【正文】 民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)和問題 ?規(guī)范化程度不高 ?專門化程度不高 ?標(biāo)準(zhǔn)化程度不高 ?集權(quán)化程度高 ?職業(yè)化程度不高 ?內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜 與市場競爭要求存在較大差距 ?信息傳遞準(zhǔn)確及時(shí) ?市場反應(yīng)速度快 ?對(duì)業(yè)務(wù)人員合理授權(quán)，及時(shí)滿足客戶需求 ?靈活處理客戶要求與市場的緊急情況 市場要求 企業(yè)現(xiàn)狀 ?信息傳遞速度慢，容易失真 ?決策速度慢，市場反應(yīng)遲緩 ?業(yè)務(wù)人員處理日常事務(wù)需要逐級(jí)匯報(bào) ?市場壓力上移，下屬單位責(zé)任不到位 國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)和問題 ?規(guī)范化程度較高； ?分工程度高、內(nèi)部控制機(jī)制較為完整，事務(wù)性工作規(guī)范較好，但決策流程長，缺乏最終決策者； ?標(biāo)準(zhǔn)化程度較高； ?職業(yè)化程度不高； ?內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜； ?受國家政策影響大。 未能充分考慮員工利益，企業(yè)缺乏凝聚力、分配不公 ,是大多數(shù)員工認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部面臨的主要問題 41職責(zé)不清團(tuán)隊(duì)精神差敬業(yè)精神弱化授權(quán)不明確分配不公不尊重人未能充分考慮公司員工利益政策模糊缺乏凝聚力, 企業(yè)文化匱乏戰(zhàn)略目標(biāo)不明確其他由于上述特點(diǎn)和問題，企業(yè)職能和崗位職責(zé)界定不清，進(jìn)一步弱化了企業(yè)的管理控制能力 例如： ? 副總裁、總監(jiān)、中心經(jīng)理之間的責(zé)權(quán)如何劃分，總監(jiān)在整個(gè)組織結(jié)構(gòu)中處于何種地位，該承擔(dān)什么樣的責(zé)任？ ? 銷售中心在對(duì)各銷售公司的管理中承擔(dān)什么樣的職能？ ? 監(jiān)察中心與審計(jì)中心的職能如何劃分 …… 現(xiàn)狀： ? 部門職能和崗位職責(zé)不清，該負(fù)的責(zé)任負(fù)不起來，部門之間、崗位之間常常扯皮，影響了相互之間的協(xié)作和配合 ? 制度制定得多，落實(shí)得少，更多地依賴于上級(jí)的命令，不能按規(guī)定按制度辦事 ? 隨意性大。在規(guī)章制度、程序以及控制系統(tǒng)的建立和運(yùn)用過程中，不能按規(guī)定辦事 也使企業(yè)組織運(yùn)行效率相對(duì)低下 決策滯后或質(zhì)量不高 企業(yè)存在著大量問題需要經(jīng)理以上的人員做出決策，導(dǎo)致決策者負(fù)擔(dān)過重，難以保證決策質(zhì)量 橫向協(xié)調(diào)不暢 部門本位主義嚴(yán)重 各部門習(xí)慣于將問題拿到總經(jīng)理辦公會(huì)上或者晨會(huì)上討論，部門之間缺少積極主動(dòng)的橫向溝通 采購部門重價(jià)格輕質(zhì)量、生產(chǎn)部門重產(chǎn)量輕市場、銷售部門重銷售輕渠道，他們總體上表現(xiàn)為重本部門的短期利益，忽視企業(yè)的整體目標(biāo) 每種結(jié)構(gòu)形式，無論是職能制、事業(yè)部制還是矩陣制，都只是一種工具，本身無所謂好壞，關(guān)鍵是這種工具能否使組織運(yùn)行更有效率，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部責(zé)權(quán)關(guān)系和外部環(huán)境要求之間的協(xié)調(diào)一致，但是很多企業(yè)目前的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)表現(xiàn)出一些效率低下的特征： 構(gòu)建一個(gè)有競爭力的企業(yè)組織 認(rèn)識(shí)企業(yè)組織 部門劃分和職能識(shí)別、設(shè)計(jì) 崗位 設(shè)置 人員 設(shè)置 部門劃分方法 確定職責(zé)范圍原則 部門職責(zé)卡片編制 崗位分類 崗位設(shè)備現(xiàn)狀調(diào)查 崗位設(shè)置 編制崗位說明書 人員設(shè)置基礎(chǔ) 人員盤點(diǎn)方法 崗位競聘操作 崗位定編 企業(yè)組織定義 組織結(jié)構(gòu)的形式 管理層次與管理幅度 組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊 企業(yè)組織與結(jié)構(gòu)的定義 ?