【正文】 1 人力資源管理師理論與實踐 第二章 招聘與配置 2 人員招聘金字塔 新雇員人數(shù) 愿雇傭人數(shù)（ 2:1） 面試人數(shù)（ 3:2） 預選人數(shù)（ 4:3） 50 100 150 200 1200 3 人員招聘體系 成功招 聘 一個招聘標準 一個招聘流程 一支優(yōu)秀的招聘隊伍 ?求職看動機 ?年輕看潛力 ?年老看能力 ?最終講成本 ?需求分析 ?目標確定 ?招聘準備 ?實施招聘 ? 內部與外部專家結合 ? 企業(yè)與中介機構結合 ? 人力資源部門與用人單位結合 ? 企業(yè)領導與辦事人員結合 4 招聘流程圖 達成 組織 目標 招聘實施 ?信息發(fā)布 ?考核方式 ?體檢 ?錄用 招聘準備 ?招聘標準 ?招聘計劃 ?招聘工具 ?招聘渠道 確定招聘目標 ?職務崗位 ?任職資格 ?招聘范圍 了解招聘需求 ?內部條件分析 ?外部環(huán)境分析 5 人力資源部在招聘中的職責 ?負責招聘廣告的審批手續(xù)辦理 ?負責招聘廣告的聯(lián)系刊登或發(fā)布 ?負責招聘計劃的制定和報批 ?負責應聘信件的登記 ?負責面試、筆試組織和公司情況介紹 6 人力資源部在招聘中的職責 ?負責體檢 ?負責正式聘用的通知 ?負責聘用報到手續(xù)的辦理 ?負責新員工入職培訓 7 使用部門在招聘中的職責 ?負責招聘人數(shù)和崗位的預測 ?負責招聘崗位任職資格的撰寫 ?負責新崗位職務說明書的撰寫 ?負責協(xié)助外地招聘廣告的刊登 8 使用部門在招聘中的職責 ?負責筆試考卷的設計 ?負責應聘人員的初篩 ?負責面試和候選人的確定 ?負責新員工崗前培訓 9 招聘過程管理（要認真地看、反復地看）人員招聘是指企業(yè)為了發(fā)展的需要，根據(jù) 人力資源規(guī)劃和工作分析 的要求，尋找、吸引那些有能力又有興趣到本企業(yè)任職的人員，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。 它直接關系到組織各級人員的質量和組織各項工作的順利開展 10 ? 招聘目標。人員招聘的目標是為了及時滿足企業(yè)發(fā)展的需要，彌補崗位的空缺，其最直接的目的是獲得企業(yè)所需要的人。 ? 招聘的前提。人員招聘的前提有兩個：一是人力資源規(guī)劃；二是工作描述與工作說明書。 ? 招聘的過程。這是一個非常復雜的過程，主要有招募、選擇、錄用、評估等一系列環(huán)節(jié)。 招募是指：了解應聘者的來源、吸引應聘者的方法、應聘信息的發(fā)布、接受申請選擇：資格審查、初選、比試、面試、情景模擬、心里測評，是從人－事兩方面去考慮。 11 錄用：錄用決策、發(fā)錄用通知、辦理錄用手續(xù)、員工的初始安置、試用、正式錄用。評估：招聘成本評估、招聘質量評估。 12 招聘除了要為組織招聘到符合標準的人員外，還是一項經濟活動，同進也是社會性、政策性較強的一項工作。在實際工作中必須遵循以下原則： 效率優(yōu)先原則。是市場經濟條件下一切經濟活動的內在準則。就是用最少的雇傭成本獲得適合職位的最佳人員。 （ 1）依靠證書進行篩選 （ 2）利用內部晉升制度 雙向選擇的原則。是市場上人力資源配置的基本原則。 確定招聘的原則 13 確定招聘的原則 ? 公平公正的原則。是保證招聘高效率活動的基礎！引起不公平的因素最主要的是經濟利益因素！ ? 確保質量的原則。招聘的最終目的是每個崗位上用的都是最合適的人員，達到組織整體效益的最優(yōu)化。所以要堅持能位相配和群體相容的原則。 14 要素有用原理。人力資源配置過程中，我們首先要遵循的一個宗旨即任何要素（人員）都是有用的，配置的根本目的是為任何人員找到和創(chuàng)造其發(fā)揮作用的條件。 