【正文】 226 施工項(xiàng)目管理 目 錄 第一章 施工項(xiàng)目管理概述 …………………………………………… 227 第二章 施工項(xiàng)目經(jīng)理與施工項(xiàng)目經(jīng)理部 …………………………… 235 第三章 項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃 ………………………… ……………… 242 第四章 施工項(xiàng)目管理的實(shí)施 ……………………………………… 246 第五章 交工與項(xiàng)目的考核、評(píng)價(jià) ………………………………… 259 226 第一章 施工項(xiàng)目管理概述 第一節(jié) 施工項(xiàng)目管理在我國(guó)的興起和發(fā)展 一、施工管理與施工項(xiàng)目管理 施工管理是指以施工企業(yè)為運(yùn)行主 體的根據(jù)基本建設(shè)計(jì)劃和經(jīng)過批準(zhǔn)的設(shè)計(jì)文件，按照工程建設(shè)施工合同的要求，對(duì)建筑安裝活動(dòng)進(jìn)行的計(jì)劃、組織、指揮、監(jiān)督和調(diào)節(jié)等工作。 過去我們長(zhǎng)期處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，施工管理體制存在著較大弊端，形成了違背經(jīng)濟(jì)規(guī)律的一些誤區(qū)，如違背基本建設(shè)程序、盲目追求進(jìn)度而忽視成本和質(zhì)量等。在施工管理上也存在：以固定的施工企業(yè)建制上項(xiàng)目，生產(chǎn)要素固化，效率低下、資源浪費(fèi)；施工企業(yè)逐級(jí)按行政層次指揮施工生產(chǎn)，管理的對(duì)象是一級(jí)級(jí)的行政單位，而不是針對(duì)施工項(xiàng)目；缺乏明確的責(zé)任主體，沒有建立獨(dú)立的核算體系，造成不計(jì)成本的現(xiàn)象嚴(yán)重。 在社 會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，傳統(tǒng)的施工管理形態(tài)必須進(jìn)行改革，必須尋求一條能夠適應(yīng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化，能夠與國(guó)際先進(jìn)管理方法接軌、提高和解放施工企業(yè)生產(chǎn)力的改革之路。施工項(xiàng)目管理是施工管理的新體制，是現(xiàn)代化的施工管理，推行施工項(xiàng)目管理就是改革傳統(tǒng)的施工管理之路?，F(xiàn)在講述施工管理，主要就是講施工項(xiàng)目管理。 二 、“魯布革沖擊”與現(xiàn)代施工項(xiàng)目管理體制的引入 現(xiàn)代施工項(xiàng)目管理是在改革開放，推行工程招標(biāo)投標(biāo)制的時(shí)代背景下，總結(jié)和推廣魯布革工程管理經(jīng)驗(yàn)而展開的。 ㈠、魯布革工程簡(jiǎn)介 魯布革工程是我國(guó)第一個(gè)利用世界銀行貸款的大型水 電工程。魯布革水電站位于云南省羅平縣與貴州省興義縣交界處，系紅水河流域南盤江支流黃泥河最下游的一個(gè)梯級(jí)電站。裝機(jī)為 4臺(tái) 15萬(wàn)千瓦的發(fā)電機(jī)組，總?cè)萘繛?60 萬(wàn)千瓦，年發(fā)電量 億度，工程概算總投資 億元。該工程包括首部樞紐、引水系統(tǒng)、廠里樞紐三大子系統(tǒng)。根據(jù)世界銀行規(guī)定，使用該行貸款建造大型工程或購(gòu)買大型設(shè)備，都要進(jìn)行國(guó)際性競(jìng)爭(zhēng)招標(biāo)，從世界銀行各成員國(guó)中選擇承包商。引水系統(tǒng)工程由水電部委托中國(guó)技術(shù)進(jìn)出口公司，于 1982年組織了國(guó)際招標(biāo)，標(biāo)底為 14958萬(wàn)元。當(dāng)時(shí)國(guó)際上 8家大承包商進(jìn)行了投標(biāo)，最后，日本大 成公司以低于標(biāo)底 %的 8463 萬(wàn)元標(biāo)價(jià)中標(biāo)，比我國(guó)參加投標(biāo)的水電 14工程局與外國(guó)聯(lián)營(yíng)的投標(biāo)體投標(biāo)標(biāo)價(jià)低 3600萬(wàn)元，形成了相當(dāng)大的反差。 日本大成公司建立了精干的管理機(jī)構(gòu)和嚴(yán)密的勞動(dòng)組織。