【正文】 Page 1 組織架構(gòu)與崗位 設(shè)計 Page 2 人均銷售下滑/ 人力成本上升 202220222022人均銷售人均成本人均銷售收入在人均人力成本增長的同時大幅下滑% %%%%%%%人均成本增長率 人均銷售增長率20222022問題 1：依據(jù)左邊的 2個圖表，我們可以得出什么結(jié)論？ 問題 2：從人力資源管理的角度分析，導(dǎo)致問題 1產(chǎn)生的主要原因有哪些？ 該咨詢客戶經(jīng)營數(shù)據(jù)帶給我們的思考 單位 年產(chǎn)鋼量（萬噸） 企業(yè)職工數(shù)（萬人） 鞍鋼 ９００ ５０ 首鋼 ８５０ １４ 寶鋼 １１００ １．７ 君井制鐵所 １０００ １．３６ 一、正確理解組織設(shè)計 企業(yè)績效提升的關(guān)鍵思考 不滿意的 企業(yè)績效 或新的業(yè) 務(wù)目標(biāo) 通過業(yè)務(wù)重組對組織、制度再設(shè)計 通過流程再造對工作過程再設(shè)計 通過定崗定編對崗位再設(shè)計 滿意的 績效 組織運(yùn)作失效的 8種病癥 1. 組織中的職責(zé)、相互關(guān)系不清晰 ，組織成員對自己在組織中應(yīng)起的作用不了解； 2. 不愿授權(quán)或授權(quán)過多 ，前者使高層管理人員埋頭于救火，后者使組織內(nèi)部派生出許多獨(dú)立的衛(wèi)星組織； 3. 信息系統(tǒng) 嚴(yán)格遵循權(quán)力系統(tǒng)，決策鏈之外的信息封閉，問題叢生； 4. 有權(quán)無責(zé)或有責(zé)無權(quán) ，前者使組織變得無秩序，后者使責(zé)任人無法對結(jié)果負(fù)責(zé)； 5. 幕僚機(jī)構(gòu)、職能權(quán)力和直線管理人員的權(quán)力混亂，指揮不統(tǒng)一 ； 6. 直線部門認(rèn)為服務(wù)部門相對多余， 或服務(wù)部門 以部門職能而不是以服務(wù)為目的； 7. 對適應(yīng)組織未來發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)和人才培養(yǎng)缺乏計劃 ，過多地按人的因素修改結(jié)構(gòu)以適應(yīng)個人的能力； 8. 組織過于復(fù)雜，管理層級多，管理跨度小 。 組織設(shè)計 組織設(shè)計 是從一個新企業(yè)角度來講的。而對大量的老企業(yè)來講，叫做組織的變革 或 組織的優(yōu)化 。就是根據(jù)變化了的條件，主要包括外部環(huán)境、內(nèi)部條件的變化等，對企業(yè)進(jìn)行一次重新的設(shè)計。企業(yè)組織設(shè)計的內(nèi)容包括兩個方面： ⒈組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計 (靜態(tài)設(shè)計 ) ⒉ 運(yùn)行制度的設(shè)計 (動態(tài)設(shè)計 ) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)涵 ① 職能的設(shè)計： 企業(yè)從事生產(chǎn)、經(jīng)營都應(yīng)設(shè)置其具體職能，這是一項(xiàng)最基本的工作。 ②框架設(shè)計： 是結(jié)構(gòu)設(shè)計的最主要部份。 縱向的、垂直面的設(shè)計 ── 企業(yè)管理層次的設(shè)計； 橫向的、水平面的設(shè)計 ── 部門的設(shè)計，包括各層次部門的設(shè)計。 形成企業(yè)管理的框架。 ③協(xié)調(diào)方式的設(shè)計： 管理系統(tǒng)是個整體，要實(shí)現(xiàn)整個管理系統(tǒng)的功能，需要橫向聯(lián)系、橫向協(xié)調(diào)，否則就是一盤散沙，要從管理整體目標(biāo)出發(fā)，將這些部門的工作聯(lián)系起來。 ④管理規(guī)范的設(shè)計： 通俗講，叫做規(guī)章制度的設(shè)計，管理工作的進(jìn)行，要有規(guī)章、制度來規(guī)范。 組織設(shè)計的目標(biāo)是為每個組織單元制定清晰的績效目標(biāo)，并協(xié)助組織作出高效的決策以實(shí)現(xiàn)整體業(yè)務(wù)目標(biāo)。 組織設(shè)計需考慮的主要問題 ?最適合的組織結(jié)構(gòu)是什么？戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)單元？以產(chǎn)品為主？以職能為主？以區(qū)域?yàn)橹?？對于每個組織單元的績效期望是什么？ ?高級管理層的職責(zé)和角色是什么？ ?要制定的關(guān)鍵決策是什么？商業(yè)模式？業(yè)務(wù)計劃？營銷計劃？財務(wù)計劃？人力資源計劃？ ?這些決策如何執(zhí)行？如何協(xié)調(diào)？ ?每個組織單元的績效如何評估？ 組織設(shè)計的原則 ?反應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略 — 市場定位、客戶價值及核心競爭能力 ?注重經(jīng)濟(jì)效益 — 精簡或外包低附加值的結(jié)構(gòu)設(shè)施 ?體現(xiàn)業(yè)務(wù)流程 — 流程的各環(huán)節(jié)由專業(yè)部門負(fù)責(zé) ?