【正文】 1 全面預(yù)算編制與 管理高級研修課程 ： ； :； ： 2 ？ 預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財務(wù)、實物人力等資源 , 以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo) 實施進(jìn)度，有助于控制支出，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。 預(yù)算過程包括前期準(zhǔn)備、具體編制和監(jiān)督控制。 預(yù)算是企業(yè)中實施計劃和控制部門的核心管理工具。 預(yù)算可以幫助不同的經(jīng)理人和部門相互協(xié)調(diào)和達(dá)成共識。 預(yù)算是是賦予部門經(jīng)理安排支出并向他們提出盈利目標(biāo)。 預(yù)算主要用于衡量與監(jiān)控企業(yè)與各部門的經(jīng)營績效，確保最終實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。 認(rèn)識誤區(qū)：全面預(yù)算就是指一套涵蓋所有會計科目的表格，最終得出公司明年的損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表的具體預(yù)測結(jié)果。 3 預(yù)算可以幫助個人、部門或企業(yè)達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。預(yù)算有助于向不同的群體（如：領(lǐng)導(dǎo)、供應(yīng)商、雇員、顧客和所有者）解釋企業(yè)負(fù)有的財務(wù)責(zé)任。 滿足管理者 的職能要求 滿足企 業(yè)所有者 的期望 在預(yù)算中 關(guān)注實效 投入最大 的熱情 確保企業(yè) 的成功 預(yù)算者的責(zé)任 4 全面預(yù)算的含義 （一）全面預(yù)算是單位奮斗目標(biāo)的具體化 （二）全面預(yù)算是協(xié)調(diào)各部門的重要手段 （三）全面預(yù)算是控制日常經(jīng)濟(jì)活動的工具 （四）全面預(yù)算是業(yè)績考核的標(biāo)準(zhǔn) 全面預(yù)算管理的特點 （一）效益性 （二 ） 市場適應(yīng)性 （三）主動性 （四）綜合性 以效益為出發(fā)點、與市場為導(dǎo)向、以財務(wù)管理體系為保障的全面控制預(yù)算模式。 全面預(yù)算管理的前提 （一）戰(zhàn)略目標(biāo) （二）內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制 （三）定額管理 （四）完善的管理制度 5 預(yù)算的使用 （ 1）幫助制定并協(xié)調(diào)短期計劃 （ 2）將這些計劃傳達(dá)給不同的責(zé)任中心管理者的一種工具 （ 3）是激勵管理者達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的一種方法 （ 4）是控制日常業(yè)務(wù)的基準(zhǔn)點 （ 5）是評估責(zé)任中心及其管理者業(yè)績的一個基礎(chǔ) （ 6）是培養(yǎng)管理者的一種方法 6 全面預(yù)算的編制依據(jù)： 1：預(yù)算期的目標(biāo)利潤 ?資金報償率（平均資產(chǎn)總額）、資本利潤率（資產(chǎn)凈值） ?以行業(yè)平均效益為基準(zhǔn) ?以行業(yè)先進(jìn)效益為目標(biāo)來確定預(yù)算目標(biāo) ?行業(yè)先進(jìn)的資本利潤率 ?成本利潤率 2：預(yù)算期的銷售總額 ?根據(jù)生產(chǎn)能力與市場狀況 3：工資標(biāo)準(zhǔn)、主要原材料的單價和工料消耗定額 4：物資儲備水平和控制 7 全面預(yù)算的構(gòu)成 預(yù)算構(gòu)成 ： （ 1）經(jīng)營預(yù)算：銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、期末產(chǎn)成品存貨預(yù)算、銷售及管理費(fèi)用預(yù)算， 產(chǎn)品成本預(yù)算。 （ 2）財務(wù)預(yù)算：現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計損益表、所得稅預(yù)算。 （ 3）資本預(yù)算 編制程序 ：上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總 ? 下達(dá)目標(biāo) ? 預(yù)算指標(biāo)討論 ? 