把“現(xiàn)場(chǎng)第一”作為管理機(jī)構(gòu)的工作宗旨，只派遣 30 多名管理人員、技術(shù)人員組成“魯布革工程事務(wù)所”，全權(quán)負(fù)責(zé)該項(xiàng)工程，從所長(zhǎng)到課、系長(zhǎng)，人財(cái)物統(tǒng)管，各司其職，有職有權(quán)，組織指揮得力。作業(yè)層勞務(wù)人員仍從我國(guó)水電 14局就地招聘，按照“先培訓(xùn)、考核，后上崗作業(yè)”的辦法，組織成 300~500 人的精干作業(yè)層。按一專多能、工種配套 、混合編班、工班搭接的原則合理使用勞務(wù)作業(yè)人員。按照現(xiàn)代項(xiàng)目管理的組織和方法，組織均衡施工，取得了項(xiàng)目的巨大成功。引水系統(tǒng)工程的引水隧洞，總長(zhǎng) 9382米（其中水電 14 局先期掘進(jìn)近 600 米，大成公司實(shí)際承包 8782 米），襯砌后內(nèi)徑 8米。引水系統(tǒng)工程 1984 年11 月 24 日正式開工，引水隧洞單口單工作面月掘進(jìn)平均 ，月襯砌平均 220 米，相當(dāng)于當(dāng) 227 時(shí)國(guó)內(nèi)施工水平的 2 至 3 倍；單口單工作面最高月掘進(jìn) ，最高月襯砌 285 米，均超過了日本的最高記錄，達(dá)到了鉆爆法施工的世界先進(jìn)水平。全員勞動(dòng)生產(chǎn)率為 萬(wàn)元 /人年，原計(jì)劃1988年 12月完工，實(shí)際工程進(jìn)度提前 5個(gè)月。 ㈡、大成的管理經(jīng)驗(yàn)及引發(fā)的思考 大成公司采用施工項(xiàng)目管理組織施工的經(jīng)驗(yàn)和做法主要有以下幾點(diǎn)： —— 工程建設(shè)實(shí)行全過程的總承包方式，實(shí)施現(xiàn)代項(xiàng)目管理。 —— 通過精干的管理機(jī)構(gòu)和靈活的勞動(dòng)組織，在勞務(wù)工人中培訓(xùn)使用多面手，減少勞務(wù)定員，提高施工生產(chǎn)效率。 —— 講求綜合的經(jīng)濟(jì)效益，科學(xué)組織施工。 —— 精心選型、配套設(shè)備。重要設(shè)備不配備備用設(shè)備；采用合理的施工措施，減少設(shè)備配備（如運(yùn)輸車輛過洞口二次倒運(yùn)出渣，提高利用率，實(shí)現(xiàn)車輛配備總量減少）。 — — 采用科學(xué)的施工方法和措施，科學(xué)組織施工。如采用園形斷面一次開挖成型，比國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)馬蹄形斷面開挖做法，砍掉不必要的無效工程量；控制徑向超控量和混凝土襯砌量，減少開挖費(fèi)用和混凝土襯砌費(fèi)用。 —— 精打細(xì)算、控制消耗。采用各種措施節(jié)省水泥、炸藥、木材等消耗的費(fèi)用。 大成公司所承包的魯布革引水隧洞工程的進(jìn)度之快，作業(yè)安全和工程質(zhì)量之好，是國(guó)內(nèi)隧洞施工中少見的。同時(shí)，通過上面所述的對(duì)人、機(jī)械設(shè)備、施工技術(shù)、施工設(shè)計(jì)等方面的措施，也取得了顯著的經(jīng)濟(jì)效益和綜合效益。據(jù)測(cè)算，在工程施工中共節(jié)約費(fèi)用達(dá) 4297萬(wàn)元。 魯布革工程 猶如一個(gè)強(qiáng)大的沖擊波，對(duì)我國(guó)傳統(tǒng)的在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的施工管理形態(tài)產(chǎn)生了巨大的撞擊；一是撞擊了傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素固化、固定建制的施工企業(yè)組織形式；二是撞擊了不計(jì)成本、不講經(jīng)濟(jì)核算的管理方式；三是撞擊了不按項(xiàng)目需求、企業(yè)整體上項(xiàng)目的“拉家?guī)Э凇钡男实拖?、資源浪費(fèi)的落后流動(dòng)方式。這些撞擊，引發(fā)了思考，推動(dòng)了施工管理體制的改革，施工項(xiàng)目管理的新體制運(yùn)應(yīng)而生。 三、 施工項(xiàng)目管理在我國(guó)的發(fā)展階段 施工項(xiàng)目管理在我國(guó)的發(fā)展經(jīng)歷了四個(gè)階段。 ㈠、施工項(xiàng)目管理模式的引進(jìn)、研究探索和試驗(yàn)階段。大致時(shí)段可由 1984年工程建設(shè)實(shí)行招 投標(biāo)制至 1986年國(guó)家計(jì)委推廣魯布革工程管理經(jīng)驗(yàn)介定。 