促進(jìn)績效 — 部門、個人職責(zé)界定清晰，避免多頭負(fù)責(zé) ?提高運(yùn)作效率 — 扁平化，授權(quán)充分，減少責(zé)任重疊 根據(jù)營運(yùn)和組織策略，通過與市場上各種最佳操作模式的比較，規(guī)劃出新的組織結(jié)構(gòu)。其原則為： 組織架構(gòu)設(shè)計的一般步驟 明確企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程 確定企業(yè)的管理層次和管理幅度 設(shè)置各種職能管理部門和相關(guān)職能 設(shè)置企業(yè)輔助職能部門和相關(guān)職能 確定各部門之間的協(xié)作關(guān)系 咨詢案例：組織架構(gòu)診斷分析 總經(jīng)理 徐總 體系管理 管代 市場營銷中心 副總制造系統(tǒng) 副總 研發(fā)中心 主任 /副主任 財務(wù)系統(tǒng) 總監(jiān) 品質(zhì)部 生產(chǎn)部 設(shè)備部 行政人事 研發(fā)部 技術(shù)部 工程部 客服部 財務(wù)部 物控部 市場部 組織設(shè)計思考－專業(yè)細(xì)分 ? 專業(yè)細(xì)分 ? 組織形狀 ? 權(quán)利分配 ? 部門設(shè)置 ? 專業(yè)分割越細(xì)，工作的完成將越出色 ? 專業(yè)分割越細(xì)，整合這些“工作”成為最終成果的時間和精力就越大 ? 目前的趨勢為高端組織按專業(yè)細(xì)分，以追求深度的知識與市場經(jīng)驗(yàn)的積累；中低端組織部分則實(shí)行一崗多能，避免分工過細(xì)，從而減少不同職位間的“協(xié)調(diào)”，降低運(yùn)作成本，提高效率。如接聽電話、打字、派送內(nèi)部文件、預(yù)定出差的機(jī)票和住宿，采購辦公用具等行政工作往往由一個職位完成。這種趨勢的形成主要迫于企業(yè)提高運(yùn)作效率的壓力，同時也得益于個人電腦的普及和企業(yè)運(yùn)作流程自動化的提高，使一崗多能成為可能。 ? 沒有競爭優(yōu)勢且社會有替代服務(wù)的職能，可以歸部門兼管或外包，以節(jié)約成本、提高效率。 二、組織設(shè)計操作技巧 制定公司移動業(yè)務(wù)和增值業(yè)務(wù)品牌推廣政策，品牌策劃管理和推廣工作，制定與公司目標(biāo)一致的品牌，對我司經(jīng)營的移動產(chǎn)品的品牌進(jìn)行有效的宣傳； 制定年度（季度或月度）的廣告宣傳計劃和宣傳費(fèi)用分配計劃； 指導(dǎo)和監(jiān)督廣告公司（媒體）和各區(qū)的廣告投放工作，并評估廣告投放效果，為 G網(wǎng)和 C網(wǎng)營銷工作的開展提供依據(jù)； 協(xié)調(diào)和監(jiān)督顧問公司進(jìn)行移動業(yè)務(wù)的市場調(diào)研和信息收集，提交相關(guān)報告，為公司市場決策提供依據(jù)。 協(xié)助 G網(wǎng)和 C網(wǎng)產(chǎn)品策劃崗?fù)瓿僧a(chǎn)品的包裝和推廣； 宣傳物資和促銷禮品的制作、驗(yàn)收和下發(fā)； 廣告合同的管理、廣告設(shè)計的歸檔； 落實(shí)廣告費(fèi)用的請款和報銷，對廣告費(fèi)用的使用情況進(jìn)行歸檔登記； 咨詢案例－品牌經(jīng)理職責(zé)分析 思考： 該公司崗位設(shè)置是否合理？為什么 ？ ? 專業(yè)細(xì)分 ? 組織形狀 ? 權(quán)利分配 ? 部門設(shè)置 ? 組織形狀是由每個主管的直接匯報下屬人數(shù)所決定的。目前的趨勢是向扁平化過渡，即每個主管的下屬人數(shù)增加，導(dǎo)致整個組織的層數(shù)降低。 ? 組織的扁平化程度將受下列因素影響： ? 主管和下屬的專業(yè)知識和經(jīng)驗(yàn)。他們對各自的領(lǐng)域越熟悉則用于溝通和指導(dǎo)的時間就少 ? 主管授權(quán)和目標(biāo)制定的技能。扁平結(jié)構(gòu)需要主管更多的以“領(lǐng)導(dǎo)者”的面貌 ― 指出方向、制定目標(biāo)、促成績效；而不僅僅是傳統(tǒng)的“控制者” ― 一只貓能同時抓幾只老鼠？ ? 直接下屬的工作性質(zhì)之區(qū)別。區(qū)別越大，主管的領(lǐng)導(dǎo)人數(shù)就越小。如銷售經(jīng)理可以直接管理 17甚至更多個銷售員而總經(jīng)理的直接匯報者常常為 710個事業(yè)部或職能部的負(fù)責(zé)人 ? 下屬工作的關(guān)聯(lián)性和易衡量程度 昨天 今天 組織設(shè)計思考－組織形狀 咨詢案例－部門架構(gòu)分析 支撐經(jīng)理2人 營銷經(jīng)理2人 集團(tuán)客戶中心經(jīng)理 客戶經(jīng)理6人 營銷組組長 重客組組長 綜合管理 1人 思考：這種組織架構(gòu)在日常管理中會出現(xiàn)哪些問題？ ? 專業(yè)細(xì)分 ? 組織形狀 ? 權(quán)利分配 ? 部門設(shè)置 ? 組織中的權(quán)利分配分 縱向 和 橫向 兩方面 ? 縱向 的權(quán)利分配指自上而下的決策權(quán)是集中還是非集中控制的 。當(dāng)今的趨勢是更多的企業(yè)將決策權(quán)下放給靠近客戶和產(chǎn)品開發(fā)的部門，以提高企業(yè)