【正文】 與分權(quán)關(guān)系敏感，若處理不當(dāng)會(huì)削弱整個(gè)組織的協(xié)調(diào)一致性。 操作管理模式的采用則需要大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力，同時(shí)建立分職能的縱向考核體系 操作管理模式的特征 實(shí)施操作管理模式需要的轉(zhuǎn)變 ?公司總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)職能 ?總部的網(wǎng)絡(luò)、市場(chǎng)等業(yè)務(wù)部門將對(duì)下屬分公司的對(duì)口部門進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，并通過(guò)對(duì)其進(jìn)行業(yè)務(wù)考核的方式來(lái)強(qiáng)化管理 ?下屬公司可以作為利潤(rùn)中心進(jìn)行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)將由總部統(tǒng)一規(guī)劃，受總部集中控制 ?大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力 ? 業(yè)務(wù)規(guī)劃 ? 市場(chǎng) ? 技術(shù) ?弱化分公司權(quán)限，核心職能權(quán)限上收 ?建立總部職能部門對(duì)下屬公司對(duì)應(yīng)職能部門的管理、考核關(guān)系 操作管理型控股公司管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) ? 子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展受到母公司的充分重視。 ?強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)和對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理。 ?戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會(huì)造成母子公司矛盾。 ?母公司與子公司的資產(chǎn)關(guān)系明晰 ,母公司的風(fēng)險(xiǎn)局限在對(duì)子公司的出資額內(nèi) 。 應(yīng)用企業(yè) 母公司通過(guò)控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)集團(tuán)。 核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。 ? 母公司與子公司之間信息不對(duì)稱，難以實(shí)施有效的控制。 ? 母公司的投資機(jī)制靈活有效。財(cái)務(wù)管理型控股公司的總部人員精簡(jiǎn)，主要是高級(jí)財(cái)務(wù)管理人才，通過(guò)資本營(yíng)運(yùn)手段對(duì)被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控，并且不斷捕捉資本市場(chǎng)的信息，進(jìn)行符合投資回報(bào)目標(biāo)的兼并、收購(gòu)和出賣、轉(zhuǎn)讓。管理咨詢及 IT規(guī)劃 項(xiàng)目 第一期報(bào)告 管理診斷分析 目 錄 一． 綜述 二． 發(fā)展戰(zhàn)略 三． 管理模式分析 四． 職能分析 ? 財(cái)務(wù)管理 ? 營(yíng)銷管理 ? 采購(gòu)管理 ? 研發(fā)管理 ? 人力資源管理 ? 信息管理 五． 組織架構(gòu)分析與初步方案建議 附 ：組織模式參考借鑒 第 1周 第 2周 第 3周 第 4周 第 5周 第 6周 第 7周 第 8周 第 9周 第 10周 ? 階段 1：項(xiàng)目啟動(dòng)與調(diào)研診斷 – 項(xiàng)目啟動(dòng) – 高層訪談 – 集團(tuán)總部及子公司調(diào)研 – 診斷分析 ? 階段 2：管理模式及總部組織設(shè)計(jì) – 子公司管控模式選擇 – 集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì) – 集團(tuán)總部部門職責(zé)說(shuō)明書 按原計(jì)劃，我們已經(jīng)完成了第一階段的工作內(nèi)容 在調(diào)研訪談和問(wèn)卷調(diào)查的基礎(chǔ)上完成了對(duì)良友集團(tuán)的管理診斷，并提出了管理模式及組織架構(gòu)的初步建議 項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì) ? 介紹工作方法和計(jì)劃安排 ? 第一階段工作啟動(dòng) 調(diào)研訪談 ? 高層訪談 ? 部門訪談 ? 子公司調(diào)研 ? 問(wèn)卷調(diào)查 現(xiàn)狀分析 ? 閱讀良友集團(tuán)內(nèi)部材料 ? 問(wèn)卷分析 ? 訪談?wù)矸治? ? 明確問(wèn)題 第一期報(bào)告修改和定稿 ? 管理診斷 ? 管理模式及組織架構(gòu)初步建議 通過(guò)調(diào)研診斷，我們認(rèn)為良友集團(tuán)內(nèi)部管理存在如下問(wèn)題： 戰(zhàn)略 1. 戰(zhàn)略方向明確，但缺少清晰完整的戰(zhàn)略規(guī)劃 2. 總部的戰(zhàn)略管理能力需要加強(qiáng) 組織模式 1. 集而不團(tuán)，資源分散，子公司各自為戰(zhàn)，沒(méi)有發(fā)揮整體經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì) 2. 受國(guó)企體制制約，內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制不足，子公司經(jīng)營(yíng)者短期行為嚴(yán)重 3. 