我國(guó)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，雖然進(jìn)行了大規(guī)模的工程建設(shè)，進(jìn)行過成功的項(xiàng)目管理的實(shí)踐活動(dòng)，但這些活動(dòng)并沒有上升成為工程項(xiàng)目管理理論和科學(xué)，在工程項(xiàng)目管理科學(xué)理論上還是一片盲區(qū)，更談不上按工程項(xiàng)目管理的模式組織施工。在改革、開放的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的工程建設(shè)的弊端逐漸顯現(xiàn)出來。而此時(shí)，現(xiàn)代項(xiàng)目管理的理論和做法，隨著大型成套項(xiàng)目的引進(jìn)和施工建設(shè)，也開始傳入，一些國(guó)外專家、學(xué)者也到我國(guó)進(jìn)行項(xiàng)目管理的講學(xué)和交流。 1984年，我國(guó)工程建設(shè)實(shí)行招標(biāo)投標(biāo)制，建筑市場(chǎng)開 始形成，作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的工程項(xiàng)目管理理論，有了滋生的“土壤”。而魯布革工程管理的經(jīng)驗(yàn)，無疑是一個(gè)典型的示范和生動(dòng)的教材，“魯布革沖擊”給我們震撼，引起我 228 們的關(guān)注，帶來了深思，國(guó)務(wù)院高度重視，指示國(guó)家計(jì)委總結(jié)魯布革經(jīng)驗(yàn)，改革當(dāng)時(shí)建筑施工企業(yè)體制中不適應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展的方面。提出要借鑒國(guó)外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)對(duì)中國(guó)的施工管理體制進(jìn)行改革，并以國(guó)家計(jì)委施工局為牽頭單位組織當(dāng)時(shí)的國(guó)家計(jì)委、勞動(dòng)人事部、建設(shè)銀行、國(guó)家工商行政管理局抓這項(xiàng)工作。 ㈡、推行“項(xiàng)目法施工”為標(biāo)志的施工企業(yè)總體改革試點(diǎn)階段。是從 1987年國(guó)家計(jì)委等五部委聯(lián)合 頒發(fā)的計(jì)施（ 1987） 2021號(hào)文件《關(guān)于批準(zhǔn)第一批推廣魯布革工程管理經(jīng)驗(yàn)試點(diǎn)企業(yè)有關(guān)問題的通知》為起點(diǎn)，到 1993年內(nèi)蒙古呼市會(huì)議為止。 建設(shè)部提出在施工企業(yè)中以“項(xiàng)目法施工”為突破口進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部配套改革。建設(shè)部提出并推行“項(xiàng)目法施工”理論，其內(nèi)涵包括了兩個(gè)方面的含義：一是轉(zhuǎn)換建筑施工企業(yè)的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，二是加強(qiáng)施工項(xiàng)目管理，目的是建立以施工項(xiàng)目管理為核心的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理體制。在當(dāng)時(shí)的條件下，是我國(guó)施工管理體制改革實(shí)踐同國(guó)際工程項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合的產(chǎn)物，從建筑施工企業(yè)的特點(diǎn)出發(fā)，通過內(nèi)部改革，實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)者、施工生 產(chǎn)機(jī)具和勞動(dòng)對(duì)象三大生產(chǎn)要素在施工項(xiàng)目上實(shí)現(xiàn)優(yōu)化配置和動(dòng)態(tài)管理。 到 1993年，建設(shè)部在內(nèi)蒙古召開了“項(xiàng)目法施工”試點(diǎn)工作的總結(jié)交流大會(huì)。會(huì)議上提出了要在全國(guó)推廣“項(xiàng)目法施工”，將原 18家試點(diǎn)企業(yè)擴(kuò)大到 50家，并制定了“分類指導(dǎo)、專題突破、分步實(shí)施、全面深化施工管理體制改革工作”的指導(dǎo)意見，使“項(xiàng)目法施工”走上一個(gè)新臺(tái)階。 ㈢、全面推廣和深化項(xiàng)目管理階段。