x建設(shè)股份公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計報告(已修改)
2025-06-10 14:48 本頁面
【正文】 —x建設(shè) —組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 x建設(shè)股份有限公司 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計報告 —x建設(shè) —組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 導(dǎo)讀 結(jié)論 現(xiàn)狀分析 x建設(shè)目前處于關(guān)鍵的轉(zhuǎn)型期 市場環(huán)境的變化對組織提出新的要求 主要業(yè)務(wù)流程分析 戰(zhàn)略匹配 組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的總體原則 組織結(jié)構(gòu)和功能定位 各部門部門職能、崗位設(shè)置與考核 —x建設(shè) —組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 建 議 1. 組織結(jié)構(gòu)采取 弱矩陣模式 2. 本部應(yīng)強化兩大職能： ? 服務(wù)與監(jiān)控職能 （強化各分公司的協(xié)同和資源共享，監(jiān)控和防范各業(yè)務(wù)單位的系統(tǒng)風(fēng)險） ? 孵化未來支柱業(yè)務(wù)（ 擔(dān)負(fù) x建設(shè)未來產(chǎn)業(yè)升級的的孵化器的重任） —x建設(shè) —組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 導(dǎo)讀 結(jié)論 現(xiàn)狀分析 x建設(shè)目前處于關(guān)鍵的轉(zhuǎn)型期 市場環(huán)境的變化對組織提出新的要求 主要業(yè)務(wù)流程分析 戰(zhàn)略匹配 組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的總體原則 組織結(jié)構(gòu)和功能定位 各部門部門職能、崗位設(shè)置與考核 —x建設(shè) —組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 x建設(shè)的組織形成有其特殊性：先有局、后有總公司，各局獨立運作能力很強，而總公司相對較弱 ? 50年歷史 ? 地理分布較散 ? 獨立運作 ? 品牌和區(qū)域優(yōu)勢 ? 20年歷史 ? 股份公司成立不到一年 各局 總公司 —x建設(shè) —組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 各分公司業(yè)務(wù)構(gòu)成基本相似 20xx年本部和各分公司收入構(gòu)成比例 61%70%63%89%100%58%69%0%20%40%60%80%100%一分 二分 三分 四分 五分 北京分 合計其他微波衛(wèi)星移動機站設(shè)備安裝線路資料來源： x建設(shè)內(nèi)部統(tǒng)計 —x建設(shè) —組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 各分公司的組織結(jié)構(gòu)基本雷同，市場也都是面向全國，營銷機構(gòu)重疊 一分 二分 三分 四分 五分 北分 北京市 ● ● ● ● 上海市 ● ● 天津 ● ● 廣東 ● ● ● ● 福建 ● ● ● ● ● 江蘇 ● ● ● ● 安徽 ● ● ● ● 湖南 ● ● 西北 ● ● ● ● 山西 ● ● 遼寧 ● ● ● 內(nèi)蒙古 ● ● ● 云南 ● ● ● 一分 一分 二分 三分 四分 五分 北分 重慶 ● 新疆 ● 河北 ● ● 四川 ● ● 浙江 ● ● 貴州 ● 廣西 ● ● 西藏 ● 江西 ● 海南 ● 湖北 ● ● 山東 ● ● ● 河南 ● 資料來源：根據(jù) x建設(shè)市場部提供資料 x建設(shè)各分公司市場營銷機構(gòu)地理發(fā)布狀況 —x建設(shè) —組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 分公司獨立運作能力強，本部對分公司實行充分放權(quán)的管理模式 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 管理方法 決策制定 分公司作決策 總部作決策 權(quán)威型 命令型 告知型 顧問型 合作型 控制型管理 授權(quán)型管理 例外管理 放權(quán)型管理 下屬的決策權(quán)很小 通過預(yù)算制定以及目標(biāo)管理來控制，但不作直接影響 各自出預(yù)算，經(jīng)總部批準(zhǔn)后即生效，下屬承擔(dān)更多的職責(zé) 本部能力 分公司能力 —x建設(shè) —組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 —x建設(shè) —組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 —x建設(shè) —組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 小結(jié)：在獲取改制潛在利益的同時， x建設(shè)亟待解決在目前轉(zhuǎn)型期間所面臨的一些問題 1. 各分子公司業(yè)務(wù)基本雷同，都面向全國市場，獨立運作，造成 資源分散 2. 由子公司變成分公司，責(zé)權(quán)利未明，分公司陷入迷失，進(jìn)而 失去了責(zé)任感 3. 各分公司失去了長期積累形成的、獨有的品牌和 區(qū)域優(yōu)勢 4. 由 6家具有一級資質(zhì)的分公司變成本部 1家單位投標(biāo)，有失去部分 市場 的可能，這給本來已吃不飽的 x建設(shè)帶來風(fēng)險 5. 本部 資源與能力有限，在一段時期內(nèi)難以承擔(dān)獨立運作的功能 6. 分局與分公司職責(zé)不清，作為經(jīng)營主體的分公司 受到牽制 ，精力分散 1. 如何加強本部的戰(zhàn)略地位，發(fā)揮 協(xié)同效應(yīng) ？ 2. 同時，如何 保留 原有積累的優(yōu)勢？ 3. 如何合理集權(quán)與分權(quán)，保持各基層公司 積極性 ？ —x建設(shè) —組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 導(dǎo)讀 結(jié)論 現(xiàn)狀分析 x建設(shè)目前處于關(guān)鍵的轉(zhuǎn)型期 市場環(huán)境的變化對組織提出新的要求 主要業(yè)務(wù)流程分析 戰(zhàn)略匹配 組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的總體原則 組織結(jié)構(gòu)和功能定位 各部門部門職能、崗位設(shè)置與考核 —x建設(shè) —組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 x建設(shè)目前仍以線路業(yè)務(wù)為主，業(yè)務(wù)單一 69% 16% 12% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 移動機站 設(shè)備安裝 線路 20xx年 x建設(shè)各項業(yè)務(wù)收入構(gòu)成比例 —x建設(shè) —組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 “十五”期間線路業(yè)務(wù)的干線工程量趨于飽和、市場向地方網(wǎng)轉(zhuǎn)移 ―十五 ” 規(guī)劃我國光纜敷設(shè)長度預(yù)測（萬公里） 82 100 105 125 158 176 206 230 250 15 20 22 29 40 42 46 48 50 0 50 100 150 200 250 300 1997年 1998年 1999年 20xx年 20xx年 20xx年 E 20xx年 E 20xx年 E 20xx年 E 光纜總長度 長途干線光纜 資料來源：信息產(chǎn)業(yè)部 —x建設(shè) —組織結(jié)
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