【正文】 國家人力資源與社會保障部國家人力資源管理師技能考試（上海卷） 上海五加一證書培訓中心 1 試卷 1 一、項目策劃（三題選做二題，每題 20 分） 1．背景綜述： 位于 浦東新區(qū) 區(qū)的 麥可實業(yè) 企 公司 ，是一家小型 百貨公司 ，員工只有 68 名。三年前有一位營業(yè)人員離職，遂開始應征補進該名營業(yè)人員。經(jīng)過了兩個月終于補進一名營業(yè)人員。 該名營業(yè)人員姓周，在經(jīng)過產(chǎn)品認識、推銷技巧、市場分析、認識客戶 …… 等訓練后，終于能夠出師作戰(zhàn)了。 黃 姓營業(yè)員進入公司不到一年，業(yè)績一直停滯在那兒，不能往上突破。該公司李總經(jīng)理設法從中激勵，并派他接受企業(yè)外的營業(yè)人員訓練。不料，訓練回來不到兩周， 黃 姓營業(yè)員遂向 公司 提出辭職，原因是不堪困 頓、不堪負荷、力不從心。在百般挽留無效后，公司 只得重新招募營業(yè)人員。 二 個月后，招募到 周 姓營業(yè)員，也同樣經(jīng)歷產(chǎn)品認識、推銷技巧、市場分析、認識客戶 …… 等訓練后，擊鼓三道，出師作戰(zhàn)。 周 姓營業(yè)員對營業(yè)之工作有所排斥，僅負責營業(yè)人員全部工作的一半；于是在情非得已之下， 麥可公司 只好再招募馬姓營業(yè)員。再經(jīng)過必要的訓練后，馬姓營業(yè)員也到市場去推銷。此時，以前一位營業(yè)員能完成的事，現(xiàn)在卻要兩位營業(yè)員來完成，成本倍增，李總經(jīng)理莫可奈何。 其后又過了 五 個月，春節(jié)即屆。新春上班，兩位營業(yè)人員不約而同，都沒來上班，原來是嫌年終獎 金太少。事前沒征兆，也沒通知，也不辦理移交。 其后每年招募一至兩次營業(yè)人員，大多數(shù)新進人員服務滿三個月試用期滿，就請求離職他去，最多只服務五個月。 今年五月間， 麥可公司 又招募一位新進營業(yè)人員，試用了三個月，又提出辭職。公司栽培營業(yè)人員三個月剛可以派上用場，卻又受到營業(yè)人員提出辭職的打擊。 今年后半， 麥可公司 發(fā)現(xiàn)業(yè)績直線下降，不景氣來臨。為了緊縮費用，只好將一年營業(yè)人員招募、錄用、安置等費用約5 萬元的成本節(jié)省下來。待景氣的春天來臨，再來重新招募營業(yè)人員。 策劃要求： 1. 麥可公司 請人力資源管理咨詢公司的 你為其進行了解營業(yè)人員為何會尋求離職的原因？并請你提出解決的方法。 2. 麥可公司 請你依該公司員工服務期間不同 (分成引入、成長、飽和和衰落四個階段 )，策劃留才的措施。 試卷 1 2．背景綜述： 友邦 公司是一家創(chuàng)立于 1990 年在 上海 的保險公司，旗下員工以業(yè)務人員比率最高。由于公司強調(diào)業(yè)務導向、業(yè)績掛帥，組織內(nèi)許多決策都以業(yè)績做為最主要的考慮因素。公司也為業(yè)務人員設計一套完全包底的制度，也就是有業(yè)績有獎金，沒業(yè)績沒獎金。獎金計算方式以當期業(yè)績的 30%至 40%為計算方式，會進行這樣的設計一來是可以節(jié)省 公司大筆的固定人事費用，二來為的是要鼓勵業(yè)務人員能沖高業(yè)績。除了薪資制度的設計外，公司每季還舉辦季競賽來獎勵那些銷售成績優(yōu)異的人員。 雖然激勵制度實施的一開始，的確改變了原來銷售不佳的窘境，為組織帶來許多的業(yè)績，但是在實施一段時間后，公司的主管開始發(fā)現(xiàn)許多問題。首先由于公司獎金計算方式是以當期新保單金額累加基礎，業(yè)務人員想盡辦法讓客戶買完保險之后，對于后續(xù)客戶的問題處理與售后服務就變得不是那么積極，許多客戶常打電話過來抱怨，長期下來恐有損公司品牌形象。