【正文】 226 施工項目管理 目 錄 第一章 施工項目管理概述 …………………………………………… 227 第二章 施工項目經(jīng)理與施工項目經(jīng)理部 …………………………… 235 第三章 項目管理實施規(guī)劃 ………………………… ……………… 242 第四章 施工項目管理的實施 ……………………………………… 246 第五章 交工與項目的考核、評價 ………………………………… 259 226 第一章 施工項目管理概述 第一節(jié) 施工項目管理在我國的興起和發(fā)展 一、施工管理與施工項目管理 施工管理是指以施工企業(yè)為運行主 體的根據(jù)基本建設(shè)計劃和經(jīng)過批準的設(shè)計文件，按照工程建設(shè)施工合同的要求，對建筑安裝活動進行的計劃、組織、指揮、監(jiān)督和調(diào)節(jié)等工作。 過去我們長期處于計劃經(jīng)濟體制下，施工管理體制存在著較大弊端，形成了違背經(jīng)濟規(guī)律的一些誤區(qū)，如違背基本建設(shè)程序、盲目追求進度而忽視成本和質(zhì)量等。在施工管理上也存在：以固定的施工企業(yè)建制上項目，生產(chǎn)要素固化，效率低下、資源浪費；施工企業(yè)逐級按行政層次指揮施工生產(chǎn)，管理的對象是一級級的行政單位，而不是針對施工項目；缺乏明確的責(zé)任主體，沒有建立獨立的核算體系，造成不計成本的現(xiàn)象嚴重。 在社 會主義市場經(jīng)濟體制下，傳統(tǒng)的施工管理形態(tài)必須進行改革，必須尋求一條能夠適應(yīng)社會經(jīng)濟環(huán)境變化，能夠與國際先進管理方法接軌、提高和解放施工企業(yè)生產(chǎn)力的改革之路。施工項目管理是施工管理的新體制，是現(xiàn)代化的施工管理，推行施工項目管理就是改革傳統(tǒng)的施工管理之路。現(xiàn)在講述施工管理，主要就是講施工項目管理。 二 、“魯布革沖擊”與現(xiàn)代施工項目管理體制的引入 現(xiàn)代施工項目管理是在改革開放，推行工程招標投標制的時代背景下，總結(jié)和推廣魯布革工程管理經(jīng)驗而展開的。 ㈠、魯布革工程簡介 魯布革工程是我國第一個利用世界銀行貸款的大型水 電工程。魯布革水電站位于云南省羅平縣與貴州省興義縣交界處，系紅水河流域南盤江支流黃泥河最下游的一個梯級電站。裝機為 4臺 15萬千瓦的發(fā)電機組，總?cè)萘繛?60 萬千瓦，年發(fā)電量 億度，工程概算總投資 億元。該工程包括首部樞紐、引水系統(tǒng)、廠里樞紐三大子系統(tǒng)。根據(jù)世界銀行規(guī)定，使用該行貸款建造大型工程或購買大型設(shè)備，都要進行國際性競爭招標，從世界銀行各成員國中選擇承包商。引水系統(tǒng)工程由水電部委托中國技術(shù)進出口公司，于 1982年組織了國際招標，標底為 14958萬元。當(dāng)時國際上 8家大承包商進行了投標，最后，日本大 成公司以低于標底 %的 8463 萬元標價中標，比我國參加投標的水電 14工程局與外國聯(lián)營的投標體投標標價低 3600萬元，形成了相當(dāng)大的反差。 日本大成公司建立了精干的管理機構(gòu)和嚴密的勞動組織。把“現(xiàn)場第一”作為管理機構(gòu)的工作宗旨，只派遣 30 多名管理人員、技術(shù)人員組成“魯布革工程事務(wù)所”，全權(quán)負責(zé)該項工程，從所長到課、系長，人財物統(tǒng)管，各司其職，有職有權(quán)，組織指揮得力。作業(yè)層勞務(wù)人員仍從我國水電 14局就地招聘，按照“先培訓(xùn)、考核，后上崗作業(yè)”的辦法，組織成 300~500 人的精干作業(yè)層。按一專多能、工種配套 、混合編班、工班搭接的原則合理使用勞務(wù)作業(yè)人員。按照現(xiàn)代項目管理的組織和方法，組織均衡施工，取得了項目的巨大成功。引水系統(tǒng)工程的引水隧洞，總長 9382米（其中水電 14 局先期掘進近 600 米，大成公司實際承包 8782 米），襯砌后內(nèi)徑 8米。