這個(gè)階段以 1994年建設(shè)部在九江召開的工程項(xiàng)目管理工作會(huì)議為起點(diǎn)，到 1997 年西安項(xiàng)目管理工作會(huì)議推出學(xué)習(xí)全國(guó)優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理范玉恕先進(jìn)事跡為終結(jié)點(diǎn)。 在九江 會(huì)議上，確定不再提“項(xiàng)目法施工”這個(gè)稱謂，而統(tǒng)一提“項(xiàng)目管理”或“施工項(xiàng)目管理”。一是“項(xiàng)目法施工”的概念，在理論上和理解上都容易產(chǎn)生誤解和混淆。二是為了使項(xiàng)目管理進(jìn)一步深化，促使施工項(xiàng)目管理的開展。三是同國(guó)際慣例相接軌。這階段中，建設(shè)部頒發(fā)了《關(guān)于推行項(xiàng)目管理的指導(dǎo)意見》，政府主管部門圍繞建立現(xiàn)代企業(yè)制度，按照國(guó)際慣例對(duì)推行項(xiàng)目管理做大量的調(diào)查研究和系統(tǒng)的、科學(xué)的總結(jié)，并從理論和實(shí)踐高度上，進(jìn)一步明確了推行項(xiàng)目管理的指導(dǎo)思想、意義、目的及運(yùn)作方式。 ㈣、深化和規(guī)范項(xiàng)目管理階段。這是從 1997年西安會(huì)議為起 點(diǎn)，到現(xiàn)在。 特別是 1999年以來建設(shè)部委托項(xiàng)目管理委員會(huì)多次召開專題研討會(huì)，圍繞推行項(xiàng)目管理中存在問題，就進(jìn)一步深化和規(guī)范項(xiàng)目管理進(jìn)行了深入的研討。并就項(xiàng)目部的建立及其與企業(yè)的關(guān)系、項(xiàng)目經(jīng)理與企業(yè)法人代表之間的關(guān)系，項(xiàng)目經(jīng)理地位以及責(zé)權(quán)利的確立等問題形成了規(guī)范性意見。最近，建設(shè)部委托項(xiàng)目管理委員會(huì)起草編制了《建設(shè)工程施工項(xiàng)目管理規(guī)程》，預(yù)計(jì) 2021 年底可以出臺(tái)，頒布施行?！督ㄖこ淌┕ろ?xiàng)目管理規(guī)程》的出臺(tái)和實(shí)施，必然會(huì)促進(jìn)施工項(xiàng)目管理科學(xué)化、規(guī)范化、法制化，適應(yīng)建筑市場(chǎng)進(jìn)行機(jī)制的需要，加快與國(guó)際慣例接軌的 步伐。 第二節(jié) 施工項(xiàng)目管理簡(jiǎn)介 229 一、施工項(xiàng)目管理的基本概念和術(shù)語(yǔ) ㈠、與項(xiàng)目管理概念有關(guān)的術(shù)語(yǔ) 1．項(xiàng)目 Project 為了實(shí)現(xiàn)規(guī)定目標(biāo)，按限定時(shí)間，限定資源和限定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等約束條件完成的，由一系列相互協(xié)調(diào)和受控的活動(dòng)組成的一次性過程。 這個(gè)概念強(qiáng)調(diào)以下幾點(diǎn)： ⑴項(xiàng)目是由若干個(gè)受控活動(dòng)組成的過程。按 ISO9000，過程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)。 ⑵項(xiàng)目的一次性。也可稱為單件性。指的是沒有與此完全相同的另一項(xiàng)目，其不同點(diǎn)表現(xiàn)在任務(wù)本身與最終結(jié)果上。這個(gè)過程不重復(fù)，不可逆。 ⑶項(xiàng)目 有明確的目標(biāo)。項(xiàng)目的目標(biāo)有成果性目標(biāo)和約束性目標(biāo)。成果性目標(biāo)是指項(xiàng)目的成果或結(jié)果，即規(guī)定的目標(biāo) —— 有功能性要求的工程，如一座鋼廠的煉鋼能力及其技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。約束性目標(biāo)是指限制條件，即限定的時(shí)間、資源和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的限制條件。 2．施工項(xiàng)目 Construction Project 建設(shè)工程的施工管理過程和最終成果。 施工項(xiàng)目是建筑施工企業(yè)對(duì)一個(gè)建筑產(chǎn)品的施工過程及成果，也就是建筑施工企業(yè)的生產(chǎn)對(duì)象。具有三個(gè)特征： ⑴是建設(shè)項(xiàng)目工程的施工管理過程和成果的統(tǒng)一。 ⑵以建筑施工企業(yè)為管理主體。 ⑶該任務(wù)的范圍是由工 程承包合同界定的。