【正文】 1 管理者如何進(jìn)行溝通與激勵(lì) 第一講 溝通與激勵(lì)的管理意義 溝通與激勵(lì)是管理實(shí)踐中經(jīng)常涉及的主題，本課程將帶領(lǐng)大家進(jìn)入這一領(lǐng)域，詳細(xì)分析如何進(jìn)行高效溝通和激勵(lì)。接下來(lái)，我們先分析溝通和激勵(lì)的管理意義。 從管理本質(zhì)分析 對(duì)于管理者而言，在從事管理活動(dòng)的過(guò)程中，所具備的管理技能和領(lǐng)導(dǎo)能力應(yīng)該包括兩方面的內(nèi)容，也就是從管理的本質(zhì)去考慮管理的實(shí)際工作。在這里，管理的本質(zhì)指的是管理的規(guī)律，一言蔽之就是“管理之道借力也”，就是借助別人的力量，沒(méi) 有必要所有的事情都親力親為。作為管理者，應(yīng)將注意力放在如何借助下屬、上司的力量來(lái)實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。管理的本質(zhì)如圖 11 所示，主要分為兩個(gè)部分。 圖 11 管理的本質(zhì) 這主要分為兩個(gè)部分： ? 決策過(guò)程：決定做什么，明確目標(biāo)； ? 實(shí)現(xiàn)過(guò)程：如何去做，建立團(tuán)隊(duì)，通過(guò)借力達(dá)成目標(biāo)。 對(duì)于管理者而言，要達(dá)成目標(biāo)，還必須具備如下技能： ? 溝通技能。作為管理者，當(dāng)你有了好的想法的時(shí)候，就需要同上級(jí)或者下屬進(jìn)行溝通。讓上級(jí)了解你的思路和想法，支持你；使下屬理解你的想法，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為行動(dòng)去實(shí)現(xiàn)它。 2 否則，即使你有好的想法，也不能夠得到足夠的資源去付諸實(shí)施。但是，在現(xiàn)實(shí)中，許多管理者因?yàn)槿狈α己玫臏贤寄埽沟米约禾幱凇肮聧u”之中，得不到來(lái)自于組織的支持。所以說(shuō)，從管理的角度而言，溝通是管理者應(yīng)具備的重要技能。 在管理學(xué)的研究中，一個(gè)好的管理者應(yīng)當(dāng)具備三種技能，如表 11 所示： 表 11 管理者應(yīng)具備的技能 管理 者應(yīng) 具備 的技能 技能 說(shuō)明 專業(yè)技術(shù)能力 完成工作的基本能力 人際溝通能力 表達(dá)自己想法和見(jiàn)解的能力 分析決策能力 設(shè)定目標(biāo)、制定計(jì)劃措施的能力 【分析】 對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，在不同職位和不同的層級(jí)，這三種技能的比重有所不同。職位越高，分析與決策能力所占比重越大；職位越低，如基層骨干，更強(qiáng)調(diào)的是專業(yè)技術(shù)能力。而人際溝通能力從基層到高層都應(yīng)當(dāng)具備，任何一級(jí)管理者，只要處于企業(yè)的管理體系中就應(yīng)當(dāng)具備良好的交流溝通能力。 ? 激勵(lì)能力。一個(gè)好的思路和想法是否能夠?qū)崿F(xiàn)， 能否充分借力，除了溝通外，還要通過(guò)你的激勵(lì)藝術(shù)來(lái)促進(jìn)。應(yīng)當(dāng)注意的是，采取激勵(lì)措施應(yīng)當(dāng)是在完成本職工作的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。因?yàn)?，激?lì)的概念就是指在你完成本職工作之上，能夠更好地發(fā)揮你的能力。所以，管理者在對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的時(shí)候應(yīng)當(dāng)區(qū)分兩種情況： ① 員工的工作積極性不高，沒(méi)有去完成他的職責(zé)，此時(shí)不是激勵(lì)的問(wèn)題，而是員工尚未達(dá)到崗位的基本要求。 ② 員工已達(dá)到基本的崗位要求，但缺乏士氣，此時(shí)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行激勵(lì)。 