集團(tuán)總部管理幅度過(guò)大，部門設(shè)置不盡合理 4. 管理層次不清晰，事業(yè)部與職能部門、子公司管理關(guān)系不明確 5. 企業(yè)文化建設(shè)不足，尚未形成核心的經(jīng)營(yíng)理念與價(jià)值觀 職能管理 1. 對(duì)購(gòu)、銷環(huán)節(jié)急需加強(qiáng)監(jiān)督管理 2. 營(yíng)銷能力不足，市場(chǎng)開拓不力 3. 需要建立貫通集團(tuán)上下的強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)管理體系 4. 缺乏高素質(zhì)專業(yè)人才，缺少人力資源開發(fā)與管理體系 5. 研發(fā)力量弱，投入不足，缺乏有效的組織與管理 6. 信息化建設(shè)落后，基礎(chǔ)較弱 目 錄 一． 綜述 二． 發(fā)展戰(zhàn)略 三． 管理模式分析 四． 職能分析 ? 財(cái)務(wù)管理 ? 營(yíng)銷管理 ? 采購(gòu)管理 ? 研發(fā)管理 ? 人力資源管理 ? 信息管理 五． 組織架構(gòu)分析與初步方案建議 附 ：組織模式參考借鑒 良友集團(tuán)戰(zhàn)略方向明確，發(fā)展思路清晰 戰(zhàn)略定位 ：國(guó)內(nèi)最大的糧商之一 戰(zhàn)略目標(biāo) ：到 20xx年實(shí)現(xiàn)銷售收入 80億元，年均增長(zhǎng)率 10％，經(jīng)營(yíng)性利潤(rùn) 5000萬(wàn)元 戰(zhàn)略構(gòu)想 ： ?四大主體業(yè)務(wù)：糧油食品加工業(yè)、連鎖便利業(yè)、物流服務(wù)業(yè)、大宗貿(mào)易業(yè) ?兩條業(yè)務(wù)主線：以連鎖便利為龍頭，糧油食品加工和物流配送相配套的業(yè)務(wù)主線；以中轉(zhuǎn)為龍頭，糧油儲(chǔ)存和貿(mào)易等服務(wù)與之相結(jié)合的業(yè)務(wù)主線。將注意力放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過(guò)控制股權(quán)，支配被控股公司的重大決策，以達(dá)到資本控制的目的。 財(cái)務(wù)管理型控股公司管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) ? 母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。 缺點(diǎn) ? 控制距離過(guò)長(zhǎng)，信息反饋不順暢。 戰(zhàn)略管理型控股公司管理模式的特點(diǎn) 經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 管理手段 追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標(biāo)，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇。母公司不從事具體日常經(jīng)營(yíng)，通過(guò)掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會(huì)和董事會(huì)，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。 戰(zhàn)略管理模式需要下屬公司具有獨(dú)立運(yùn)作能力，總部業(yè)務(wù)管理功能比較弱化 戰(zhàn)略管理模式的特征 實(shí)施戰(zhàn)略管理模式需要的轉(zhuǎn)變 ?公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能： 戰(zhàn)略研究部主要通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計(jì)劃體系 對(duì)下 屬公司進(jìn)行戰(zhàn)略引導(dǎo) 財(cái)務(wù)部則通過(guò)預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬子公司 進(jìn) 行財(cái)務(wù)監(jiān)控 此外，人力資源、法律 /稅收等部門則主要為各分公司 提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù) ?公司通過(guò)戰(zhàn)略指標(biāo)體系對(duì)分公司總經(jīng)理進(jìn)行考核，但考核一般不延伸到下屬公司的職能部門 下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心將對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有高度的主權(quán) ?強(qiáng)化戰(zhàn)略研究部和財(cái)務(wù)部的建設(shè) 戰(zhàn)略研究部將具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能 財(cái)務(wù)部將具備財(cái)務(wù)監(jiān)控職能 ?人力資源和行政（ IT）等部門將弱化至服務(wù)部門，主要為下屬公司提供專業(yè)服務(wù) 戰(zhàn)略管理型控股公司管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) ?母子公司的機(jī)制是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)分開，母子公司目標(biāo)明確，可以實(shí)現(xiàn)子公司的激勵(lì)。 ?信息反饋的及時(shí)和順暢程度會(huì)影響戰(zhàn)略決策的正確性。 ?