但只有單位工程、單項(xiàng)工程和建設(shè)項(xiàng)目的施工才談得上是項(xiàng)目，因?yàn)閱挝还こ滩攀墙ㄖ┕て髽I(yè)的產(chǎn)品。 3．項(xiàng)目管理 Project Management 為確保項(xiàng)目總體目標(biāo)的優(yōu)化實(shí)現(xiàn)所進(jìn)行的全過程、全方位的策劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)。 4．施工項(xiàng)目管理 Construction Project Management 承包人為履行施工合同，根據(jù)經(jīng)營(yíng)方針，在實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制和項(xiàng)目成本核算制的前提下，應(yīng)用科學(xué)的管理方法，對(duì)施工項(xiàng)目進(jìn)行的策劃、組織、指揮、控制、協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理活動(dòng)。 這個(gè)概念說 明： ⑴管理主體是承包人，即建筑施工企業(yè)。不是項(xiàng)目經(jīng)理部，后者僅是部分過程的實(shí)施。 ⑵管理依據(jù)是施工合同和承包人的經(jīng)營(yíng)方針。 ⑶管理活動(dòng)的主要前提是“兩制”。 ⑷管理的對(duì)象是施工項(xiàng)目，管理活動(dòng)過程有策劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)。 ⑸強(qiáng)調(diào)施工項(xiàng)目管理是一個(gè)系統(tǒng)管理活動(dòng)。 ㈡、與項(xiàng)目管理內(nèi)容有關(guān)的術(shù)語(yǔ) 1．項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制 Responsibility System of Construction Project Manager 承包人實(shí)行以項(xiàng)目經(jīng)理為責(zé)任主體的施工項(xiàng)目全過程管理目標(biāo)責(zé)任制度。 2．項(xiàng) 目成本核算制 Cost Calculation System of Construction Project 有關(guān)項(xiàng)目成 230 本核算原則、范圍、程序、方法、責(zé)任及要求的管理制度。 二、 項(xiàng)目周期與項(xiàng)目階段 ㈠、項(xiàng)目周期 項(xiàng)目周期又稱項(xiàng)目生命周期，即項(xiàng)目的全過程。項(xiàng)目概念的提出和決策標(biāo)志著項(xiàng)目形成或誕生，項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就是項(xiàng)目的終結(jié)。項(xiàng)目的整個(gè)周期可以劃分為若干階段，每個(gè)階段都具有不同的階段性目標(biāo)，需要投入不同的資源，具有不同的管理特點(diǎn)和工作性質(zhì)，都對(duì)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的總目標(biāo)起到重要作用。各階段之間既有清楚的界限 ，又相互銜接不可間斷。 ㈡、建設(shè)項(xiàng)目階段 1．國(guó)外建設(shè)項(xiàng)目階段及項(xiàng)目里程碑簡(jiǎn)介 國(guó)外工程建設(shè)程序大致可分為四個(gè)階段，如下： ⑴項(xiàng)目決策階段 本階段的主要目標(biāo)是通過投資機(jī)會(huì)的選擇、可行性研究、項(xiàng)目評(píng)估和報(bào)請(qǐng)主管部門審批，對(duì)項(xiàng)目投資的必要性、可能性，以及為什么要投資、何時(shí)投資、如何實(shí)施等重大問題，進(jìn)行科學(xué)論證和多方案比較。也即是為作投資前期準(zhǔn)備而進(jìn)行機(jī)會(huì)研究、初步可行性研究和可行性研究。本階段工作量不大，但是投資決策卻是投資者最重視的，因?yàn)樗鼘?duì)項(xiàng)目的長(zhǎng)遠(yuǎn)經(jīng)濟(jì)效益和戰(zhàn)略方向起決定作用。 ⑵項(xiàng)目組織、計(jì)劃與設(shè)計(jì)階段 本階段的主要工作包括： ①項(xiàng)目初步設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)。 ②項(xiàng)目招標(biāo)及承包商的選定。 ③簽訂項(xiàng)目承包合同。 ④項(xiàng)目實(shí)施總體計(jì)劃的制定。 ⑤項(xiàng)目征地及建設(shè)