【正文】 1 管理者如何進(jìn)行溝通與激勵 第一講 溝通與激勵的管理意義 溝通與激勵是管理實踐中經(jīng)常涉及的主題，本課程將帶領(lǐng)大家進(jìn)入這一領(lǐng)域，詳細(xì)分析如何進(jìn)行高效溝通和激勵。接下來，我們先分析溝通和激勵的管理意義。 從管理本質(zhì)分析 對于管理者而言，在從事管理活動的過程中，所具備的管理技能和領(lǐng)導(dǎo)能力應(yīng)該包括兩方面的內(nèi)容，也就是從管理的本質(zhì)去考慮管理的實際工作。在這里，管理的本質(zhì)指的是管理的規(guī)律，一言蔽之就是“管理之道借力也”，就是借助別人的力量，沒 有必要所有的事情都親力親為。作為管理者，應(yīng)將注意力放在如何借助下屬、上司的力量來實現(xiàn)管理目標(biāo)。管理的本質(zhì)如圖 11 所示，主要分為兩個部分。 圖 11 管理的本質(zhì) 這主要分為兩個部分： ? 決策過程：決定做什么，明確目標(biāo)； ? 實現(xiàn)過程：如何去做，建立團(tuán)隊，通過借力達(dá)成目標(biāo)。 對于管理者而言，要達(dá)成目標(biāo)，還必須具備如下技能： ? 溝通技能。作為管理者，當(dāng)你有了好的想法的時候，就需要同上級或者下屬進(jìn)行溝通。讓上級了解你的思路和想法，支持你；使下屬理解你的想法，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為行動去實現(xiàn)它。 2 否則，即使你有好的想法，也不能夠得到足夠的資源去付諸實施。但是，在現(xiàn)實中，許多管理者因為缺乏良好的溝通技能，使得自己處于“孤島”之中，得不到來自于組織的支持。所以說，從管理的角度而言，溝通是管理者應(yīng)具備的重要技能。 在管理學(xué)的研究中，一個好的管理者應(yīng)當(dāng)具備三種技能，如表 11 所示： 表 11 管理者應(yīng)具備的技能 管理 者應(yīng) 具備 的技能 技能 說明 專業(yè)技術(shù)能力 完成工作的基本能力 人際溝通能力 表達(dá)自己想法和見解的能力 分析決策能力 設(shè)定目標(biāo)、制定計劃措施的能力 【分析】 對于管理者來說，在不同職位和不同的層級，這三種技能的比重有所不同。職位越高，分析與決策能力所占比重越大；職位越低，如基層骨干，更強調(diào)的是專業(yè)技術(shù)能力。而人際溝通能力從基層到高層都應(yīng)當(dāng)具備，任何一級管理者，只要處于企業(yè)的管理體系中就應(yīng)當(dāng)具備良好的交流溝通能力。 ? 激勵能力。一個好的思路和想法是否能夠?qū)崿F(xiàn)， 能否充分借力，除了溝通外，還要通過你的激勵藝術(shù)來促進(jìn)。應(yīng)當(dāng)注意的是，采取激勵措施應(yīng)當(dāng)是在完成本職工作的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。因為，激勵的概念就是指在你完成本職工作之上，能夠更好地發(fā)揮你的能力。所以，管理者在對員工進(jìn)行激勵的時候應(yīng)當(dāng)區(qū)分兩種情況： ① 員工的工作積極性不高，沒有去完成他的職責(zé)，此時不是激勵的問題，而是員工尚未達(dá)到崗位的基本要求。 ② 員工已達(dá)到基本的崗位要求，但缺乏士氣，此時應(yīng)當(dāng)進(jìn)行激勵。 3 但是激勵不完全局限于下屬，也包括對上司、同僚的激勵。對于管理者來說，當(dāng)你有好的想法時，你要讓別人接受，借別人之力 完成，因此要有良好的溝通能力；如果你要別人更好地去接受，并且心甘情愿去做好它，還要有良好的激勵能力。 ? 考核能力 ? 指導(dǎo)能力 ? 授權(quán)能力 ? 團(tuán)隊建設(shè)的能力 在所有這些技能里面，從管理本質(zhì)來說，管理者的溝通能力和激勵能力是尤為重要的兩點。 從管理者角色分析 作為管理者，在履行職責(zé)的過程中，主要扮演的是兩方面的角色，即管理作為和關(guān)系作為?！