【正文】 事了，在下屬面前你也最多是一位老好人，也就是下屬可能都很尊敬你，但是并不太尊重你。所以作為管理者，應當善于將溝通的兩種模式綜合運用，鼓勵為主，批評教育為輔，以此來指導自己的日常溝通和管理工作。 語言體態(tài)有效配合 第四個建議就是在前面提到的語言和體態(tài)的有效配合。在溝通的互動過程中，要想更好地傳遞你想要表達的 信息，管理者就應當將口頭語言和體態(tài)相互配合，因為口頭語言僅僅能夠傳遞信息量的 20％左右，其他的信息的傳遞是通過你的體態(tài)語言來實現(xiàn)的，這主要表現(xiàn)在你的表情、姿態(tài)、服飾和溝通的距離等方面。 【案例】 握手是常用禮節(jié)。標準的握手方式是伸手與地面成 45 度角，手臂處于自然狀態(tài)，既不是特意繃直也不是稍微彎曲，手掌和手指也是自然放松。不同的人握手方式會有不同，握手就是你潛在心理的真實體現(xiàn)。一般情況下，主動伸手，繃直了手掌和手指與人握手的人，社交面不會太 28 廣，因為他跟別人握手很少，還不太習慣握手；那種抬高了手臂與人握手的 人，一般控制欲較強；而握手時不太用力的人，說明他比較怯，社交經(jīng)驗欠缺；另一種握手的方式是摸手，從表現(xiàn)方式上看，比力道小的人更怯，但他的手掌摸上去很踏實，其實是一種謙虛的表現(xiàn)，這往往是德高望重的人，很精于握手之道。 以此就可以看出來，在溝通過程中，你的表情、姿勢等方面，都可以傳遞很多的信息，對方是可以從這些方面來讀懂你的想法的。 與人溝通時，恰當?shù)臏贤ň嚯x有助于你建立和諧的溝通氛圍。在人與人的交往中，一般有四種距離，如圖 5－ 1 所示。 圖 5－ 1 適當?shù)臏贤ň嚯x圖 【圖解】 上圖中，第一種距離是親密距離，這種距離一般是戀人、親人、父母、兒女等之間的距離，空間距離一般是 0 到 米之間。第二種距離是朋友距離，一般是指比較好的朋友之間形成的距離，一般是 到 29 米之間。第三種距離是社交距離，也叫三尺圈距離，一般在 到 米之間。 米以外是第四種距離，叫做公眾距離。 其實，在一般的正常社會交往里，你在與人交談時，一般的距離就是 1 米左右，這也是一般人的安全心理范圍。在社交過程中，如果你不注意空間上的距離，往往會給對方帶來不愉快，而你可能還不自知，這就會給溝通帶來麻煩。當然，距離的范圍是有彈性的，會隨著周圍情景的變化而改變。例如在公交車上，當車上人很少的時候，你就不能站在一位女士的身邊，否則她就可能認為你是小偷或者是色狼；而如果車上人很多時，這個距離就可以大大縮短。這種空間距離的掌控是很有藝術的，需要管理者在實踐中不斷摸索。 【案例】 在管理者的日常工作中，經(jīng)常會有批評 下屬的情景發(fā)生，有位管理者就很懂得批評之道。一天，他要批評他的下屬，他把下屬先讓進辦公室，讓下屬坐在他對面比較矮的椅子上，而自己就坐在大辦公桌后的座椅上，這種居高臨下的氛圍立刻就會給下屬帶來壓力，利于管理者更好地批評下屬的錯誤和缺點。其實這就充分體現(xiàn)了心理功效學理論，就像法官應該威嚴一樣，他的位置就要比罪犯的座椅高得多，這樣在審判中就有不怒自威的作用。在管理者一頓批評后，下屬就已經(jīng)汗流浹背了，此時，管理者就會從座椅站起來，走向辦公室里的沙發(fā)，然后招呼下屬也坐過來，這時，空間距離帶來的壓力感就減小了，下屬的心 情也就不那么緊張了，再給下屬說一些鼓勵的話，他就會感覺特別親切。