各單位和部門分別編制預(yù)算 ? 匯總預(yù)算，交預(yù)算委員會審核、修改 ? 批準(zhǔn)預(yù)算后下達(dá)各部門執(zhí)行 8 集團(tuán)預(yù)算管理委員會 （制定經(jīng)營戰(zhàn)略、 方針與目標(biāo)） 價格委員會 （價格與轉(zhuǎn)移 價格政策） 考核委員會 （獎懲制度） 內(nèi)部審計 （規(guī)則與懲戒） 財務(wù)部門 （資金分配和現(xiàn)金 控制政策） 集團(tuán)預(yù)算 辦公室 （本年度預(yù)算 管理指南） 二級單位 （編制預(yù)算 草案） 集團(tuán)內(nèi)部 審計 （審計預(yù)算 草案） 集團(tuán)預(yù)算委員會 審批并下達(dá)預(yù)算 某集團(tuán)公司全面預(yù)算編制程序圖 9 預(yù)算與企業(yè)相關(guān)部門的銜接關(guān)系 企業(yè)戰(zhàn) 略規(guī)劃 董事會 分解后的 年度計劃 業(yè)務(wù)部門 制定的年度 營運(yùn)計劃 管理部門 制定 的年度工作 計劃 綜合各部門 年度計劃編 制固定年度 資金計劃 財務(wù)部 匯總 討論調(diào)整收入 費(fèi)用等指標(biāo) 直到達(dá)成一致 審核、批 準(zhǔn)經(jīng)營 者提交 的年度 預(yù)算方案 部門的收入、 費(fèi)用預(yù)算 部門費(fèi)用 預(yù)算 企業(yè)年度 資金預(yù)算 企業(yè)的 總預(yù)算 預(yù)算委員會或 預(yù)算管理小組 各部門 10 全面預(yù)算的基本內(nèi)容關(guān)系圖 銷售預(yù)算（起點） 長期銷售預(yù)算 期末存貨預(yù)算 生產(chǎn)預(yù)算 直接材料預(yù)算 直接人工預(yù)算 制造費(fèi)用預(yù)算 營業(yè)費(fèi)用、管理 費(fèi)用預(yù)算 產(chǎn)品成本預(yù)算 現(xiàn)金預(yù)算 資本支出預(yù)算 預(yù)計損益表 預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表 預(yù)計現(xiàn)金流量表 固定資產(chǎn)投資預(yù)算 權(quán)益性資本及債劵 投資預(yù)算 11 編制預(yù)算的六個主要目標(biāo) 目標(biāo) 描述 計劃 以長期的經(jīng)營戰(zhàn)略為指導(dǎo)、按系統(tǒng)和合理的方式幫助進(jìn)行企業(yè)計劃。 協(xié)調(diào) 協(xié)調(diào)企業(yè)中各部門的行動，并保證他們的一致性 溝通 將目標(biāo)、機(jī)會和業(yè)務(wù)計劃向不同部門的業(yè)務(wù)經(jīng)理傳達(dá) 激勵 激勵經(jīng)理人完成企業(yè)和個人的目標(biāo) 控制 對照初始計劃衡量所取得的進(jìn)展，控制各項行動，并適時做出調(diào)整。 評價 為評價經(jīng)理人在追求個人和部門目標(biāo)中的成績提供一個基本框架。 12 經(jīng)營戰(zhàn)略是未來三到五年企業(yè)發(fā)展的藍(lán)圖。它包括提出長遠(yuǎn)目標(biāo)，使企業(yè)明確要達(dá)到的結(jié)果；指出行動路線，企業(yè)的優(yōu)勢，面臨的機(jī)會和威脅，分析企業(yè)的環(huán)境和占有的資源。 預(yù)算是企業(yè)經(jīng)營計劃的戰(zhàn)術(shù)實施。 經(jīng)營計劃與控制過程 階段 行動 短期計劃 。 。 長期計劃 。 、市場和產(chǎn)品 。 控制 。 。 13 預(yù)算編制的過程管理 編制預(yù)算的基本模式 預(yù)算目標(biāo) 預(yù)算編制 預(yù)算監(jiān)控 明確公司目標(biāo) 預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)化 系統(tǒng)評估 收集收入和支出信息 準(zhǔn)備初步的預(yù)算預(yù)測 通過檢查和分析資金 數(shù)額驗證預(yù)算數(shù)據(jù) 編制現(xiàn)金預(yù)算 ,通過損益 平衡表監(jiān)控現(xiàn)金流 檢查預(yù)算過程 ,編制主預(yù)算 分析實際情況 與預(yù)算的差異 監(jiān)控差異的產(chǎn)生 分析錯誤 ,檢查 未估計到的情況 重新預(yù)測和修正 ,考慮 使用其他形式的預(yù)算 , 積累經(jīng)驗 14 編制預(yù)算的準(zhǔn)備工作 考慮企業(yè)需求 支持企業(yè)目標(biāo) 保證個 人彈性 過程標(biāo) 準(zhǔn)化 遵從簡 