雀巢公司戰(zhàn)略管理(已修改)
2025-10-17 08:29 本頁(yè)面
【正文】 雀巢公司戰(zhàn)略管理 一、戰(zhàn)略選擇 二、戰(zhàn)略分析 外部（宏觀）成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略 內(nèi)部（微觀）產(chǎn)品的生命周期 資源與能力價(jià)值鏈分析 三、戰(zhàn)略實(shí)施 一、 戰(zhàn)略選擇 在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè) 只有持續(xù)發(fā)展才能鞏固和增強(qiáng)在市場(chǎng)中的相對(duì)地位。企業(yè)發(fā)展總體來看有 兩種途徑可以選擇：一是通過自身內(nèi)部積累擴(kuò)大生產(chǎn)能力；二是通過外部并購(gòu)或戰(zhàn)略聯(lián)盟實(shí)現(xiàn)外延成長(zhǎng)。 通過最近幾年的新聞可以看到，雀巢恰恰是通過并購(gòu)這個(gè)途徑來不斷提高自身的價(jià)值。從 1985 年到 2020 年這 15 年中，雀巢總共花了 260 億美元購(gòu)買其他的企業(yè)。進(jìn)入中國(guó)之后，競(jìng)爭(zhēng)的壓力讓雀巢不敢小視：在跨國(guó)品牌方面，雀巢要面對(duì)聯(lián)合利華、卡夫、可口可樂等老牌競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的正面競(jìng)爭(zhēng)；在本土品牌方面，雀巢則要面對(duì)蒙牛、伊利、娃哈哈等本土品牌的追趕，而且本土企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力不斷加強(qiáng)，發(fā)展也很快，對(duì)消費(fèi)者的需求有非?？斓姆磻?yīng)。為了應(yīng)對(duì)不斷激烈的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，雀巢在中國(guó)加大了并購(gòu)的步伐，不斷吃下本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，進(jìn)行快速地壟斷市場(chǎng)。在中國(guó)這樣一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)日益復(fù)雜、市場(chǎng)壁壘森嚴(yán)的市場(chǎng)中，投資并購(gòu)是雀巢的迅速切入市場(chǎng)的有效方法。從戰(zhàn)略考慮的角度看，雀巢在中國(guó)的大舉投資與并購(gòu)，主要出于以下三方面的原因： 彌補(bǔ)企業(yè)資源或經(jīng)驗(yàn)的不足，讓企業(yè)獲得快速的增長(zhǎng)。 抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)攻。雀巢通過長(zhǎng)期的收購(gòu)，可以不斷擴(kuò)大自己在不同產(chǎn)品種類上市場(chǎng)份額及實(shí)力，從而有效抵制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻。 進(jìn)入新興行業(yè)、市場(chǎng)的 有效方式。作為奶制品起家的跨國(guó)巨頭，雀巢在長(zhǎng)達(dá) 130多年的發(fā)展歷史中，生產(chǎn)的產(chǎn)品種類不斷增多，所進(jìn)入的新興市場(chǎng)也不斷擴(kuò)展。雀巢要打破不同國(guó)家、地區(qū)之間的經(jīng)濟(jì)壁壘及進(jìn)入門檻，并購(gòu)是最有效的方式。通過本土化的并購(gòu)或合資，雀巢可以迅速獲得市場(chǎng)的份額。 雀巢公司用一路并購(gòu)的方式確定了自己行業(yè)的地位。 2020 年 4 月 23 日，雀巢宣布以 億美元收購(gòu)輝瑞公司的嬰幼兒營(yíng)養(yǎng)部門（核心資產(chǎn)是惠氏奶粉）。2020 年 4 月，收購(gòu)國(guó)內(nèi)蛋白飲料和八寶粥市場(chǎng)份額最大的廈門銀鷺； 12 月以 17億美元收購(gòu)糖果業(yè)的本土老大徐福記 60%股權(quán)， 并借此一躍超過瑪氏成為中國(guó)糖果和巧克力行業(yè)的第一。 雀巢的大手筆并不是為了盲目增加規(guī)模或者搶奪市場(chǎng)地位而進(jìn)行的。雀巢的并購(gòu)背后只有兩個(gè)邏輯：雀巢是為了建立在中國(guó)的五大重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的戰(zhàn)略意圖而進(jìn)行并購(gòu)；雀巢是為了彌補(bǔ)自身在中國(guó)市場(chǎng)本土化和渠道縱深不足而進(jìn)行并購(gòu)。相比于眾多國(guó)際巨頭的雪藏或消滅國(guó)內(nèi)品牌、統(tǒng)一化運(yùn)作體系，雀巢往往習(xí)慣于采取品牌保留、團(tuán)隊(duì)保留、運(yùn)作相對(duì)獨(dú)立的方式。這樣的方式有助于構(gòu)筑雀巢在中國(guó)的正面形象，不求好大喜功，而是長(zhǎng)久地精耕中國(guó)市場(chǎng)。此外，雀巢在本土化方面相較其他外資公司更為成熟。雀巢在共贏 的本土化發(fā)展策略上做得更好，愿意大投入來解決從人才培育、市場(chǎng)培育到原材料供應(yīng)的問題。在選定合作伙伴后一般會(huì)保留對(duì)方的品牌、管理團(tuán)隊(duì)，選擇行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)，不是為消滅對(duì)手，而是要借勢(shì)本土企業(yè)的渠道優(yōu)勢(shì)和用戶資源，快速提升市場(chǎng)份額，實(shí)現(xiàn)多方共贏，這種共贏的態(tài)度利于雀巢在政府和消費(fèi)者中樹立正面的外資企業(yè)形象，有助于其獲得市場(chǎng)準(zhǔn)入證。 徐福記、銀鷺、云南大山，這三家企業(yè)都是在企業(yè)發(fā)展正常之時(shí)，將企業(yè)控股權(quán)轉(zhuǎn)手雀巢，而且都希望被收購(gòu)后，依然能保持企業(yè)原有品牌、運(yùn)營(yíng)的獨(dú)立性。促使他們選擇雀巢的，除了后者能提供企業(yè)發(fā)展需要 的資金、研發(fā)、管理支持外，還因?yàn)樗麄儚娜赋策^去的收購(gòu)策略中，看到了被收購(gòu)后
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