企業(yè)組織 企業(yè)組織是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，基于業(yè)務(wù)流程和信息流，通過分工與協(xié)調(diào)，使承擔(dān)一定權(quán)責(zé)角色結(jié)構(gòu)的人整合起來的有機(jī)集合體。 ?企業(yè)結(jié)構(gòu) 企業(yè)結(jié)構(gòu)是指構(gòu)成組織各要素的排列組合方式，也就是組織各管理層次、部門及崗位之間所建立的一種人與事、人與人的相互關(guān)系。 組織設(shè)計(jì)定義 所謂組織設(shè)計(jì) ， 是建立或改造一個(gè)組織的過程，即對(duì)組織活動(dòng)和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和再設(shè)計(jì)，是把任務(wù)、流程、權(quán)力和責(zé)任進(jìn)行有效的組織和協(xié)調(diào)的活動(dòng)。通過組織設(shè)計(jì)，為企業(yè)中的全體人員一一指派工作職責(zé)并協(xié)調(diào)其工作，以期在達(dá)成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的過程中獲得最佳的工作績效。 組織設(shè)計(jì)內(nèi)容 一、 各崗位職務(wù)的專業(yè)化，部門的劃分，以及直線指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)的相互關(guān)系等方面的工作任務(wù)組合； 二、 建立職權(quán)、指揮系統(tǒng)、控制幅度和集權(quán)分權(quán)等部門與部門、人與人之間互相影響、協(xié)調(diào)和控制的機(jī)制； 三、 建立最優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和信息流，以及相應(yīng)的最有效的協(xié)調(diào)和管理手段，形成一套管理機(jī)構(gòu)，以及與之相配套的支持系統(tǒng)，如領(lǐng)導(dǎo)制度、管理程序、工作標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)章制度等。 在什么情況下需進(jìn)行組織設(shè)計(jì) ?新建的企業(yè)需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)； ?原有組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)較大的問題或企業(yè)的目標(biāo)發(fā)生變化，例如企業(yè)經(jīng)營機(jī)制轉(zhuǎn)換后，原有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)需重新評(píng)價(jià)和設(shè)計(jì)； ?組織結(jié)構(gòu)需進(jìn)行局部的調(diào)整和完善。 組織設(shè)計(jì)應(yīng)考慮的內(nèi)容 在組織設(shè)計(jì)方面，企業(yè)應(yīng)反復(fù)考慮的主要內(nèi)容為： ?應(yīng)該建立幾個(gè)管理層次？ ?設(shè)置多少個(gè)管理部門？ ?每個(gè)職能部門的職責(zé)權(quán)限是什么？ ?每一級(jí)的管理層次又起著什么樣的作用？ 組織結(jié)構(gòu)的形式 —— 直線型組織 首席執(zhí)行官 市場營銷經(jīng)理 生產(chǎn)經(jīng)理 業(yè)務(wù)員 車間工人 組織結(jié)構(gòu)的形式 —— 直線型組織 特征 ： 一切管理職能均由行政領(lǐng)導(dǎo)人員擔(dān)任，不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)。 優(yōu)點(diǎn) ： 指揮統(tǒng)一，責(zé)任明確，效率較高。 缺點(diǎn) ： 領(lǐng)導(dǎo)者力不從心。 