這就是該批評的時候就批評，該溫暖的時候就和藹些，通過距離的調(diào)整增加親密感，這樣批評和鼓勵的效果就會很好。 30 第六講 有效溝通建議五和建議六 因人而異進行溝通 由于在溝通過程中，每一個人的個性特點不一樣，所以管理者一定要做到因人而異進行溝通，這是很關鍵的。對于不同類型的人應當采用不同的溝通方式，具體如圖 5－ 2 所示： 圖 5－ 2 因人而異溝通圖 【圖解】 圖 5－ 2 中通過二維坐標將人的溝通風格和思維方式分別進行劃分，溝通風格可劃分為四種類型： 第一種類型的風格是主動式風格，我們稱之為攻擊型的溝通風格，這種風格的溝通者在處理人際關系的時候喜歡采取主動和外顯型方式，來表明自己的控制地位。 第二種類型叫做被動型風格，這種類型的溝通風格更多是屬于依從狀態(tài)，在任何時候都不喜歡做領導者，表現(xiàn)出一種依賴性，性格比較慎重，自己的 想法不太愿意公開出來。 31 第三種類型的人是主動和被動連續(xù)代理的一種性質(zhì)，但是他是以被動為主。在平常大部分情況下，他是一種依從的性格，而在有時又會表現(xiàn)出主動攻擊的狀態(tài)。例如，平常情況下，對待下屬很溫和，但有時也會有橫眉怒目的表情。 第四種類型叫做富于表達式，這種風格相對而言更懂得怎么去溝通，懂得因地制宜地表達自己的想法，明白何時主動，何時依從，這種風格的溝通者很容易相處和共事。 思維方式可以分為兩維，一種是具體化的思維，另一種是抽象化的思維。具體化的思維是指人在思考問題的時候，會具體到目標。而抽象化思維是跳躍式 的，不一定落實到某個具體目標上去。 在溝通的過程中，人們的思維方式會有不同，有的人思維比較抽象，而有的人思維可能比較具體。 【案例】 抽象思維和具體思維的人的語言表達方式有很大的區(qū)別。某一辦公室的兩位同事，一直工作到中午十二點左右，不知道外面的天氣怎樣。這時另一位同事從外面回來，其中一位就問他外面的天氣怎樣，這是因為早上外面在下雨，這會兒到午飯時間了，要出去的話不知道是否需要帶傘，就問這位同事一下?？梢钥闯鰜磉@是個具體思維的人，他就只想知道是否下雨這個簡單的答案。而剛進來的這位同事是一位抽象思維的人，本 來很簡單的問題，他卻答道： “天晴了，真是奇怪，今天早上來上班還下好大的雨，衣服都被淋濕了，怎么就突然天晴了，太陽還出來了，一片晴空萬里，這么藍的天，在北京好久沒見了，去年我到夏威夷 32 時的天氣就是這樣的。 ”接下來就把去夏威夷的事情說了一通，最后又問道： “你去過夏威夷嗎？ ”還想和那位同事再聊聊。而那位同事其實已經(jīng)知道了答案，所以就簡單的一句話應付了： “沒有。 ”就準備往外走，剛進來的這位同事又說道： “夏威夷挺好的，你應該去一下。 ”他就這樣喋喋不休，那位要出門的同事只是 “Yes”、 “No”的簡單應付，這個人一看沒趣就 懶得問了，而那位急著出門的同事也會覺得這人太啰嗦。其實這只是二人的思維方式不同而已。 在上圖中，根據(jù)不同的思維方式和溝通風格，可以把人劃分為四種類型： ? 控制者，這種溝通者在工作中非常強調(diào)目標的實現(xiàn)，工作上積極進取，自我中心意識強，思維方式也比較具體。 ? 表現(xiàn)者，這種人同控制型很接近，都比較外向，自我中心意識很強，通過目標實現(xiàn)來達到自我心理滿足。這種人一生都為掌聲而活，非常希望別人給他掌聲。而且這種人一般也很聰明，懂得如何讓自己出彩，也懂得自我激勵，通過不斷努力去贏得持久的掌聲。 