià)格管理、信用控制急需規(guī)范 ? 營(yíng)銷人員素質(zhì)亟待提高 營(yíng)銷管理問題綜述 上海良友的營(yíng)銷觀念從總體上看依然是產(chǎn)品推銷觀念，而不是市場(chǎng)營(yíng)銷觀念 顧客讓渡價(jià)值 整體顧客價(jià)值 整體顧客成本 產(chǎn)品 價(jià)值 貨幣 成本 形象 價(jià)值 人員 價(jià)值 服務(wù) 價(jià)值 精神 成本 體力 成本 時(shí)間 成本 整體顧客價(jià)值 整體顧客成本 = — 營(yíng)銷觀念的本質(zhì)是使其最大化 客戶資源分散，缺乏有效管理和深度開發(fā) 主要問題 營(yíng)銷隊(duì)伍 客戶管理 問題描述 ? 對(duì)客戶缺乏規(guī)范管理 : – 客戶檔案資料不全，有的甚至沒有 – 集團(tuán)內(nèi)客戶資料分散在各公司，缺乏綜合管理和深度開發(fā) – 對(duì)潛在客戶缺乏系統(tǒng)分析 解決思路 品牌管理 渠道管理 ? 整合客戶資源，以減少客戶成本，增加客戶價(jià)值 : – 針對(duì)集團(tuán)終端客戶，可設(shè)集團(tuán)客戶部 /專員/職能 – 針對(duì)零散終端客戶，可考慮專賣店等形式 – 針對(duì)行業(yè)客戶，可考慮大客戶管理等 ? 同時(shí)建立客戶信用檔案（包括自然人和非自然人），在防范信用風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)進(jìn)行深度開發(fā) 市場(chǎng)擴(kuò)張 上海良友擁有不少產(chǎn)品知名品牌，但在品牌管理上亟待規(guī)范 主要問題 問題描述 ? 品牌管理混亂 – 集團(tuán)缺乏統(tǒng)一的品牌管理策略 – 各子公司的品牌管理也不規(guī)范 ? 品牌定位與產(chǎn)品定位不盡一致 ? 品牌與企業(yè)整體形象的關(guān)聯(lián)度較低 解決思路 ? 強(qiáng)化集團(tuán)層面的品牌統(tǒng)一管理 – 制定系統(tǒng)的品牌戰(zhàn)略 ,可考慮單一企業(yè)品牌下的多產(chǎn)品品牌策略 ? 盡快引入企業(yè)形象識(shí)別系統(tǒng)CIS，輔助品牌管理 營(yíng)銷隊(duì)伍 客戶管理 品牌管理 渠道管理 市場(chǎng)擴(kuò)張 持續(xù)監(jiān)控 戰(zhàn)略性品牌管理是一個(gè)包括三個(gè)階段八個(gè)步驟的項(xiàng)目過程，上海良友在此方面還有很大改進(jìn)空間 制定并確定消費(fèi)者的相關(guān)需求 1 根據(jù)消費(fèi)者的需求進(jìn)行市場(chǎng)服務(wù) 2 從消費(fèi)者角度進(jìn)行品牌和知名度的調(diào)查 3 品牌使用者的調(diào)查 (包括競(jìng)爭(zhēng)品牌 ) 4 品牌問題分析 (包括競(jìng)爭(zhēng)品牌 ) 5 從戰(zhàn)略角度對(duì)品牌結(jié)構(gòu)和價(jià)值陳述進(jìn)行差異化 6 創(chuàng)建品牌手冊(cè) 7 開始 分析 1 啟動(dòng) 分析 2 評(píng)估 戰(zhàn)略定位 管理 I II III 階段 當(dāng)新需求產(chǎn)生時(shí) 品牌溝通 8 上海良友的銷售渠道共享程度很低 主要問題 問題描述 ? 渠道與產(chǎn)品定位的配套上存在偏差 ? 在渠道的管理上較為松散 – 有的單位渠道比較單 – 有的單位對(duì)部分渠道議價(jià)能力較弱 ? 集團(tuán)內(nèi)渠道資源共享較差 解決思路 ? 集團(tuán)對(duì)銷售渠道進(jìn)行綜合管理 – 可考慮對(duì)現(xiàn)有的銷售渠道進(jìn)行整合，整理分銷商檔案及信用記錄，進(jìn)行分類管理 – 拓展現(xiàn)有的渠道，如在重點(diǎn)地區(qū)設(shè)銷售分公司，在特殊地區(qū)設(shè)辦事處 ? 