白鳛椤币辉~源自于法律中的概念，用在此處的目的是為了說明管理者所作的事情分為這兩大類。 在實際的管理過程中，管理者的工作都是體現(xiàn)在管理 作為和關(guān)系作為兩個方面，這二者是無法截然分開的。因為管理作為最終也是通過管理者的關(guān)系，即人際作為來實現(xiàn)的，人際作為的過程也體現(xiàn)了管理作為的結(jié)果。這也是具有中國特色的，主要是因為在中國傳統(tǒng)文化中，人和事往往是混雜在一起的。在西方國家，絕大多數(shù)事情是基于流程去完成的；而在中國，多數(shù)事情沒有流程可循，都摻雜在非常復(fù)雜的人際關(guān)系中進(jìn)行。管理者的角色如圖 12所示。 圖 12 管理者的角色 4 作為管理者，他的管理作為應(yīng)該包括四個方面的內(nèi)容： ? 搭班子。在中國的管理實踐中，非常強調(diào)管理者對其所在班子的領(lǐng)導(dǎo)。無論哪一級領(lǐng)導(dǎo)都會存在一個為他而設(shè)的班子，公司總裁配備的有副總裁、助理等；部門經(jīng)理配備的有副經(jīng)理、部門助理等；車間主任也會有副主任和關(guān)鍵技術(shù)人員。這些都是為管理者搭建的班子，管理者完成任何一項工作，都離不開所在班子的支持。 【案例】 在日常的生活中，因為班子團(tuán)結(jié)的問題，往往會影響到 管理的績效。常常會有這樣的事情：兩個很有才能的管理者，分別擔(dān)任一個部門的正職和副職，如果兩個人配合緊密地話，這個部門就發(fā)展的好，二人也會充分發(fā)揮一加一大于二的效用；假如二人不團(tuán)結(jié)，那么他們的才能將會被內(nèi)耗掉，反而會一加一小于二甚至為負(fù)數(shù)，能力都用在勾心斗角上，都針對人了，正事就耽誤了。 所以，如果班子不行的話，就會使得領(lǐng)導(dǎo)的管理績效下降；而一套好的班子，將會締造更為出色的績效。在聯(lián)想和方正集團(tuán)的競爭中，方正的領(lǐng)導(dǎo)王選曾對聯(lián)想健全和諧的領(lǐng)導(dǎo)班子十分羨慕，他說： “聯(lián)想最大的優(yōu)勢就是柳傳志選擇了一個非常好的接班人 ，在權(quán)力的交接過程中，實現(xiàn)了平穩(wěn)過渡。 ”柳傳志在進(jìn)行權(quán)力交接中，楊元慶和郭為這兩位高層管理人員配合默契，順利地完成了接班。反觀方正集團(tuán)，曾經(jīng)發(fā)生了多次人事地震，總裁、董事長的離職，都給方正造成極大的損失。這充分表明了一個和諧的領(lǐng)導(dǎo)班子對于企業(yè)的重要性。 5 在企業(yè)管理中，如何協(xié)調(diào)正職和副職的關(guān)系呢？要想?yún)f(xié)調(diào)正職和副職的關(guān)系，就要對二者進(jìn)行約束，如果副手不能很好地配合負(fù)責(zé)人的工作，那么負(fù)責(zé)人就有權(quán)更換助手；而如果正職屢次更換助手時，決策層就會對其產(chǎn)生不信任，有可能將其調(diào)離該部門。有了這樣的雙重約束，正職和副職就會 本著一個良好的意愿去合作，最終形成一套和諧、穩(wěn)健的領(lǐng)導(dǎo)班子，大大提高管理績效。 ? 定方略。制定和了解是兩回事，各級管理者都應(yīng)該對整個企業(yè)的戰(zhàn)略有充分的了解。高層了解戰(zhàn)略是為了更好地制定戰(zhàn)略；基層了解戰(zhàn)略是為了更好地執(zhí)行戰(zhàn)略，所以戰(zhàn)略對每一個管理者都有意義?；鶎庸芾碚咧挥辛私饬嗽敿?xì)的戰(zhàn)略方針，執(zhí)行起來才會胸有成竹，得心應(yīng)手；如果不清楚企業(yè)的戰(zhàn)略，基層人員將會處于一種盲目狀態(tài)，這樣他們的工作就會陷入被動的局面。方略的制定應(yīng)當(dāng)注意兩方面的內(nèi)容： ① 方略的制定對于不同的層級有不同的內(nèi)容。高層管理者制定戰(zhàn)略，中層 制定規(guī)劃，而基層制定計劃。戰(zhàn)略是通過規(guī)劃支撐的，而規(guī)劃又是通過計劃來實現(xiàn)的。