同控制型的人一樣，表現(xiàn)型的人親近能力比較弱。 ? 愛心者，這種人在單位中更注重關系的和諧，是和事老型的人物。 ? 規(guī)則者，這種人的思維方式比較具體化，行為方式和溝通風格都比較被動，在單位里做事踏踏實實，會按照步驟將工作做的很漂亮，但是不適合作那種有創(chuàng)意性的工作。 在公司里面，管理者應當根據(jù)每個人的不同特點分配工作，例如，規(guī)則者就比較適合做那些內(nèi)部管理類的工作。 【自檢 51】 試根據(jù)自己的個性特點，在圖 52 中選擇自己的溝通類型，并對自身的溝通特點作簡要歸納。 上下左右前后溝通 33 上下左右前后的溝通是 一個全方位的溝通體系。所謂上下是指上級和下屬間的溝通，左右是指與相關部門或者相關崗位的溝通，前后指的是前道工序或者前面的崗位和后面的流程崗位。例如，在單位的人力資源部里面，如果你是一位培訓主管，你的上級就是人力資源部經(jīng)理，你的下屬就是部門員工，左右崗位可能就包括招聘主管、績效主管，前后指的是招聘主管的工作會影響到你的培訓方案，而你的培訓水平也會影響到績效考核主管。其實，企業(yè)里的大部分員工都會有自己對應的上下前后左右的崗位。那么，管理者如何做到更好的有效溝通和管理呢？方法主要包括以下幾個方面。 上行溝通主要講述的是如何與領導溝通。在中國，上行溝通不能按照國外的操作流程進行，因為在中國的社會環(huán)境下，與領導溝通最根本的問題在于對信息的思考環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)更強調(diào)對上司的了解，要針對上司的思維方式和溝通風格進行溝通，而不是國外的那種規(guī)范的操作模式。應當遵循以下四個原則： ? 了解上司意圖。應當了解領導對企業(yè)的發(fā)展意圖和對管理者所在部門的戰(zhàn)略要求，只有這樣，才能在溝通的時候和領導達成最廣泛的一致。 ? 能夠承擔你的職責。在管理實踐中，很多管理者執(zhí)行力不到位，不能夠?qū)㈩I導的決策執(zhí)行到位，根源就在于管理者缺乏責任 心，責任不到位。 ? 尋求領導反饋。作為中層管理者，一個重要的責任就是將下面的實際情況反饋給領導，支持領導的決策，同時將領導的決策落實到具體的執(zhí)行過程中，要能夠流程化、可操作化。 ? 同領導風格相匹配。其實管理者很多的失敗，都是由于跟領導的風格不匹配導致的。 在下行溝通的過程中，管理者應當注意以下六大綱領： ? 先聽為主，不急表態(tài)； ? 多說小話，少說大話； ? 不說長短，免傷士氣； ? 部屬有錯，私下勸導； ? 態(tài)度和藹，語氣親切； ? 若有過火，事后滅火。 34 在平行溝通中，管 理者應當遵循七大要訣： ? 彼此尊重，從己做起； ? 易地而處，換位思考； ? 平等互惠，禮讓對方； ? 知己知彼，塑好形象； ? 把握時機，調(diào)適方式； ? 體現(xiàn)圓通，不要圓滑； ? 部門溝通，層級遞進。 在平行溝通中，管理者應當特別注意彼此尊重，經(jīng)常做換位思考，要做到平等互利、禮讓對方，同時，還要能知己知彼，多了解對方正確的意見。在溝通過程中把握好時機，相互協(xié)作，這樣處在一條命令鏈的同級和相關部門才能做到同步和高效地完成工作。 第七講 探尋管理激勵源頭 探詢管理激勵源頭 管理激勵對于管理者來說是一個 很重要的技能，管理的激勵源于科學的理論，但最終要實現(xiàn)的話，它又是一門藝術，這種藝術是源于管理者對于自身實踐的知識、理論升華以后，經(jīng)過體驗變成自己的東西。