在明確產(chǎn)品定位的基礎(chǔ)上，重新選擇與之相符的銷售渠道，可根據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)、市場(chǎng)狀況、良友的自身能力等因素決定渠道的長(zhǎng)度和寬度 營(yíng)銷隊(duì)伍 客戶管理 品牌管理 渠道管理 市場(chǎng)擴(kuò)張 上海良友營(yíng)銷人員整體素質(zhì)亟待提高 主要問題 問題描述 解決思路 ? 銷售隊(duì)伍整體素質(zhì)偏低 – 專業(yè)知識(shí)和專業(yè)技能缺乏 – 學(xué)歷偏低 – 年齡偏大 ? 集團(tuán)內(nèi)銷售人員資源分散，各子公司都有一支自己的銷售隊(duì)伍，尤其是在產(chǎn)品比較類似的情況下，造成資源浪費(fèi) ? 引進(jìn)營(yíng)銷人才 – 高級(jí)營(yíng)銷人才 – 營(yíng)銷專業(yè)畢業(yè)生 ? 對(duì)現(xiàn)有銷售人員進(jìn)行培訓(xùn)，尤其是年紀(jì)較輕者，可強(qiáng)制培訓(xùn) ? 在銷售激勵(lì)上可更大膽一些 ? 通過信息化建設(shè)，從資金、物流等方面建立監(jiān)控機(jī)制 ? 可考慮在某些地區(qū)和某些產(chǎn)品上，對(duì)銷售隊(duì)伍進(jìn)行整合 營(yíng)銷隊(duì)伍 客戶管理 品牌管理 渠道管理 市場(chǎng)擴(kuò)張 上海良友的市場(chǎng)擴(kuò)張是各自為戰(zhàn)，集團(tuán)應(yīng)進(jìn)行整體規(guī)劃 主要問題 問題描述 解決思路 ? 各子公司市場(chǎng)擴(kuò)張程度不同，但總體上看，還是以上海市為主 ? 集團(tuán)缺乏綜合調(diào)控 ? 國(guó)內(nèi)市場(chǎng)擴(kuò)張取決于上海良友的戰(zhàn)略是低成本 /差異化 – 從降低運(yùn)輸成本角度看，可考慮沿長(zhǎng)江、沿海及上海周邊 – 從降低原料成本角度看，可考慮產(chǎn)地 – 從提高產(chǎn)品附加值角度看，可考慮研發(fā)資源豐富的地區(qū) ? 國(guó)際市場(chǎng)擴(kuò)張應(yīng)有意識(shí)開發(fā)，做到實(shí)業(yè)貿(mào)易互動(dòng) – 可遵循 “ 國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng) → 出口→ 設(shè)海外代理 → 建海外銷售子公司 → 建海外生產(chǎn)子公司 ” 的穩(wěn)健模式 營(yíng)銷隊(duì)伍 客戶管理 品牌管理 渠道管理 市場(chǎng)擴(kuò)張 目 錄 一． 綜述 二． 發(fā)展戰(zhàn)略 三． 管理模式分析 四． 職能分析 ? 財(cái)務(wù)管理 ? 營(yíng)銷管理 ? 采購(gòu)管理 ? 研發(fā)管理 ? 人力資源管理 ? 信息管理 五． 組織架構(gòu)分析與初步方案建議 附 ：組織模式參考借鑒 ? 大宗材料采購(gòu)分散，與貿(mào)易業(yè)務(wù)的聯(lián)系不夠緊密 ? 大宗合同事后管理，缺乏有效監(jiān)控 ? 子公司采購(gòu)過程管理不規(guī)范，財(cái)務(wù)對(duì)采購(gòu)過程的監(jiān)督不足 采購(gòu)管理問題綜述 ? 各子公司各自采購(gòu) , 分散了 與供應(yīng)商的談判實(shí)力 ,無法 得到 有利的采購(gòu)條件 ? 各子公司采購(gòu)次數(shù)多 , 數(shù)量 少 , 導(dǎo)致采購(gòu) 成本偏高 ? 缺乏對(duì)原料供應(yīng)市場(chǎng)信息 的搜集 ? 采購(gòu)成本和價(jià)格偏高 ? 各子公司采購(gòu)價(jià)格差異較大 ? 采購(gòu)的有利條件較少 :預(yù)付帳款額度大 ,要求付款時(shí)間短 ? 對(duì)集團(tuán)而言 ,預(yù)付帳款的總量和采購(gòu)的資本成本偏高 ,資金的利用率低 ? 