引水系統(tǒng)工程 1984 年11 月 24 日正式開工，引水隧洞單口單工作面月掘進平均 ，月襯砌平均 220 米，相當(dāng)于當(dāng) 227 時國內(nèi)施工水平的 2 至 3 倍；單口單工作面最高月掘進 ，最高月襯砌 285 米，均超過了日本的最高記錄，達到了鉆爆法施工的世界先進水平。全員勞動生產(chǎn)率為 萬元 /人年，原計劃1988年 12月完工，實際工程進度提前 5個月。 ㈡、大成的管理經(jīng)驗及引發(fā)的思考 大成公司采用施工項目管理組織施工的經(jīng)驗和做法主要有以下幾點： —— 工程建設(shè)實行全過程的總承包方式，實施現(xiàn)代項目管理。 —— 通過精干的管理機構(gòu)和靈活的勞動組織，在勞務(wù)工人中培訓(xùn)使用多面手，減少勞務(wù)定員，提高施工生產(chǎn)效率。 —— 講求綜合的經(jīng)濟效益，科學(xué)組織施工。 —— 精心選型、配套設(shè)備。重要設(shè)備不配備備用設(shè)備；采用合理的施工措施，減少設(shè)備配備（如運輸車輛過洞口二次倒運出渣，提高利用率，實現(xiàn)車輛配備總量減少）。 — — 采用科學(xué)的施工方法和措施，科學(xué)組織施工。如采用園形斷面一次開挖成型，比國內(nèi)傳統(tǒng)馬蹄形斷面開挖做法，砍掉不必要的無效工程量；控制徑向超控量和混凝土襯砌量，減少開挖費用和混凝土襯砌費用。 —— 精打細算、控制消耗。采用各種措施節(jié)省水泥、炸藥、木材等消耗的費用。 大成公司所承包的魯布革引水隧洞工程的進度之快，作業(yè)安全和工程質(zhì)量之好，是國內(nèi)隧洞施工中少見的。同時，通過上面所述的對人、機械設(shè)備、施工技術(shù)、施工設(shè)計等方面的措施，也取得了顯著的經(jīng)濟效益和綜合效益。據(jù)測算，在工程施工中共節(jié)約費用達 4297萬元。 魯布革工程 猶如一個強大的沖擊波，對我國傳統(tǒng)的在計劃經(jīng)濟體制下的施工管理形態(tài)產(chǎn)生了巨大的撞擊；一是撞擊了傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素固化、固定建制的施工企業(yè)組織形式；二是撞擊了不計成本、不講經(jīng)濟核算的管理方式；三是撞擊了不按項目需求、企業(yè)整體上項目的“拉家?guī)Э凇钡男实拖?、資源浪費的落后流動方式。這些撞擊，引發(fā)了思考，推動了施工管理體制的改革，施工項目管理的新體制運應(yīng)而生。 三、 施工項目管理在我國的發(fā)展階段 施工項目管理在我國的發(fā)展經(jīng)歷了四個階段。 ㈠、施工項目管理模式的引進、研究探索和試驗階段。大致時段可由 1984年工程建設(shè)實行招 投標制至 1986年國家計委推廣魯布革工程管理經(jīng)驗介定。 我國在計劃經(jīng)濟體制下，雖然進行了大規(guī)模的工程建設(shè)，進行過成功的項目管理的實踐活動，但這些活動并沒有上升成為工程項目管理理論和科學(xué)，在工程項目管理科學(xué)理論上還是一片盲區(qū)，更談不上按工程項目管理的模式組織施工。在改革、開放的經(jīng)濟環(huán)境下，計劃經(jīng)濟體制的工程建設(shè)的弊端逐漸顯現(xiàn)出來。而此時，現(xiàn)代項目管理的理論和做法，隨著大型成套項目的引進和施工建設(shè)，也開始傳入，一些國外專家、學(xué)者也到我國進行項目管理的講學(xué)和交流。 1984年，我國工程建設(shè)實行招標投標制，建筑市場開 始形成，作為市場經(jīng)濟下的工程項目管理理論，有了滋生的“土壤”。而魯布革工程管理的經(jīng)驗，無疑是一個典型的示范和生動的教材，“魯布革沖擊”給我們震撼，引起我 228 們的關(guān)注，帶來了深思，國務(wù)院高度重視，指示國家計委總結(jié)魯布革經(jīng)驗，改革當(dāng)時建筑施工企業(yè)體制中不適應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展的方面。提出要借鑒國外先進經(jīng)驗對中國的施工管理體制進行改革，并以國家計委施工局為牽頭單位組織當(dāng)時的國家計委、勞動人事部、建設(shè)銀行、國家工商行政管理局抓這項工作。 ㈡、推行“項目法施工”為標志的施工企業(yè)總體改革試點階段。是從 1987年國家計委等五部委聯(lián)合 頒發(fā)的計施（ 1987） 2021號文件《關(guān)于批準第一批推廣魯布革工程管理經(jīng)驗試點企業(yè)有關(guān)問題的通知》為起點，到 1993年內(nèi)蒙古呼市會議為止。 建設(shè)部提出在施工企業(yè)中以“項目法施工”為突破口進行企業(yè)內(nèi)部配套改革。建設(shè)部提出并推行“項目法施工”理論，其內(nèi)涵包括了兩個方面的含義：一是轉(zhuǎn)換建筑施工企業(yè)的經(jīng)營機制，二是加強施工項目管理，目的是建立以施工項目管理為核心的企業(yè)經(jīng)營管理體制。在當(dāng)時的條件下，是我國施工管理體制改革實踐同國際工程項目管理經(jīng)驗相結(jié)合的產(chǎn)物，從建筑施工企業(yè)的特點出發(fā)，通過內(nèi)部改革，實現(xiàn)勞動者、施工生 產(chǎn)機具和勞動對象三大生產(chǎn)要素在施工項目上實現(xiàn)優(yōu)化配置和動態(tài)管理。 到 1993年，建設(shè)部在內(nèi)蒙古召開了“項目法施工”試點工作的總結(jié)交流大會。會議上提出了要在全國推廣“項目法施工”，將原 18家試點企業(yè)擴大到 50家，并制定了“分類指導(dǎo)、專題突破、分步實施、全面深化施工管理體制改革工作”的指導(dǎo)意見，使“項目法施工”走上一個新臺階。 ㈢、全面推廣和深化項目管理階段。這個階段以 1994年建設(shè)部在九江召開的工程項目管理工作會議為起點，到 1997 年西安項目管理工作會議推出學(xué)習(xí)全國優(yōu)秀項目經(jīng)理范玉恕先進事跡為終結(jié)點。 在九江 會議上，確定不再提“項目法施工”這個稱謂，而統(tǒng)一提“項目管理”或“施工項目管理”。一是“項目法施工”的概念，在理論上和理解上都容易產(chǎn)生誤解和混淆。二是為了使項目管理進一步深化，促使施工項目管理的開展。三是同國際慣例相接軌。這階段中，建設(shè)部頒發(fā)了《關(guān)于推行項目管理的指導(dǎo)意見》，政府主管部門圍繞建立現(xiàn)代企業(yè)制度，按照國際慣例對推行項目管理做大量的調(diào)查研究和系統(tǒng)的、科學(xué)的總結(jié)，并從理論和實踐高度上，進一步明確了推行項目管理的指導(dǎo)思想、意義、目的及運作方式。 ㈣、深化和規(guī)范項目管理階段。這是從 1997年西安會議為起 點，到現(xiàn)在。 特別是 1999年以來建設(shè)部委托項目管理委員會多次召開專題研討會，圍繞推行項目管理中存在問題，就進一步深化和規(guī)范項目管理進行了深入的研討。并就項目部的建立及其與企業(yè)的關(guān)系、項目經(jīng)理與企業(yè)法人代表之間的關(guān)系，項目經(jīng)理地位以及責(zé)權(quán)利的確立等問題形成了規(guī)范性意見。最近，建設(shè)部委托項目管理委員會起草編制了《建設(shè)工程施工項目管理規(guī)程》，預(yù)計 2021 年底可以出臺，頒布施行?！督ㄖこ淌┕ろ椖抗芾硪?guī)程》的出臺和實施，必然會促進施工項目管理科學(xué)化、規(guī)范化、法制化，適應(yīng)建筑市場進行機制的需要，加快與國際慣例接軌的 步伐。 第二節(jié) 施工項目管理簡介 229 一、施工項目管理的基本概念和術(shù)語 ㈠、與項目管理概念有關(guān)的術(shù)語 1．項目 Project 為了實現(xiàn)規(guī)定目標，按限定時間，限定資源和限定質(zhì)量標準等約束條件完成的，由一系列相互協(xié)調(diào)和受控的活動組成的一次性過程。 這個概念強調(diào)以下幾點： ⑴項目是由若干個受控活動組成的過程。按 ISO9000，過程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動。 ⑵項目的一次性。也可稱為單件性。指的是沒有與此完全相同的另一項目，其不同點表現(xiàn)在任務(wù)本身與最終結(jié)果上。