3 但是激勵(lì)不完全局限于下屬，也包括對(duì)上司、同僚的激勵(lì)。對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，當(dāng)你有好的想法時(shí)，你要讓別人接受，借別人之力 完成，因此要有良好的溝通能力；如果你要?jiǎng)e人更好地去接受，并且心甘情愿去做好它，還要有良好的激勵(lì)能力。 ? 考核能力 ? 指導(dǎo)能力 ? 授權(quán)能力 ? 團(tuán)隊(duì)建設(shè)的能力 在所有這些技能里面，從管理本質(zhì)來(lái)說(shuō)，管理者的溝通能力和激勵(lì)能力是尤為重要的兩點(diǎn)。 從管理者角色分析 作為管理者，在履行職責(zé)的過(guò)程中，主要扮演的是兩方面的角色，即管理作為和關(guān)系作為?！白鳛椤币辉~源自于法律中的概念，用在此處的目的是為了說(shuō)明管理者所作的事情分為這兩大類。 在實(shí)際的管理過(guò)程中，管理者的工作都是體現(xiàn)在管理 作為和關(guān)系作為兩個(gè)方面，這二者是無(wú)法截然分開(kāi)的。因?yàn)楣芾碜鳛樽罱K也是通過(guò)管理者的關(guān)系，即人際作為來(lái)實(shí)現(xiàn)的，人際作為的過(guò)程也體現(xiàn)了管理作為的結(jié)果。這也是具有中國(guó)特色的，主要是因?yàn)樵谥袊?guó)傳統(tǒng)文化中，人和事往往是混雜在一起的。在西方國(guó)家，絕大多數(shù)事情是基于流程去完成的；而在中國(guó)，多數(shù)事情沒(méi)有流程可循，都摻雜在非常復(fù)雜的人際關(guān)系中進(jìn)行。管理者的角色如圖 12所示。 圖 12 管理者的角色 4 作為管理者，他的管理作為應(yīng)該包括四個(gè)方面的內(nèi)容： ? 搭班子。在中國(guó)的管理實(shí)踐中，非常強(qiáng)調(diào)管理者對(duì)其所在班子的領(lǐng)導(dǎo)。無(wú)論哪一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)存在一個(gè)為他而設(shè)的班子，公司總裁配備的有副總裁、助理等；部門(mén)經(jīng)理配備的有副經(jīng)理、部門(mén)助理等；車間主任也會(huì)有副主任和關(guān)鍵技術(shù)人員。這些都是為管理者搭建的班子，管理者完成任何一項(xiàng)工作，都離不開(kāi)所在班子的支持。 【案例】 在日常的生活中，因?yàn)榘嘧訄F(tuán)結(jié)的問(wèn)題，往往會(huì)影響到 管理的績(jī)效。常常會(huì)有這樣的事情：兩個(gè)很有才能的管理者，分別擔(dān)任一個(gè)部門(mén)的正職和副職，如果兩個(gè)人配合緊密地話，這個(gè)部門(mén)就發(fā)展的好，二人也會(huì)充分發(fā)揮一加一大于二的效用；假如二人不團(tuán)結(jié)，那么他們的才能將會(huì)被內(nèi)耗掉，反而會(huì)一加一小于二甚至為負(fù)數(shù)，能力都用在勾心斗角上，都針對(duì)人了，正事就耽誤了。 所以，如果班子不行的話，就會(huì)使得領(lǐng)導(dǎo)的管理績(jī)效下降；而一套好的班子，將會(huì)締造更為出色的績(jī)效。在聯(lián)想和方正集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)中，方正的領(lǐng)導(dǎo)王選曾對(duì)聯(lián)想健全和諧的領(lǐng)導(dǎo)班子十分羨慕，他說(shuō)： “聯(lián)想最大的優(yōu)勢(shì)就是柳傳志選擇了一個(gè)非常好的接班人 ，在權(quán)力的交接過(guò)程中，實(shí)現(xiàn)了平穩(wěn)過(guò)渡。 ”柳傳志在進(jìn)行權(quán)力交接中，楊元慶和郭為這兩位高層管理人員配合默契，順利地完成了接班。反觀方正集團(tuán)，曾經(jīng)發(fā)生了多次人事地震，總裁、董事長(zhǎng)的離職，都給方正造成極大的損失。