集團(tuán)成立一個(gè)專職部門進(jìn)行統(tǒng)一采購(gòu) ? 由集團(tuán)對(duì)大宗原料的供應(yīng)商 、 現(xiàn)貨和期貨國(guó)內(nèi)外現(xiàn)貨和期貨市場(chǎng)市場(chǎng)信息的搜集 ,研究和分析 對(duì)大宗原料的采購(gòu)渠道分散、喪失集中大批量采購(gòu)的價(jià)格優(yōu)勢(shì) 采購(gòu)方式 供應(yīng)商管理 采購(gòu)流程 問題 原因 解決辦法 ? 部分子公司目前缺少對(duì)合格供應(yīng)商的評(píng)估和定期重新評(píng)估 ? 缺少對(duì)采購(gòu)的歷史數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確記錄 、統(tǒng)計(jì)和分析管理 ? 缺少適時(shí)的采購(gòu)信息庫(kù) ， 在采購(gòu)時(shí)不能很有效的比較和分析價(jià)格 ? 部分子公司對(duì)供應(yīng)商的管理不夠重視 ， ? 對(duì)采購(gòu)信息的積累不夠重視 ? 采購(gòu)人員缺乏采購(gòu)的成本意識(shí) ? 各子公司建立供應(yīng)商管理體系 ， 對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類管理和定期評(píng)估 ? 對(duì)采購(gòu)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和匯總 ， 建立信息庫(kù) ， 為以后采購(gòu)提供分析的依據(jù)和平臺(tái) 子公司對(duì)主要供應(yīng)商的管理不夠規(guī)范，缺少完整的供應(yīng)商管理體系 采購(gòu)方式 供應(yīng)商管理 采購(gòu)流程 問題 原因 解決辦法 子公司的采購(gòu)審批流程流于形式 , 對(duì)價(jià)格審批缺少分析和判斷依據(jù)， 達(dá)不到控制采購(gòu)價(jià)格的目的 采購(gòu)方式 供應(yīng)商管理 采購(gòu)流程 ? 審批缺乏依據(jù) ? 采購(gòu)管理流程只是形式上的 ， 實(shí)際控制效果并不好 ? 對(duì)供應(yīng)商的管理不夠科學(xué) 、 合理 ， ? 采購(gòu)決策缺少數(shù)據(jù)和信息支持 ? 建立合理的供應(yīng)商管理體系 ? 建立采購(gòu)信息庫(kù) ? 對(duì)審批者建立采購(gòu)責(zé)任制明確職責(zé) 問題 原因 解決辦法 采購(gòu)流程建議方案一： 集團(tuán)對(duì)大宗材料統(tǒng)一采購(gòu) 子公司上報(bào) 季度采購(gòu)計(jì)劃 采購(gòu)信息科匯總、 采集市場(chǎng)信息 子公司上報(bào) 采購(gòu)申請(qǐng)單 采購(gòu)信息科 了解市場(chǎng)信息 詢價(jià)、比價(jià)、議價(jià) 選擇合格供應(yīng)商 與供應(yīng)商簽定 采購(gòu)合同 供應(yīng)商交貨、驗(yàn)收 結(jié)算、付款 建立供貨 記錄和檔案 對(duì)供應(yīng)商的 供貨情況分析 數(shù)據(jù)作為下次 采購(gòu)的參考 采購(gòu)流程建議方案二： 集團(tuán)集中審核大宗材料采購(gòu)價(jià)格 子公司上報(bào) 季度采購(gòu)計(jì)劃 采購(gòu)信息科匯總、 采集市場(chǎng)價(jià)格信息 子公司上報(bào) 采購(gòu)申請(qǐng)單 采購(gòu)信息科 了解市場(chǎng)信息 通過詢價(jià)對(duì)采購(gòu) 價(jià)格進(jìn)行審核 簽定采購(gòu)合同 交貨、驗(yàn)收 結(jié)算、付款 采購(gòu)信息科 建立供貨檔案 對(duì)供貨情況分析 子公司按照審批 價(jià)格選擇供應(yīng)商 同等條件下要優(yōu)先 選擇集團(tuán)內(nèi)供應(yīng)商 同意 目 錄 一． 