能位對應原理。指的是人與人之間不僅存在能力特點的不同，而且在能力水平上也是不同的。人力資源管理的根本任務是合理配置使用人力資源，提高人力資源投入產出比率。 一個組織的工作，可分為四個層級：決策層、管理層、執(zhí)行層、操作層。 人員配置的主要原理 15 互補增值原理。組員有著共同的理想、事業(yè)和追求而達到在工作中密切配合實現(xiàn)要求 1＋ 1＞ 2， 動態(tài)適應原理。指的是人與事的不適應是絕對的，適應是相對的，從不適應到適應是在運動中實現(xiàn)的，隨著事業(yè)的發(fā)展，適應又會變?yōu)椴贿m應，只有不斷調整人與事的關系才能達到重新適應，這正是動態(tài)適應原理的體現(xiàn)。 人員配置的主要原理 16 彈性冗余原理。要求在人與事的配置過程中，既要達到工作的滿負荷，又要符合人力資源的生理心理要求，不能超越身心的極限，保證對人對事的安排要留有一定的余地，既要給人力資源一定的壓力和不安感，又要保持所有員工的身心健康。 人員配置的主要原理 17 工作分析的基本方法有：觀察法、面談法、問卷調查法、工作日志法、典型事件法等。 工作崗位信息的分析 18 、觀察法。可分為直接觀察法、階段觀察法、工作表演法。比較適用于對體力工作者和事務性工作者如搬運工、操作員、文秘等。 面談法。可分為個別面談、集體面談、管理人員面談。此法不能單獨用于信息收集，只適合與其他一起使用。可以獲得觀察法不能得到的任職經驗、任職資格等方面的內容。 工作信息分析的基本方法 19 、 問卷調查法。是工作分析中最常用的一種方法，是根據(jù)工作分析的目的、內容等編寫結構性調查表，由工作執(zhí)行者填寫后回收整理，提取出工作信息的一種方法。最快也最省事、費用低、范圍廣、調查樣本量大等的一種方法。但設計問卷難度大，信度差！ 工作實踐法。適用短期可以掌握的工作。 工作信息分析的基本方法 20 、可能有方案設計，注意掌握它的功能特點及掌握設計要領 招聘申請表設計 21 、招聘申請表的特點分析 招聘申請表是由單位設計，包含了職位所需基本的信息并用標準化的格式表示出來的一種初級篩選表，其目的是篩選出那些背景和潛質者與職務規(guī)范所需的條件相當?shù)暮蜻x人， 并從合格的應聘者中選出參加后續(xù)選拔的人員。 其優(yōu)點是： 節(jié)省時間； 準確了解；提供后續(xù)選擇的參考。 招聘申請表設計 22 招聘申請表的設計（要懂得設計） 一般包括以下內容：可注明請按您的真實情況填寫 個人基本情況 ：年齡、性別、電話、身體狀況、聯(lián)系方式、婚姻狀況 求職崗位情況：應聘崗位，求職要求（收入待遇、時間、住房） 工作經歷和經驗：以前的工作單位、職務、時間、工資、離職原因、證明人等 教育與培訓情況 ：學歷、所獲的學位、接受的培訓 生活和家庭情況 ：家庭成員姓名、關系、個性、態(tài)度 其他：獲獎情況、能力證明、未來目標等。 招聘申請表設計 23 內部招募的主要方法 推薦法。 布告法。 檔案法。 招募的方法（特點、適合找那類人才，適用范圍） 24 外部招募的主要方法 發(fā)布廣告。優(yōu)點：發(fā)布信息迅速、范圍廣、速度快，應聘數(shù)量大層次豐富，單位選擇余地大。缺點：各類均有如報紙、雜志、電視廣播、網上招聘。 借助中介。 （ 1）人才交流中心（有針對性強、費用低廉，但難以招聘熱門人才）。 （ 2）招聘洽談會（應聘者集中，企業(yè)選擇余地大，但是難以找到高級人才）。 （ 3）獵頭公司（可以獲得高級和尖端的人才，但費用較高） 上門招聘法（校園招聘）。 熟人推薦法。 （成本低，對專業(yè)人才比較有效，但易在企業(yè)里形成小團體） 25 分析簡歷結構?？梢圆扇默F(xiàn)在到過去的時間排列方式。 重點看客觀內容。