這充分表明了一個(gè)和諧的領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)于企業(yè)的重要性。 5 在企業(yè)管理中，如何協(xié)調(diào)正職和副職的關(guān)系呢？要想?yún)f(xié)調(diào)正職和副職的關(guān)系，就要對(duì)二者進(jìn)行約束，如果副手不能很好地配合負(fù)責(zé)人的工作，那么負(fù)責(zé)人就有權(quán)更換助手；而如果正職屢次更換助手時(shí)，決策層就會(huì)對(duì)其產(chǎn)生不信任，有可能將其調(diào)離該部門(mén)。有了這樣的雙重約束，正職和副職就會(huì) 本著一個(gè)良好的意愿去合作，最終形成一套和諧、穩(wěn)健的領(lǐng)導(dǎo)班子，大大提高管理績(jī)效。 ? 定方略。制定和了解是兩回事，各級(jí)管理者都應(yīng)該對(duì)整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略有充分的了解。高層了解戰(zhàn)略是為了更好地制定戰(zhàn)略；基層了解戰(zhàn)略是為了更好地執(zhí)行戰(zhàn)略，所以戰(zhàn)略對(duì)每一個(gè)管理者都有意義。基層管理者只有了解了詳細(xì)的戰(zhàn)略方針，執(zhí)行起來(lái)才會(huì)胸有成竹，得心應(yīng)手；如果不清楚企業(yè)的戰(zhàn)略，基層人員將會(huì)處于一種盲目狀態(tài)，這樣他們的工作就會(huì)陷入被動(dòng)的局面。方略的制定應(yīng)當(dāng)注意兩方面的內(nèi)容： ① 方略的制定對(duì)于不同的層級(jí)有不同的內(nèi)容。高層管理者制定戰(zhàn)略，中層 制定規(guī)劃，而基層制定計(jì)劃。戰(zhàn)略是通過(guò)規(guī)劃支撐的，而規(guī)劃又是通過(guò)計(jì)劃來(lái)實(shí)現(xiàn)的。也就是說(shuō)，從靜態(tài)的角度來(lái)看，不同的層級(jí)制定不同的方略，企業(yè)的戰(zhàn)略就是通過(guò)中長(zhǎng)期規(guī)劃來(lái)實(shí)現(xiàn)的，但這些規(guī)劃都是通過(guò)短期的、每一件具體事項(xiàng)的計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的?？梢?jiàn)，定方略是一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的過(guò)程。 ② 這種層級(jí)推進(jìn)戰(zhàn)略的過(guò)程也是對(duì)基層員工向中高層管理人員發(fā)展的培訓(xùn)過(guò)程。只有熟悉基礎(chǔ)的計(jì)劃制定方法和流程，才能慢慢培養(yǎng)出制定規(guī)劃和戰(zhàn)略的能力。從動(dòng)態(tài)的角度來(lái)看，一個(gè)基層的管理者，從基層向高層發(fā)展，應(yīng)該是從計(jì)劃到規(guī)劃再到戰(zhàn)略制定這樣一個(gè)不斷磨練、不斷積累經(jīng) 驗(yàn)的過(guò)程。也就是說(shuō)，每一級(jí)管理者都應(yīng)當(dāng)具備這種定方略的能力。 【自檢 11】 不定項(xiàng)選擇題 在定方略的過(guò)程中，管理者的定位正確的是（ ） 。 。 6 ，高層管理者制定戰(zhàn)略，中層管理者制定規(guī)劃，基層管理者制定計(jì)劃。 ，是對(duì)管理者的磨練、提高的過(guò)程。 見(jiàn)參考答案 11 ? 建機(jī)制。這主要包括以下幾方面的內(nèi)容： ① 對(duì)于部門(mén)的管理者而言，要管理好部門(mén)的事務(wù)，就必須要有一套運(yùn)行機(jī)制做支撐。這主要包括：權(quán)力的分配、決策的執(zhí)行等過(guò)程。 ② 整個(gè)公司或部門(mén)的激勵(lì)機(jī)制，也就是說(shuō)在現(xiàn)有的資源情況下，采取最佳的激勵(lì)方式，使得下屬能夠得到更好的發(fā)展和更好的工作。 ③ 對(duì)于能夠勝任工作的員工應(yīng)當(dāng)有一套完善的發(fā)展機(jī)制。 ? 帶隊(duì)伍。隊(duì)伍穩(wěn)定了，部門(mén)或者公司的發(fā)展才會(huì)有持續(xù)性。松下幸之助說(shuō)：“企業(yè)的發(fā)展最終還是要靠人來(lái)發(fā)展”。帶好隊(duì)伍主要包括兩個(gè)方面： ① 整合好現(xiàn)有隊(duì)伍，利用好資源。 ② 注意培養(yǎng)隊(duì)伍，吸收新鮮血液。 【案例】 日本的企業(yè)家和美國(guó)的企業(yè)家不同，他們不會(huì)插手企業(yè)具體的經(jīng)營(yíng)，他們主要做三件事情。 第一，倡導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，建立企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)理念，把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念，導(dǎo)入到每一級(jí)員工的腦子中去。管理學(xué)者戴明通過(guò)對(duì)大量日本企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)最大的特點(diǎn)就是擁有獨(dú)特的企業(yè)文化。 第二，強(qiáng)調(diào)人的概念。在日本企業(yè)，人力資源部門(mén)的經(jīng)理?yè)碛泻艽蟮臋?quán)力，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)其他職能部門(mén)。這是因?yàn)?，人力資源部是直接受企業(yè)家控制的，該部門(mén)不僅要更合理地調(diào)配人力資源，而且還要為企業(yè)培養(yǎng)人才。 7 第三，關(guān)系協(xié) 調(diào)。日本企業(yè)很注重同各種機(jī)構(gòu)和單位處理好關(guān)系，注重同各種社會(huì)關(guān)系的維持。 正如圖 12 所示，每個(gè)管理者在關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中都是樞紐，只要處在工作崗位上，承擔(dān)一定的工作，就會(huì)形成一個(gè)以你為中心樞紐的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。上面有上級(jí)；下面可能有下屬（或者客戶），即使在企業(yè)中，你所處的職位沒(méi)有外部客戶，那也會(huì)有內(nèi)部客戶，也就是你工作的對(duì)象，這也同樣構(gòu)成你的下屬；同樣，也會(huì)有左右的同僚。在這個(gè)過(guò)程里，你的關(guān)系作為主要包括三個(gè)方面： ? 如何有效地輔佐你的上司； ? 在工作中，如何有效地處理你的橫向聯(lián)系； ? 如何更有效 地激勵(lì)你的下屬。 第二講 為什么不能有效溝通 在了解了溝通和激勵(lì)的管理意義后，我們來(lái)了解一下影響高效溝通的因素。在管理者的實(shí)際工作中，管理作為和其生活中的行為是緊密相關(guān)的。生活中積累的有益經(jīng)驗(yàn)也可以應(yīng)用到管理行為中來(lái)。在接下來(lái)的內(nèi)容介紹中，我們會(huì)借用很多生活情景來(lái)演繹管理情境中的溝通事例。 溝通品質(zhì)決定生命品質(zhì) 好的溝通技巧及說(shuō)服力，可讓你左右逢源，別人做不到的事，你也可以做到。因?yàn)闇贤罢f(shuō)服能力，可讓你建立良好的人際關(guān)系，讓你獲得更多的機(jī)會(huì)與資源，減少你犯錯(cuò)的機(jī)率和摸索的時(shí)間，得到更多人的支持協(xié) 助與認(rèn)可，增強(qiáng)你的影響力，自然你的成功時(shí)間也會(huì)大大地縮短。因此我們可以說(shuō)：管理者生命的品質(zhì)，取決于其溝通的品質(zhì)。 相反，許多人有明確的目標(biāo)與計(jì)劃，有好的觀念與點(diǎn)子，有特殊的才華和能力，但就是因?yàn)槿狈α己玫臏贤芰腿穗H關(guān)系，而受到他人的排擠或誤解，得不到需要的協(xié)助和資源，因而加倍延長(zhǎng)了成功的時(shí)間或增加了在此過(guò)程中的種種不必要的挫折，甚而抱憾終身。 