綜述 二． 發(fā)展戰(zhàn)略 三． 管理模式分析 四． 職能分析 ? 財(cái)務(wù)管理 ? 營(yíng)銷管理 ? 采購(gòu)管理 ? 研發(fā)管理 ? 人力資源管理 ? 信息管理 五． 組織架構(gòu)分析與初步方案建議 附 ：組織模式參考借鑒 ? 研發(fā)資源缺乏，在新產(chǎn)品開發(fā)及科研方面投入不足 ? 缺少與公司戰(zhàn)略發(fā)展相結(jié)合的研發(fā)戰(zhàn)略 ? 科研所與各子公司，子公司之間缺少交流與合作，資源分散，缺乏有效的組織與管理 研發(fā)管理問題綜述 上海良友在研發(fā)環(huán)節(jié)資源缺乏，投入不足 主要問題 研發(fā)資源 問題描述 解決思路 研發(fā)戰(zhàn)略與組織 ? 科研所由于受傳統(tǒng)體制等因素所限，技術(shù)人才嚴(yán)重流失，科研實(shí)力下降（目前技術(shù)人才僅有十幾人） ? 各子公司缺乏專門技術(shù)人才，技術(shù)力量弱 ? 集團(tuán)在科研與新產(chǎn)品開發(fā)方面投入不足，缺少科研經(jīng)費(fèi)專項(xiàng)預(yù)算 ? 子公司短期行為現(xiàn)象嚴(yán)重，不愿在新產(chǎn)品開發(fā)方面進(jìn)行投入 ? 科研所與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作，技術(shù)資源流失，扶持競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（科研所大部分項(xiàng)目是對(duì)外的） ? 結(jié)合公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略制定研發(fā)戰(zhàn)略 ? 集團(tuán)公司在科研方面適當(dāng)加大投入，制定專項(xiàng)預(yù)算 ? 對(duì)子公司的考核適度加大對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)及技術(shù)創(chuàng)新方面的力度， ? 加強(qiáng)與各科研院校及科研所的合作，整合外部研發(fā)資源 同時(shí)，缺少研發(fā)戰(zhàn)略，技術(shù)資源分散，缺乏有效的組織與管理 主要問題 研發(fā)資源 問題描述 解決思路 研發(fā)戰(zhàn)略與組織 ? 缺少 與 公司總體發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合的研發(fā)戰(zhàn)略 ? 集團(tuán)內(nèi)部未建立統(tǒng)一的研發(fā)平臺(tái) ? 科研所與子公司，以及各子公司之間缺少交流與合作，研發(fā)資源分散，共享度低 ? 科技情報(bào)管理薄弱，信息資源不共享 ? 無基礎(chǔ)性研究 ? 結(jié)合公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略制定研發(fā)戰(zhàn)略 ? 在時(shí)機(jī)成熟的情況下可考慮成立研發(fā)中心，培育在糧油深加工方面的核心技術(shù)能力 ? 以科研項(xiàng)目為主線，加強(qiáng)科研所與各子公司的合作紐帶關(guān)系 ? 由專門部門（如科研所）負(fù)責(zé)科技情報(bào)收集與分析，并通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)在全集團(tuán)發(fā)布，實(shí)現(xiàn)共享 ? 在資源與技術(shù)力量具備的條件下可考慮進(jìn)行基礎(chǔ)性研究 目 錄 一． 綜述 二． 發(fā)展戰(zhàn)略 三． 管理模式分析 四． 職能分析 ? 財(cái)務(wù)管理 ? 營(yíng)銷管理 ? 采購(gòu)管理 ? 研發(fā)管理 ? 人力資源管理 ? 信息管理 五． 組織架構(gòu)分析與初步方案