適用范圍 ： 小型企業(yè)。 組織結(jié)構(gòu)的形式 —— 直線職能型組織 首席執(zhí)行官 市場部經(jīng)理 生產(chǎn)部經(jīng)理 車間工人 財(cái)務(wù)部經(jīng)理 人力資源部經(jīng)理 銷售經(jīng)理 車間工人 公關(guān)人員 業(yè)務(wù)員 公關(guān)經(jīng)理 B車間主任 A車間主任 組織結(jié)構(gòu)的形式 —— 直線職能型組織 特征： 首席執(zhí)行官對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營部門和職能部門均實(shí)行直線型領(lǐng)導(dǎo) 。職能部門與業(yè)務(wù)部門之間僅僅是指導(dǎo)和監(jiān)督關(guān)系。 優(yōu)點(diǎn)： 保持了直線型統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，發(fā)揮了職能制的專業(yè)化管理特長。 缺點(diǎn)： 部門之間的橫向聯(lián)系較差；直線型領(lǐng)導(dǎo)和職能型領(lǐng)導(dǎo)容易發(fā)生沖突；信息傳遞路線長，容易出現(xiàn)官僚現(xiàn)象和組織僵化。 解決辦法： 不少企業(yè)通過經(jīng)常召開大會(huì)和部門協(xié)調(diào)會(huì)議的方式理順部門關(guān)系。 適用范圍： 這是一種經(jīng)典的組織方式，為大多數(shù)企業(yè)所采用。 組織結(jié)構(gòu)的形式 —— 矩陣型組織 董事總經(jīng)理 A項(xiàng)目經(jīng)理 生產(chǎn)部經(jīng)理 營銷部經(jīng)理 財(cái)務(wù)部經(jīng)理 人事部經(jīng)理 B項(xiàng)目經(jīng)理 C項(xiàng)目經(jīng)理 … 項(xiàng)目經(jīng)理 組織結(jié)構(gòu)的形式 —— 矩陣型組織 特征： 同一名管理人員既同原職能部門保持組織和業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加產(chǎn)品或項(xiàng)目小組的工作。參加項(xiàng)目小組的成員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，一方面受原所屬部門的領(lǐng)導(dǎo)，另一方面受項(xiàng)目小組的領(lǐng)導(dǎo)。 優(yōu)點(diǎn)： 縱向關(guān)系和橫向關(guān)系結(jié)合，靈活性強(qiáng)。 缺點(diǎn)： 員工受雙重領(lǐng)導(dǎo)，往往會(huì)發(fā)生一些矛盾和沖突。 解決辦法： 隨項(xiàng)目的開始和結(jié)束，而設(shè)立或解散相應(yīng)的項(xiàng)目小組。 適用范圍： 需要集中多方面專業(yè)人士參加完成的項(xiàng)目或任務(wù)。 組織結(jié)構(gòu)的形式 —— 事業(yè)部型組織 首席執(zhí)行官 職能部門 職能部門 A事業(yè)部 B事業(yè)部 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 制造廠、專賣店、研究所等 制造廠、專賣店、研究所等 組織結(jié)構(gòu)的形式 —— 事業(yè)部型組織 特征： 按照產(chǎn)品、地區(qū)或顧客來劃分事業(yè)部；事業(yè)部相對(duì)獨(dú)立經(jīng)營，單獨(dú)核算，擁有一定的經(jīng)營自主權(quán)，設(shè)立相應(yīng)的職能部門；事業(yè)部既是總公司控制下的利潤中心，又是產(chǎn)品或顧客責(zé)任單位，有自己的產(chǎn)品和獨(dú)立的市場；總公司的最高管理層擁有財(cái)務(wù)控制、人事安排、規(guī)定價(jià)格和監(jiān)督考核等大權(quán)；事業(yè)部經(jīng)理根據(jù)總公司首席執(zhí)行官的指令行事，并統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)部的各項(xiàng)工作。 優(yōu)點(diǎn)： 對(duì)單一產(chǎn)品系列獨(dú)立經(jīng)營，有較大的經(jīng)營自主權(quán)，能夠根據(jù)市場需求及時(shí)做出決定。 缺點(diǎn)： 由于事業(yè)部之間的競爭，為事業(yè)部之間的人員互換、技術(shù)交流