在這里，生命的品質(zhì)可以劃分為兩個(gè)方面： ? 工作品質(zhì)，是指在工作過(guò)程中，有助于管理者完成管理任務(wù)的品質(zhì)。 8 ? 生活品質(zhì)，是指同所處環(huán)境、同事和朋友等和諧相處的品質(zhì) 。 要達(dá)到較高的生命品質(zhì)，就需要管理者具備良好的溝通能力。否則，你的工作環(huán)境就是一個(gè)孤島，既得不到上級(jí)的資源、下屬的支持，也沒(méi)有辦法得到相關(guān)部門(mén)同事的支持，這樣，管理者的工作就很難實(shí)現(xiàn)。如果沒(méi)有好的溝通能力，在生活中就不會(huì)扮演好丈夫、兒子、父親和朋友等等多重角色，這樣的生命品質(zhì)自然會(huì)大打折扣。 為什么不能有效溝通 在實(shí)際工作中，很多管理者不能很好地解決溝通問(wèn)題，主要有以下幾個(gè)原因： 在日常生活工作當(dāng)中，經(jīng)常遇到這樣的問(wèn)題，即對(duì)于同樣的事情每個(gè)人的看法和處理方式都會(huì)有所不同。如圖 21 所示，該圖通過(guò)對(duì)于吃葡萄的不同設(shè)想形象地給出了因思維方式的不同帶來(lái)的對(duì)問(wèn)題的看法和處理方式的差異。 圖 21 價(jià)值觀和立場(chǎng)誤區(qū)示意圖 【圖解】 有一百顆剛從樹(shù)上摘下來(lái)的葡萄，有大有小，有飽滿的，有不飽滿的。假如只有你一個(gè)人來(lái)吃這一百顆葡萄，可以在一小時(shí)之內(nèi)吃完。一個(gè)有趣的現(xiàn)象是，對(duì)于不同的人 而言，吃葡萄的方式會(huì)有不同。有的會(huì)從最好的葡萄吃起，有的是從最差的葡萄吃起，也有好壞搭配的吃法，也有的隨手摘著吃。這四種吃葡萄的人，分別體現(xiàn)了不同的生活態(tài)度。從最好的葡萄吃起的人是樂(lè)觀主義者；從最差的葡萄吃起的人，是悲觀 9 主義者；好壞搭配吃的人就是現(xiàn)實(shí)主義者；而任意摘吃的人是浪漫主義者。 這里主要分析兩種人。一種是樂(lè)觀主義者，他會(huì)從一百個(gè)葡萄里面挑選最好的一顆葡萄來(lái)吃，然后再在剩下的九十九顆葡萄里面挑選最好的，依次類推，一直吃到最后一顆時(shí)，他會(huì)覺(jué)得很開(kāi)心，因?yàn)樗缘拿恳活w葡萄都是最好的。另一種是悲觀主義者，他 會(huì)從一百個(gè)葡萄里面挑一個(gè)既小又癟又難看的葡萄吃掉，他所考慮的是，反正葡萄是自己的，可以慢慢省著吃，同理，直到吃完最后一顆，他都是挑選其中最差的一顆吃掉。吃完后，可想而知，他的心情不會(huì)好到哪里去，他會(huì)覺(jué)得自己很倒霉，每次吃到的都是最差的葡萄。 從上圖及圖解中可知，其實(shí)葡萄沒(méi)有變，只是吃葡萄的方式和思路的改變就導(dǎo)致了如此大的心理差異。同理，在管理工作中，我們也會(huì)面對(duì)如此的境況，對(duì)于同一個(gè)想法，由于溝通的方式和思路不同，可能得到的結(jié)果也會(huì)大相徑庭。這就是溝通過(guò)程中管理者需要警惕的價(jià)值觀與立場(chǎng)的誤區(qū)。 【案例】 一位足球隊(duì)教練為了向隊(duì)員們說(shuō)明喝酒對(duì)身體的危害，就想在一次例會(huì)上向全體隊(duì)員做一個(gè)演示，來(lái)說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題。 演示是這樣的，有兩個(gè)透明的燒杯，分別在里面裝滿了清水和燒酒。此時(shí)教練夾起了一只蚯蚓，先放到清水里，蚯蚓自然在里面神氣活現(xiàn)地扭動(dòng)起來(lái)。隊(duì)員們不明白教練的用意，都聚精會(huì)神地看著。然后教練又將這只蚯蚓從清水里夾出來(lái)放到了盛滿燒酒的杯子里，可想而知，可憐的蚯蚓扭動(dòng)了幾下后就癱軟了，不動(dòng)了。 10 此時(shí)隊(duì)員們都很驚異，詫異地看著教練，這時(shí)教練就解釋道：我做這個(gè)演示的目的就是要告訴大家一個(gè)道理，有誰(shuí)知道可以告訴大家。沉默了 一會(huì)兒后，一位運(yùn)動(dòng)員