通過(guò)母公司的業(yè)務(wù)管理部門對(duì)控股子公司的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理。 舉例 美國(guó)的 AT＆ T等 。 缺點(diǎn) ? 母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)一體化導(dǎo)致母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明晰，母公司的風(fēng)險(xiǎn)增大。 良友集團(tuán)目前尚處于多元化發(fā)展的初期，下屬子公司具有不同的股權(quán)構(gòu)成及產(chǎn)業(yè)類型 按股權(quán)結(jié)構(gòu)分類 全資 儲(chǔ)運(yùn)公司、海獅油脂公司、福新面粉公司、良安酒店公司等 控股 良友便利連鎖等 參股 上海淘大、東辰油脂、東利糧油公司等 按產(chǎn)業(yè)類型分類 核 心 產(chǎn)業(yè) 糧油加工 海獅油脂公司、福新面粉公司等 倉(cāng)儲(chǔ)物流 樂(lè)惠物流、良菱配銷等 貿(mào)易 貿(mào)易公司 連鎖便利 良友連鎖便利 非核心產(chǎn)業(yè) 保健品 金伴保健、萊什保健等 期貨經(jīng)紀(jì) 期貨經(jīng)紀(jì)公司 酒店 良安酒店公司 其它 房產(chǎn)公司、人力資源公司等 注： 控股公司是指良友集團(tuán)內(nèi)成員企業(yè)所持股份總和相對(duì)與外來(lái)資本而言 良友集團(tuán)目前適宜采取多種方式相結(jié)合的混合型管理模式 管理方式 適用類型 適應(yīng)對(duì)象 財(cái)務(wù)管理型 投資參股企業(yè) 上海淘大等 戰(zhàn)略管理型 非核心全資及控股企業(yè)、委托經(jīng)營(yíng)的核心產(chǎn)業(yè)公司 良友便利、良安酒店公司等 操作管理型 全資及控股的核心產(chǎn)業(yè)公司 海獅油脂公司、福新面粉公司、儲(chǔ)運(yùn)公司、紅東食品公司、貿(mào)易公司等 控制內(nèi)容 預(yù)算控制 財(cái)務(wù)控制 人事控制 信息控制 ?通過(guò)經(jīng)濟(jì)責(zé)任合同下達(dá)經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo) ?對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，銷售收入、利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率、應(yīng)收帳款、預(yù)付帳款等進(jìn)行重點(diǎn)跟蹤控制，并納入對(duì)經(jīng)營(yíng)者的考核范圍 ?制定與子公司長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展相關(guān)的管理指標(biāo)考核（如新品開發(fā)），并納入對(duì)經(jīng)營(yíng)者的考核范圍 ?事業(yè)部參與歸口子公司預(yù)算制定并實(shí)施監(jiān)控 ?各子公司的工資總額由集團(tuán)公司統(tǒng)一核定、每月報(bào)送工資報(bào)表清冊(cè) 業(yè)務(wù)控制 對(duì)操作管理型公司，良友應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)預(yù)算的管理 ?事業(yè)部組織制定并組織實(shí)施子公司發(fā)展戰(zhàn)略 ?事業(yè)部參與營(yíng)銷政策（定價(jià)、信用政策）的制定，參與重大營(yíng)銷決策 ?結(jié)合信息系統(tǒng)應(yīng)用對(duì)重大合同進(jìn)行監(jiān)控管理 ?通過(guò)財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)過(guò)程實(shí)施監(jiān)控 對(duì)操作管理型公司，良友需要加強(qiáng)對(duì)購(gòu)銷等關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的管理與監(jiān)控 控制內(nèi)容 業(yè)務(wù)控制 財(cái)務(wù)控制 人事控制 信息控制 預(yù)算控制 ?子公司資金使用、資產(chǎn)購(gòu)買與處置、貸款擔(dān)保、對(duì)外投資、技術(shù)改造、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)重組、收購(gòu)兼并等重大決策均由總部審批 ?各子公司不得擅自向任何單位出借資金 ?對(duì)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)實(shí)行總經(jīng)理與財(cái)務(wù)總監(jiān)聯(lián)簽制度 ?合同管理上建立合同三級(jí)審批制度和預(yù)付貨款的審批制 ?不良資產(chǎn)清理 /處置一定額度上必須由母公司審批 ?所屬各子公司的審計(jì)部由總經(jīng)理與財(cái)務(wù)總監(jiān)雙重領(lǐng)導(dǎo) 良友需要進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)操作管理型公司的財(cái)務(wù)管理與控制 控制內(nèi)容 財(cái)務(wù)控制 預(yù)算控制 人事控制 信息控制 業(yè)務(wù)控制 ?總部人力資源部會(huì)同集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、事業(yè)部經(jīng)理對(duì)子公司主要經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行任免、考核獎(jiǎng)懲 ?各部門、各公司總經(jīng)理的工資、獎(jiǎng)金、津貼、補(bǔ)貼由集團(tuán)公司核定并發(fā)放 ?