再者，業(yè)務人員之間的競爭開始激化，甚至聽到業(yè)務人員為了搶 客戶而產(chǎn)生彼此不合的傳聞，另外公司業(yè)績不佳的員工，也會施予許多壓力，造成員工的不安全感，影響辦公室緊張氣氛。最后，這些凡事以業(yè)務掛帥的人員只對如何提升業(yè)績感興趣，對于公司其它政策的配合度上意愿不高，致使公司許多政策不易貫徹。 細究這些保險業(yè)務員的來源動機，大部分是臨時找份工作過活，再來就是通過關系進到公司，想賺點獎金過日子，誰也沒想到要在公司里面一直呆下去。 國家人力資源與社會保障部國家人力資源管理師技能考試（上海卷） 上海五加一證書培訓中心 2 策劃要求： 對于該公司問題，希望通過您的協(xié)助提供完整的項目來達成公司新的目標。請你分析此套激勵制度對業(yè)務人員產(chǎn)生的問題，并設計一個新的獎金發(fā)放原則 來解決這些問題。 試卷 1 3．背景描述 同舟汽車配件實業(yè)有限 公司實行的是結構工資，下面是 同舟 公司的崗位工資標準，這個標準在原來剛制定出來時，大家基本上都能夠接受。 層數(shù) 管理職位 技術職位 2022 年崗位工資 A1 總經(jīng)理 / 9750 A2 副總經(jīng)理 總工程師 7600 A3 副總經(jīng)理 總工程師 6500 B1 經(jīng)理 / 5200 B2 經(jīng)理 / 4550 B3 經(jīng)理 / 4226 B4 經(jīng)理 高級工程師 3900 B5 經(jīng)理 高級工程師 3575 B6 經(jīng)理 高級工程師 3250 C1 主任 / 2405 C2 主任 / 2340 C3 主任 / 2275 C4 主任 工程師 2210 C5 主任 工程師 2080 C6 主任 工程師 1950 D1 組長 助理工程師 1765 D2 組長 助理工程師 1600 D3 組長 助理工程師 1550 D4 組長 技術員 1495 D5 組長 技術員 1305 D6 組長 技術員 1300 E1 員工 技術員 1040 E2 員工 技術員 975 E3 員工 技術員 910 E4 員工 / 845 E5 員工 / 780 E6 員工 / 585 問題： 現(xiàn)在公司希望對這套崗位工資標準進行改進。請你寫出具體的改進操作步驟及主要內(nèi)容。（ 20 分） 國家人力資源與社會保障部國家人力資源管理師技能考試（上海卷） 上海五加一證書培訓中心 3 試卷 1 二、案例題（二題選做一題，每題 20 分） 1．背景綜述： 某市對外經(jīng)濟貿(mào)易委員會（以下簡稱外經(jīng)貿(mào)委）是一個處級的政府機關，行政上隸屬市人民政 府，業(yè)務上隸屬該省對外經(jīng)濟貿(mào)易委員會，負責該市進出口企業(yè)的審批與管理工作。 外經(jīng)貿(mào)部委機關共 120 人，其中在崗工作人員約 80 人，離退休人員約 40 人。設主任（處級） 1 人，副主任 3 人，正科長 16人，副科長 21 人。按職能分，設 16 個科（室），有主任室、辦公室、政工科、工青婦科、保衛(wèi)科、財會科、老干部科、審計科、外商投資企業(yè)協(xié)會及貿(mào)易管理科等 6 個業(yè)務科。 下屬有 20 家國營進出口公司及幾家提供配套服務的公司，行政上受外經(jīng)貿(mào)委直接領導，這些公司獨立經(jīng)營、核算，總經(jīng)理及副總經(jīng)理由機關任命。機關及這些公司構成了該市外經(jīng)貿(mào)系統(tǒng)。 整個系統(tǒng)的核心領導層是外經(jīng)貿(mào)黨委（ 7 人），設書記 1 人（由外經(jīng)貿(mào)委主任擔任），副書記 1 人（主管政工副主任擔任），其余分別由另外 3 位副主任、工會主席和政工科長擔任。