分析是顧客有虛假信息?？陀^內容包括個人信息、受教育經歷、工作經歷、個人成績經歷。主觀內容：主要包括應聘者對自己描述，例如本人開朗樂觀、勤學好問等對自己的評價性與描述性內容。 判斷是否符合職位技術和經驗要求。求職者的專業(yè)資格和經歷 審查簡歷中的邏輯性。反應一個人的水平，是否有矛盾的地方，找出問題。 對簡歷的整體印象。 篩選簡歷的方法 26 優(yōu)點：試題多，可以增加對知識、技能和能力的考察信度和效度。可以對大規(guī)模的應聘者同時進行篩選。應聘者壓力較輕，成績評定客觀，易于保存試題！但是不能全面考察應聘者的工作態(tài)度、品德修養(yǎng)、以及企業(yè)管理能力、口頭表達能力以及操作能力 筆試方法優(yōu)缺點 27 面試前的準備階段（問答題）。包括確定面試的目的、科學地設計面試的問題、選擇合適的面試類型、確定面試的時間和地點，面試考官要事先確定需要面試的事項和范圍，寫下提綱，詳細了解應聘者的資料，發(fā)現(xiàn)應聘者的個性、社會背景及對工作的態(tài)度，有無發(fā)展?jié)摿Φ取? 面試開始階段。 人員招聘面試的基本步驟 28 正式面試階段。采用靈活的提問和多樣化的形式，交流信息，進一步觀察和了解應聘者。 結束面試階段。在結束之前，在面試考官確定問完了所有的預計的問題之后，應該給應聘者一個機會，詢問他是否有問題要問。 面試評價階段。根據(jù)面試記錄對應聘人員進評估，可用評語式評估，即可對應聘者的不同側面進行深入的評價，能反映出每個應聘者的特征，但不能進行橫向比較；也可以評分式評估，即對每個應聘者相同的方面進行比較。 面試問題設計與準備 人員招聘面試的基本步驟 29 開放式提問； 封閉式提問 清單式提問； 假設式提問； 重復式提問； 確認式提問 舉例式提問。 能舉出以上各類提問舉出例子和給予例子能做出判斷。 面試問題設計技巧（可能會出案例題讓你設計面試問題）： 30 面試是供需雙方通過正式交談，達到單位能夠客觀了解應聘者的業(yè)務知識水平、外貌風度、工作經驗、求職動機等信息；應聘者能夠了解到更全面的單位信息的全過程。 面試 31 面試的目標（一般了解） 對面試考官而言其作為單位的代表，行使單位賦予他的考評、挑選的任務，為了使面試活動成功完成，一般有下列目標： （ 1）創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛，使應聘者能夠正常發(fā)揮自己的實際水平； （ 2）讓應聘者更加清楚的了解應聘單位的發(fā)展情況、應聘崗位的信息和相應的人力資源政策等； （ 3）了解應聘者的專業(yè)知識、崗位技能和非智力素質； （ 4）決定應聘者是否通過本次面試等。 32 對應聘者而言，他雖然處于弱勢地位，但他也有挑選的權利，一般他有下列目標（注意掌握） （ 1）創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛，盡量展現(xiàn)出自己的實際水平； （ 2）有充分的時間向面試考官說明自己具備的條件； （ 3）希望被理解、被尊重，并得到公平對待； （ 4）充分的了解自己關心的問題； （ 5）決定是否愿意來該單位工作等 33 源自國外的角色扮演。其常用方法有： 公文處理模擬法； 無領導小組討論法。由于設置復雜，費時耗資，適合招聘中高層領導時使用。因為其可以多角度全面觀察、分析、判斷、評介應聘者，應聘只需很少培訓便可上崗，為企業(yè)節(jié)省培訓費用。 情景模擬測試法 34 多重淘汰式 :即每種測試方法都是淘汰性的 補償式 :即不同測試的成績可以互為補充 結合式 :也稱混合原則 人員錄用的主要策略有 35 、招聘成本。招聘成本分為招聘總成本與招聘單位成本。直接成本包括了招募的費用、選拔費用、錄