這個過程不重復(fù)，不可逆。 ⑶項目 有明確的目標。項目的目標有成果性目標和約束性目標。成果性目標是指項目的成果或結(jié)果，即規(guī)定的目標 —— 有功能性要求的工程，如一座鋼廠的煉鋼能力及其技術(shù)經(jīng)濟指標。約束性目標是指限制條件，即限定的時間、資源和質(zhì)量標準的限制條件。 2．施工項目 Construction Project 建設(shè)工程的施工管理過程和最終成果。 施工項目是建筑施工企業(yè)對一個建筑產(chǎn)品的施工過程及成果，也就是建筑施工企業(yè)的生產(chǎn)對象。具有三個特征： ⑴是建設(shè)項目工程的施工管理過程和成果的統(tǒng)一。 ⑵以建筑施工企業(yè)為管理主體。 ⑶該任務(wù)的范圍是由工 程承包合同界定的。但只有單位工程、單項工程和建設(shè)項目的施工才談得上是項目，因為單位工程才是建筑施工企業(yè)的產(chǎn)品。 3．項目管理 Project Management 為確保項目總體目標的優(yōu)化實現(xiàn)所進行的全過程、全方位的策劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)。 4．施工項目管理 Construction Project Management 承包人為履行施工合同，根據(jù)經(jīng)營方針，在實施項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成本核算制的前提下，應(yīng)用科學(xué)的管理方法，對施工項目進行的策劃、組織、指揮、控制、協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理活動。 這個概念說 明： ⑴管理主體是承包人，即建筑施工企業(yè)。不是項目經(jīng)理部，后者僅是部分過程的實施。 ⑵管理依據(jù)是施工合同和承包人的經(jīng)營方針。 ⑶管理活動的主要前提是“兩制”。 ⑷管理的對象是施工項目，管理活動過程有策劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)。 ⑸強調(diào)施工項目管理是一個系統(tǒng)管理活動。 ㈡、與項目管理內(nèi)容有關(guān)的術(shù)語 1．項目經(jīng)理責(zé)任制 Responsibility System of Construction Project Manager 承包人實行以項目經(jīng)理為責(zé)任主體的施工項目全過程管理目標責(zé)任制度。 2．項 目成本核算制 Cost Calculation System of Construction Project 有關(guān)項目成 230 本核算原則、范圍、程序、方法、責(zé)任及要求的管理制度。 二、 項目周期與項目階段 ㈠、項目周期 項目周期又稱項目生命周期，即項目的全過程。項目概念的提出和決策標志著項目形成或誕生，項目目標的實現(xiàn)就是項目的終結(jié)。項目的整個周期可以劃分為若干階段，每個階段都具有不同的階段性目標，需要投入不同的資源，具有不同的管理特點和工作性質(zhì)，都對實現(xiàn)項目的總目標起到重要作用。各階段之間既有清楚的界限 ，又相互銜接不可間斷。 ㈡、建設(shè)項目階段 1．國外建設(shè)項目階段及項目里程碑簡介 國外工程建設(shè)程序大致可分為四個階段，如下： ⑴項目決策階段 本階段的主要目標是通過投資機會的選擇、可行性研究、項目評估和報請主管部門審批，對項目投資的必要性、可能性，以及為什么要投資、何時投資、如何實施等重大問題，進行科學(xué)論證和多方案比較。也即是為作投資前期準備而進行機會研究、初步可行性研究和可行性研究。本階段工作量不大，但是投資決策卻是投資者最重視的，因為它對項目的長遠經(jīng)濟效益和戰(zhàn)略方向起決定作用。 ⑵項目組織、計劃與設(shè)計階段 本階段的主要工作包括： ①項目初步設(shè)計和施工圖設(shè)計。 ②項目招標及承包商的選定。 ③簽訂項目承包合同。 ④項目實施總體計劃的制定。 ⑤項目征地及建設(shè)