系統(tǒng)重大事項的決策大多由 黨委討論決定。 外經(jīng)貿(mào)委的管理方式是典型的國家機關管理模式，其管理活動的發(fā)生，按來源分為外部和內(nèi)部。外部的管理在行政上受市政府領導，業(yè)務上受省外經(jīng)貿(mào)委領導；內(nèi)部的管理來自黨委和主任室。機關的管理行為是一種外部和內(nèi)部相結合的管理，是上級領導與機關領導管理意志的體現(xiàn)；其工作目標是依法行政，管理好機關員工及下屬公司。 機關的組織結構按職能劃分為 16 個科室，各科室根據(jù)不同的分工完成不同的工作；不同科室內(nèi)部的工作人員根據(jù) “崗位責任制 ”，有不同的崗位、任務、職責和權限；不同的人員又賦予不同的職級，分 為主任、副主任、科長、副科長、正股級科員、副股級科員和一般科員的；不同的職級享受不同的待遇、行使不同的權力和承擔不同的責任。 各個科室在主任的領導下，根據(jù)不同的分工完成各自的工作任務，并互相協(xié)調(diào)、合作，共同完成總體工作任務。 為了做好政府部門的機構改革和精簡人員的準備工作，提升管理水平，委領導決定由人事部門對所有職位進行一次調(diào)查分析，對職務進行重新設計。人事部門決定采用訪談法并輔之以關鍵事件技術。 關鍵事件技術是一種半結構性的工作分析方法。該方法的操作基本步驟如下： 首先收集 職務行為的各種軼事即事件，這些事件一般來說都表明一項特定職務或一級職務上個人的工作績效特別好或特別差的特征。這些事件可以采用個別或群體訪談、問卷、工作日志以及其它手段，從任職者、同事、以前的任職者、上級或者他人那里收集。 第二步，由專家評定這些事件是否真的就是好、或壞的行為，因為有些任職者認為是好的事件其實是壞事件，反過來也一樣。 第三步，由 3 個任職者將已寫出的事件歸到一定的類別（或維度）中去。不同的維度之間的重要性是不同的。 第四步，由另外 3 個任職者再次將寫出的事件進行歸類，并將歸 類的結果與第三步中的結果進行比較。對于那些不能一致歸類的事件則把它排除掉或另列一類。最后對分析提煉、劃分類別的結果進行列表，從而得出一幅職務基本特性的總體畫面。 需要注意的是：在運用關鍵事件技術要注意類別的確定，或者說是維度的確定。要根據(jù)不同的維度來確定事件。 該方法是工作分析的一種極好的補充方法，因為實際發(fā)生的關鍵事件可以用于以后的工作，例如進行績效評估和培訓。該方法的最大缺點在于其重視最好和最壞的行為而忽視日常行為，因而，不能僅僅采用此種方法進行工作分析。 分析要求： 工作分析中，如何應用關鍵事件 技術法？ 關鍵事件技術的優(yōu)缺點是什么？ 試卷 1 2．背景描述： 最近生產(chǎn)管理部經(jīng)理 A 先生越來越感到本部門的創(chuàng)新氛圍大不如前，現(xiàn)在部門成員對本職工作都非常熟悉，工作完成國家人力資源與社會保障部國家人力資源管理師技能考試（上海卷） 上海五加一證書培訓中心 4 情況較好，但就是感到他們都有一種不思進取的態(tài)度。另外，部門成員對待其他部門的態(tài)度看法也與以前不同，平時言談中總是流露出不滿的情緒，諸如某某部門的人員如何如何沒有理念啊，沒有思路啊，自滿的態(tài)度在部門成員間平時的交談中表露無疑。 A 經(jīng)理感到現(xiàn)在是到了應該好好想想本部門問題的時候了。 A 先生所在的企業(yè)是一家合資的生產(chǎn)日用消費品的制造業(yè) 企業(yè)，這幾年公司業(yè)務發(fā)展迅速，平均每年都有 10％以上的增長，雖然近兩年國內(nèi)市場競爭越來越激烈，但是由于公司在前幾年培養(yǎng)了良好的企業(yè)文化及打下了扎實的管理基礎，公司仍能繼續(xù)保持平穩(wěn)發(fā)展。