派駐財(cái)務(wù)總監(jiān)，財(cái)務(wù)總監(jiān)一般應(yīng)是子公司的董事或監(jiān)事 ?核心控股子公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理實(shí)行集團(tuán)總部委派制；一般企業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)理由總部進(jìn)行資質(zhì)認(rèn)證，由該公司總經(jīng)理選聘 ?所屬公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任免、考核、獎(jiǎng)懲需事先征求財(cái)務(wù)總監(jiān)意見 ?總部人力資源部會(huì)同財(cái)務(wù)部對(duì)各所屬公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行任免考核獎(jiǎng)懲 對(duì)操作管理型公司，良友需要進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)事業(yè)部、子公司經(jīng)營(yíng)者及外派財(cái)務(wù)人員的管理 控制內(nèi)容 人事控制 財(cái)務(wù)控制 預(yù)算控制 信息控制 業(yè)務(wù)控制 ?每月初各子公司向事業(yè)部、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部報(bào)送財(cái)務(wù)報(bào)表及財(cái)務(wù)狀況說(shuō)明書 ?子公司每周向事業(yè)部、集團(tuán)總部上報(bào)銷售收入、應(yīng)收帳款等關(guān)鍵業(yè)務(wù)信息 ?子公司每月向事業(yè)部匯報(bào)經(jīng)營(yíng)活動(dòng) ?事業(yè)部每月向主管領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門上報(bào)子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分析 ?各公司每月報(bào)送工資報(bào)表清冊(cè) ?財(cái)務(wù)總監(jiān)審核所屬公司的財(cái)務(wù)報(bào)告，并報(bào)送集團(tuán)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及部門 ?財(cái)務(wù)總監(jiān)定期向集團(tuán)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)報(bào)告公司的資產(chǎn)運(yùn)作和資金收支情況 對(duì)操作管理型公司，良友適宜采用如下管理控制手段 控制內(nèi)容 信息控制 財(cái)務(wù)控制 人事控制 預(yù)算控制 業(yè)務(wù)控制 目 錄 一． 綜述 二． 發(fā)展戰(zhàn)略 三． 管理模式分析 四． 職能分析 ? 財(cái)務(wù)管理 ? 營(yíng)銷管理 ? 采購(gòu)管理 ? 研發(fā)管理 ? 人力資源管理 ? 信息管理 五． 組織架構(gòu)分析與初步方案建議 附 ：組織模式參考借鑒 財(cái)務(wù)管理問(wèn)題綜述 ? 子公司財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)過(guò)程監(jiān)控力度不足 ? 子公司應(yīng)收帳款數(shù)額較大、信用管理欠規(guī)范 ? 預(yù)算管理較粗、預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與考核掛鉤不夠緊密 ? 財(cái)務(wù)報(bào)表信息滯后，分析功能不足 ? 財(cái)務(wù)部與財(cái)務(wù)總監(jiān)溝通較少、影響對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理效率 ? 流動(dòng)資金缺乏集中管理，利用率低 ? 應(yīng)收帳款數(shù)額較大：3億多元 ? 應(yīng)收帳款的帳期較長(zhǎng) ，一般要 34個(gè)月 ? 有一定的壞帳 ， 而且有增加的可能 ? 現(xiàn)金流量不好 ， 空閑流動(dòng)資金少 ， 支付銀行利息數(shù)額較高 ? 對(duì)各子公司資金使用的審批權(quán)限 ,缺乏行業(yè)區(qū)分性 ? 對(duì)事業(yè)部的資金審批權(quán)限的相關(guān)規(guī)定不明確 ? 歷史和現(xiàn)在帳期內(nèi)積累的應(yīng)收帳款和壞帳太多 ? 子公司的銷售隊(duì)伍談判能力較低 ? 子公司的銷售各自為戰(zhàn) ,分散了與客戶就應(yīng)收帳款的談判能力 ? 對(duì)管理者的考核指標(biāo)沒(méi)有對(duì)帳期的要求 ? 過(guò)去財(cái)務(wù)部門沒(méi)能就不同行業(yè)進(jìn)行分析 ， 制訂出不同行業(yè)資金審批的權(quán)限 ? 提高集團(tuán)的整體品牌的推廣和宣傳 ? 提高銷售隊(duì)伍的整體素質(zhì)和談判能力通過(guò)談判降低應(yīng)收款的帳期 ? 加強(qiáng)對(duì)子公司管理層對(duì)流動(dòng)資金管理的考核 ? 根據(jù)不同的子公司的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和規(guī)模建立有區(qū)別的資金審批權(quán)限 子公司應(yīng)收帳款數(shù)額較大、信用管理欠規(guī)范、潛在壞帳風(fēng)險(xiǎn)較大 財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和報(bào)表 應(yīng)收帳款