也就是說，從靜態(tài)的角度來看，不同的層級制定不同的方略，企業(yè)的戰(zhàn)略就是通過中長期規(guī)劃來實現(xiàn)的，但這些規(guī)劃都是通過短期的、每一件具體事項的計劃實現(xiàn)的?？梢?，定方略是一個環(huán)環(huán)相扣的過程。 ② 這種層級推進(jìn)戰(zhàn)略的過程也是對基層員工向中高層管理人員發(fā)展的培訓(xùn)過程。只有熟悉基礎(chǔ)的計劃制定方法和流程，才能慢慢培養(yǎng)出制定規(guī)劃和戰(zhàn)略的能力。從動態(tài)的角度來看，一個基層的管理者，從基層向高層發(fā)展，應(yīng)該是從計劃到規(guī)劃再到戰(zhàn)略制定這樣一個不斷磨練、不斷積累經(jīng) 驗的過程。也就是說，每一級管理者都應(yīng)當(dāng)具備這種定方略的能力。 【自檢 11】 不定項選擇題 在定方略的過程中，管理者的定位正確的是（ ） 。 。 6 ，高層管理者制定戰(zhàn)略，中層管理者制定規(guī)劃，基層管理者制定計劃。 ，是對管理者的磨練、提高的過程。 見參考答案 11 ? 建機制。這主要包括以下幾方面的內(nèi)容： ① 對于部門的管理者而言，要管理好部門的事務(wù)，就必須要有一套運行機制做支撐。這主要包括：權(quán)力的分配、決策的執(zhí)行等過程。 ② 整個公司或部門的激勵機制，也就是說在現(xiàn)有的資源情況下，采取最佳的激勵方式，使得下屬能夠得到更好的發(fā)展和更好的工作。 ③ 對于能夠勝任工作的員工應(yīng)當(dāng)有一套完善的發(fā)展機制。 ? 帶隊伍。隊伍穩(wěn)定了，部門或者公司的發(fā)展才會有持續(xù)性。松下幸之助說：“企業(yè)的發(fā)展最終還是要靠人來發(fā)展”。帶好隊伍主要包括兩個方面： ① 整合好現(xiàn)有隊伍，利用好資源。 ② 注意培養(yǎng)隊伍，吸收新鮮血液。 【案例】 日本的企業(yè)家和美國的企業(yè)家不同，他們不會插手企業(yè)具體的經(jīng)營，他們主要做三件事情。 第一，倡導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)，建立企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)理念，把企業(yè)的經(jīng)營理念，導(dǎo)入到每一級員工的腦子中去。管理學(xué)者戴明通過對大量日本企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)最大的特點就是擁有獨特的企業(yè)文化。 第二，強調(diào)人的概念。在日本企業(yè)，人力資源部門的經(jīng)理擁有很大的權(quán)力，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他職能部門。這是因為，人力資源部是直接受企業(yè)家控制的，該部門不僅要更合理地調(diào)配人力資源，而且還要為企業(yè)培養(yǎng)人才。 7 第三，關(guān)系協(xié) 調(diào)。日本企業(yè)很注重同各種機構(gòu)和單位處理好關(guān)系，注重同各種社會關(guān)系的維持。 正如圖 12 所示，每個管理者在關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中都是樞紐，只要處在工作崗位上，承擔(dān)一定的工作，就會形成一個以你為中心樞紐的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。上面有上級；下面可能有下屬（或者客戶），即使在企業(yè)中，你所處的職位沒有外部客戶，那也會有內(nèi)部客戶，也就是你工作的對象，這也同樣構(gòu)成你的下屬；同樣，也會有左右的同僚。在這個過程里，你的關(guān)系作為主要包括三個方面： ? 如何有效地輔佐你的上司； ? 在工作中，如何有效地處理你的橫向聯(lián)系； ? 如何更有效 地激勵你的下屬。 第二講 為什么不能有效溝通 在了解了溝通和激勵的管理意義后，我們來了解一下影響高效溝通的因素。在管理者的實際工作中，管理作為和其生活中的行為是緊密相關(guān)的。