單規(guī)則 行為準(zhǔn)則 要激勵你的員工事先考慮全面 ,減少特殊決策的數(shù)量 要交流管理計劃并重視別人預(yù)見到的問題 準(zhǔn)備一份標(biāo)準(zhǔn)以衡量其他經(jīng)理及其下屬部門的運(yùn)作 在日歷上寫出重要的任務(wù)為關(guān)鍵步驟排定時間 15 16 種目的 ,而非僅僅是預(yù)測下一年的狀況 打算混淆在一起 ,由于數(shù)據(jù)的用途和用法不同 ,預(yù)算可能會有矛盾 益而忘記企業(yè)的目標(biāo) 經(jīng)理合作 ,達(dá)成共識 不上快速變化的商業(yè)環(huán)境的預(yù)算 ,應(yīng)及時修訂 16 2. 預(yù)算準(zhǔn)備 :訂制預(yù)算 （ 1）決定你的預(yù)算風(fēng)格 （ 2）根據(jù)需要做預(yù)算 （ 3）公布將要編制預(yù)算 （ 4）向員工說明預(yù)算過程將對部門產(chǎn)生的影響 （ 5）考慮預(yù)算要達(dá)到的準(zhǔn)確程度 （ 6）確定部門的目標(biāo) ,用預(yù)算反映這些目標(biāo) :明確目標(biāo)、抓住重點 （ 1）業(yè)務(wù)復(fù)查 (優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、風(fēng)險） （ 2）規(guī)劃未來 (商業(yè)目標(biāo)、財務(wù)、規(guī)模、競爭） （ 3）決定公司目標(biāo) （ 4) 制定財務(wù)目標(biāo) (營銷、生產(chǎn)、采購、人事、） 17 :預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)化 （ 1）編寫預(yù)算手冊 (預(yù)算管理制度、重要性說明、時間表、關(guān)鍵假設(shè)的說明、各種電子表格及填表說明、負(fù)責(zé)預(yù)算人員結(jié)構(gòu)圖、問題聯(lián)系人等） （ 2）組成預(yù)算委員會（主任、部門經(jīng)理、會計師） （ 3）制作預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)化表格 (醒目、易理解、全面、通用性） （ 4）填寫表格 (準(zhǔn)確、專業(yè)、參考代碼、索引、勾稽關(guān)系） :復(fù)查預(yù)算體系 （ 1）堅持計劃 （ 2）遵守黃金規(guī)則 （ 3）引入復(fù)核平衡機(jī)制，縮小偏差和偏見。 18 預(yù)算指標(biāo)的確立和分解 銷售預(yù)算：首先進(jìn)行市場預(yù)測，由市場研究人員和市場銷售人員編制一份報表，詳細(xì)陳述下一個預(yù)算年度的市場環(huán)境以及從整體上指出其后兩年的的市場概況，然后產(chǎn)生一份全公司的各個分部的銷售預(yù)測，同時考慮到總體經(jīng)濟(jì)環(huán)境對客戶的影響及與每一種產(chǎn)品的市場份額，詳細(xì)陳述一些基本假設(shè)，比如：價格、天氣、新產(chǎn)品引進(jìn)、新設(shè)工廠、行業(yè)增長趨勢、存貨量、替代品開發(fā)，顧客需求、產(chǎn)品生命周期以及市場感覺，并直接針對每一種產(chǎn)品，預(yù)測報告交各部門討論、評估，并做出調(diào)整，總部的主要目標(biāo)是確保和協(xié)調(diào)各個假定步調(diào)一致，包括定價、業(yè)務(wù)條件、緊急情況處理，地區(qū)銷售預(yù)算出來后，由市場部進(jìn)行合并和復(fù)審，經(jīng)過總部和分部來回討論和修改，直到合理為止。 銷售費(fèi)用指標(biāo)：銷售費(fèi)用作為固定的或?qū)ｉT用途款項來加以預(yù)算，將銷售費(fèi)用分配到、客戶以及區(qū)域，或進(jìn)行量、本、利分析來確定訂單的利潤，同時找出銷售費(fèi)用中的“固定部分”，根據(jù)國外的長期預(yù)測，這一銷售數(shù)量不低于工廠生產(chǎn)能力的 65％，即最低數(shù)量下將會發(fā)生的銷售費(fèi)用。（包括固定費(fèi)用和最低銷售數(shù)量發(fā)生的費(fèi)用）銷售費(fèi)用的變動部分以銷售百分比來確定，并使用線性回歸法來確定，找出他們的變化關(guān)系；也可用銷售收入百分比法確定銷售費(fèi)用比例。 19 成本預(yù)算指標(biāo)的確立： 直接材料標(biāo)準(zhǔn)成本由直接材料用量標(biāo)準(zhǔn)與直接材料價格標(biāo)準(zhǔn)決定。 材料用量標(biāo)準(zhǔn)包括主要材料、必要損耗及廢品，由技術(shù)設(shè)計部門和生產(chǎn)部門共同制定。 