公司這幾年一直采用目標管理（ MBO）這一管理工具，強調(diào)參與式的目標設置，并且強調(diào)所有目標都必須是明確的、可檢驗的和可衡量的。同時，公司在四年前成功運行了一套企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ ERP），這套計算機管理系統(tǒng)不僅使公司的物流、財流、信息流達到最優(yōu)化， 而且使公司組織結構扁平化，目標設定具體化，并對目標的績效反饋有很大幫助。目標管 理與 ERP 系統(tǒng)相輔相成，使公司具備了良好的管理基礎，并形成了目前的企業(yè)文化。 A 先生于五年前進入此公司并在生產(chǎn)管理部門擔任部門負責人，生產(chǎn)管理部共有四位員工，他們是進入公司一年的 B 先生，C 小姐，進入公司 3 年的 D 先生與 E 小姐。在進入此部門兩星期后， A 先生了解到 B 先生做事有條理，交給他做的事總能有計劃的完成，但是 B 先生在工作中主動性不夠。 C 小姐活潑開朗，經(jīng)常在工作中會提出一些新鮮點子，但是做事條理性欠缺。 D 先生從公司剛成立就已在此部門工作，經(jīng)驗豐富，而且工作積極主動。 E 小姐與 D 先生同為公司資深員工，工作經(jīng)驗豐富 ，且公司人緣很好，在公司各個部門都有好朋友。 在四年前公司 ERP 系統(tǒng)成功上線后，經(jīng)過業(yè)務流程重組， A 先生負責的生產(chǎn)管理部門主要包括以下這些工作職責： （ 1）制作生產(chǎn)計劃，主要是根據(jù)公司市場部門提供的銷售預測及公司財務部門的庫存目標，結合工廠產(chǎn)能計劃，制作年度、季度、月度的生產(chǎn)計劃。 （ 2）制作產(chǎn)能計劃，主要是與工程部門、技術部門、生產(chǎn)部門一起核定生產(chǎn)產(chǎn)能計劃，通常每年定期核查，平時如有變化就需及時更改。 （ 3）安排日常生產(chǎn)排程，主要將客戶訂單及生產(chǎn)計劃變成生產(chǎn)指令下達給生產(chǎn)部門組織生產(chǎn)。 （ 4）制作采購計劃 ，系統(tǒng)依據(jù)生產(chǎn)計劃及動態(tài)客戶訂單數(shù)量產(chǎn)生基礎 MRP 計劃，經(jīng)過人為整合下達采購指令下達給采購部門采購原料。 （ 5）制作分銷資源計劃，由于公司在全國各地有五個倉庫向各地發(fā)貨，所以需要向各倉庫分配產(chǎn)品，安排運輸，同時還要與各地經(jīng)營部聯(lián)絡滿足各地的訂單需求與控制各地庫存水平等。 A 先生利用業(yè)務流程重組的機會，將手下四位員工的工作職責進行了重新劃分，經(jīng)驗豐富的 D 先生被安排負責制作生產(chǎn)計劃與產(chǎn)能計劃，同樣經(jīng)驗豐富的 E 小姐負責制作分銷資源計劃。 B 先生負責安排日常生產(chǎn)排程， C 小姐負責制作采購計劃。由于部門內(nèi)所有人在公司上 ERP 項目的時候都經(jīng)過了系統(tǒng)的完整的培訓，同時又都有一定的工作經(jīng)驗，所以大家很快熟悉并勝任了各自的工作。 由于本部門工作完成情況要與其他部門的配合，所有的工作都需要與人溝通才能完成，如要完成生產(chǎn)計劃，不僅要與本部門生產(chǎn)排程、采購計劃、分銷計劃充分溝通，還需要與市場部、財務部、研發(fā)部、技術部、工程部等部門進行有效的溝通，同樣制作分銷計劃，不僅要與本部門的生產(chǎn)排程進行溝通，還要與工廠倉庫、運輸公司、各經(jīng)營部客戶服務人員、市場部人員、各地倉庫等進行溝通。所以 A 先生在部門內(nèi)一直強調(diào)溝通的重要性，并積極提倡協(xié)同配合，使 大家都