生活中積累的有益經(jīng)驗也可以應(yīng)用到管理行為中來。在接下來的內(nèi)容介紹中，我們會借用很多生活情景來演繹管理情境中的溝通事例。 溝通品質(zhì)決定生命品質(zhì) 好的溝通技巧及說服力，可讓你左右逢源，別人做不到的事，你也可以做到。因為溝通及說服能力，可讓你建立良好的人際關(guān)系，讓你獲得更多的機會與資源，減少你犯錯的機率和摸索的時間，得到更多人的支持協(xié) 助與認(rèn)可，增強你的影響力，自然你的成功時間也會大大地縮短。因此我們可以說：管理者生命的品質(zhì)，取決于其溝通的品質(zhì)。 相反，許多人有明確的目標(biāo)與計劃，有好的觀念與點子，有特殊的才華和能力，但就是因為缺乏良好的溝通能力和人際關(guān)系，而受到他人的排擠或誤解，得不到需要的協(xié)助和資源，因而加倍延長了成功的時間或增加了在此過程中的種種不必要的挫折，甚而抱憾終身。 在這里，生命的品質(zhì)可以劃分為兩個方面： ? 工作品質(zhì)，是指在工作過程中，有助于管理者完成管理任務(wù)的品質(zhì)。 8 ? 生活品質(zhì)，是指同所處環(huán)境、同事和朋友等和諧相處的品質(zhì) 。 要達(dá)到較高的生命品質(zhì)，就需要管理者具備良好的溝通能力。否則，你的工作環(huán)境就是一個孤島，既得不到上級的資源、下屬的支持，也沒有辦法得到相關(guān)部門同事的支持，這樣，管理者的工作就很難實現(xiàn)。如果沒有好的溝通能力，在生活中就不會扮演好丈夫、兒子、父親和朋友等等多重角色，這樣的生命品質(zhì)自然會大打折扣。 為什么不能有效溝通 在實際工作中，很多管理者不能很好地解決溝通問題，主要有以下幾個原因： 在日常生活工作當(dāng)中，經(jīng)常遇到這樣的問題，即對于同樣的事情每個人的看法和處理方式都會有所不同。如圖 21 所示，該圖通過對于吃葡萄的不同設(shè)想形象地給出了因思維方式的不同帶來的對問題的看法和處理方式的差異。 圖 21 價值觀和立場誤區(qū)示意圖 【圖解】 有一百顆剛從樹上摘下來的葡萄，有大有小，有飽滿的，有不飽滿的。假如只有你一個人來吃這一百顆葡萄，可以在一小時之內(nèi)吃完。一個有趣的現(xiàn)象是，對于不同的人 而言，吃葡萄的方式會有不同。有的會從最好的葡萄吃起，有的是從最差的葡萄吃起，也有好壞搭配的吃法，也有的隨手摘著吃。這四種吃葡萄的人，分別體現(xiàn)了不同的生活態(tài)度。從最好的葡萄吃起的人是樂觀主義者；從最差的葡萄吃起的人，是悲觀 9 主義者；好壞搭配吃的人就是現(xiàn)實主義者；而任意摘吃的人是浪漫主義者。 這里主要分析兩種人。一種是樂觀主義者，他會從一百個葡萄里面挑選最好的一顆葡萄來吃，然后再在剩下的九十九顆葡萄里面挑選最好的，依次類推，一直吃到最后一顆時，他會覺得很開心，因為他吃的每一顆葡萄都是最好的。另一種是悲觀主義者，他 會從一百個葡萄里面挑一個既小又癟又難看的葡萄吃掉，他所考慮的是，反正葡萄是自己的，可以慢慢省著吃，同理，直到吃完最后一顆，他都是挑選其中最差的一顆吃掉。吃完后，可想而知，他的心情不會好到哪里去，他會覺得自己很倒霉，每次吃到的都是最差的葡萄。 從上圖及圖解中可知，其實葡萄沒有變，只是吃葡萄的方式和思路的改變就導(dǎo)致了如此大的心理差異。同理，在管理工作中，我們也會面對如此的境況，對于同一個想法，由于溝通的方式和思路不同，可能得到的結(jié)果也會大相徑庭。這就是溝通過程中管理者需要警惕的價值觀與立場的誤區(qū)。 【案例】 一位足球隊教練為了向隊員們說明喝酒對身體的危害，就想在一次例會上向全體隊員做一個演示，來說明這個問題。 演示是這樣的，有兩個透明的燒杯，分別在里面裝滿了清水和燒酒。此時教練夾起了一只蚯蚓，先放到清水里，蚯蚓自然在里面神氣活現(xiàn)地扭動起來。隊員們不明白教練的用意，都聚精會神地看著。然后教練又將這只蚯蚓從清水里夾出來放到了盛滿燒酒的杯子里，可想而知，可憐的蚯蚓扭動了幾下后就癱軟了，不動了。 10 此時隊員們都很驚異，詫異地看著教練，這時教練就解釋道：我做這個演示的目的就是要告訴大家一個道理，有誰知道可以告訴大家。沉默了 一會兒后，一位運動員