材料價格標(biāo)準(zhǔn)以訂單合同價格為基礎(chǔ)并考慮供求、價格動向、購買政策、付款方式，包括買價、采購費(fèi)和正常損耗，由采購部門制定。 直接人工標(biāo)準(zhǔn)由直接人工用量標(biāo)準(zhǔn)和人工價格標(biāo)準(zhǔn)決定；制定直接人工用量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)按加工工序和生產(chǎn)部門單獨(dú)計算，技術(shù)部門制定；人工價格標(biāo)準(zhǔn)由勞資部門制定。 制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本由制造費(fèi)用用量標(biāo)準(zhǔn)與制造費(fèi)用價格差異決定，通過制造費(fèi)用分配率＝制造費(fèi)用預(yù)算總額 /標(biāo)準(zhǔn)工時總數(shù)，同時區(qū)分變動固定制造費(fèi)用和變動制造費(fèi)用。制造費(fèi)用分配以機(jī)器小時數(shù)或人工小時數(shù)為基礎(chǔ)分配，如每一產(chǎn)品所需人工較多，以直接人工小時數(shù)為分配基礎(chǔ)，反之以機(jī)器小時數(shù)分配。 企業(yè)按各種產(chǎn)品設(shè)置“產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本卡”，每半年或一年修訂一次。 20 有效預(yù)算的八個黃金規(guī)則 黃金規(guī)則 從理論到實踐 持續(xù)預(yù)算 : 預(yù)算的編制和計劃的制訂都不是一次性事件 不要將預(yù)算視為一年一次的活動，記住未來不確定，定期修改預(yù)算以反映商業(yè)環(huán)境變化。 舍得花時間 : 預(yù)算是計劃的關(guān)鍵部分 ,需要仔細(xì)考慮 .。 不要低估所費(fèi)時間，收集相關(guān)信息、形成計劃和使預(yù)算成為可行方案都需要時間 包括每個人：吸收每個在預(yù)算過程中涉及的人。 不要使預(yù)算僅成為高層活動。吸收具有適當(dāng)知識和技能的相關(guān)人員，鼓勵他們?yōu)轭A(yù)算做貢獻(xiàn)。 保持現(xiàn)實性：在特定的預(yù)算中，注意你的部門實際需要什么。 認(rèn)識到資源發(fā)生稀缺時，組識內(nèi)部會發(fā)生競爭，這種情況會經(jīng)常導(dǎo)致高估預(yù)算。 向前看：決定預(yù)算的數(shù)字時，應(yīng)該面向未來而不是回顧過去。 持續(xù)關(guān)注未來目標(biāo)，不要依賴歷史數(shù)據(jù)指導(dǎo)下一年預(yù)算。它有可能完全錯誤。 注意權(quán)衡：預(yù)算規(guī)模與它在企業(yè)中的重要性是不等同的 理解預(yù)算的規(guī)模與重要性不等同，避免習(xí)慣性地以游戲態(tài)度對待預(yù)算 監(jiān)督發(fā)生的事件：優(yōu)先順序和數(shù)量可能需要根據(jù)事件來修改 考察所有地支出并試圖以其他方式解決突發(fā)問題，同時隨時準(zhǔn)備修改預(yù)算。 允許彈性：預(yù)算不應(yīng)該刻板執(zhí)行 避免用盡全部支出，充分利用資源。 21 :收集信息 影響預(yù)算的外部因素主要有： （ 1）經(jīng)濟(jì)、人口、社會、勞動力 （ 2）政府、法律環(huán)境、國際貿(mào)易條款 （ 3）客戶、競爭對手、供應(yīng)商 影響預(yù)算的內(nèi)部因素： （ 1）商業(yè)環(huán)境：產(chǎn)品和服務(wù)；公司各部門。 （ 2）高層因素：人員；企業(yè)目標(biāo)。 （ 3）資源可得性：公司可用資源；部門預(yù)算 評估制約因素： （ 1）銷售或生產(chǎn)能力 （ 2）壟斷、反競爭、經(jīng)濟(jì)不景氣、配額限制 （ 3）原材料、勞動力、機(jī)器設(shè)備短缺，營業(yè)場所限制 22 預(yù)期收入 （ 1） 評估收入種類：產(chǎn)品種類、市場細(xì)分、區(qū)域劃分等 （ 2）估計收入數(shù)量：客戶歷史、目前發(fā)展?fàn)顩r、區(qū)位信息。 （ 3）估計收入時間：現(xiàn)金流的監(jiān)控是部門最重要的控制 估計支出 支出類型 類型 例子 持續(xù)性特殊成本 原材料、外購勞務(wù)、銷售商品、工資、售后服務(wù)。 持續(xù)性共同成本 租金、各類繳費(fèi)、水電、保險、維修、基礎(chǔ)設(shè)施、文具、廣告、電話、運(yùn)輸?shù)取? 一次性啟動費(fèi)用 制圖、營業(yè)前事項、準(zhǔn)備成本、說明書、市場文件、雇