管理中的理論都是通過點點滴滴的管理實踐體現(xiàn)出來的。 【案例】 我剛上小學的時候，非常調(diào)皮搗蛋，上課老愛說話，經(jīng)常被老師罰站，到后來，還是不斷說話，老師就改用體罰來處罰我，剛開始用夾報紙的木板子打我，但是，打過以后我還是沒有改變，最后就改用柳條抽打，打一下能痛兩天，兩天過后，還是依然故我，直到三年級，還是不斷地說話和搗蛋，還是常常被老師拉出來罰站。到了三年 級下學期的時候，我們班新?lián)Q了班主任，他任命我一個職位 ——記名長，就是誰在班 35 上說話就把他的名字記下來。自從當了記名長后我就再也不在課堂上說話了。 其實，這位老師的處理方式就很好地做到了因勢利導，因為，對于三年級的孩子來說，已經(jīng)能夠懂得一些道理了。給我一個職位就讓我覺得：第一，我感覺到我是一個官了，就有了責任意識；第二，做了記名長以后，我就知道，如果我在課堂上說話就不能夠服眾，沒辦法去說別人了。所以，我必須要控制自己，自我約束。由于以前調(diào)皮搗蛋慣了，在班上有點小霸王的感覺，現(xiàn)在，只要我把眼睛一瞪就沒有人敢說話了 ，再加上我也改正了錯誤，整個班級的秩序大好，我的成績也是急劇上升。為什么呢？因為老師給了我一個期望，我覺得我應該對得起老師，首先我就不能再說話，其次還要幫助老師管好班級，最后，對于老師這么大的期望，我應該表現(xiàn)得像個好孩子。于是，成績不斷上升。 這個案例告訴我們，對于一個沒有學過管理的小學老師，也可以通過實踐總結出一套行之有效的管理學生的辦法。其實，這個記名長壓根就不是什么職位，沒級別也沒有什么權力，但是，就這么一個方法，不僅解決了我的問題，還改善了班級秩序，可謂一舉兩得。所以說，管理激勵是科學，但是實際的應 用卻是藝術。 激勵的內(nèi)驅(qū)力源頭 我們先通過以下的案例來探尋管理激勵的源頭。 【案例】 兩姐妹走進廚房想找桔子，但最后只在廚房的桌子上找到一只桔子，她們應該怎么辦？可能你會給出很多不同的答案，例如，兩個人分著吃；誰先到誰吃；大的讓小的多吃等等。但是，我們就沒有考慮過這個問題， 36 這兩個小女孩找桔子到底要干什么？如果在這個問題上思考一下，大家就會發(fā)現(xiàn)，在考慮方案的時候人們就排除了上面這個問題。其實，兩個小女孩到廚房去找桔子，可能壓根就不是想吃桔子，找到一個桔子后，兩人之間也不發(fā)生沖突，可能一個想要桔子皮做裝 飾用，而另一個想要吃桔子肉。但是，我們卻先入為主地給出了解決方案，并且所有的方案都是基于一個假設，就是她們兩個都想吃桔子。 作為管理者，應當思考一下，在連問題都沒有弄清楚的情況下就給出方案，可能是有效的解決方案嗎？我們在管理和生活過程中，常常會犯這樣的錯誤，拿到問題就按照自己的心智模式先入為主地給出解決方案，這樣的方案往往并不能解決問題，原因是我們的假設沒有經(jīng)過驗證。 所以，管理者在激勵下屬的過程中一定要克服心中固有的模式，不要想當然地給出問題的解決方案。提供問題的解決方案之前，首先要澄清問題是什么。如果事 先能夠了解澄清人們的需求而不是只做假設，就可以避免不必要的沖突，而且很可能雙方的需要都會得到滿足。要事先了解人們的需求，一定要反復地詢問、聆聽、引導和確認對方的真實意思或真實情況，才能做出正確決策和激勵。 【案例】 A 獲某著名醫(yī)學院腫